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25.07.2017

Kionix-Gründer: „Zutaten für ein Unicorn sind bei USound da“

Das Grazer Startup USound hat mit seinen Mikrolautsprechern große Pläne. Unterstützt wird das Team gleich von mehreren Pionieren im Bereich der Halbleitertechnologie. Im Advisory Board sitzt auch der US-Serial Entrepreneur und Kionix-Gründer Greg Galvin. Der Brutkasten traf ihn zum Interview.

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Fast jeder hat sie in der Tasche – die Technologie von Kionix. Mit dem mittlerweile verkauften Unternehmen entwickelte Gründer Greg Galvin schon ab den 1990’er-Jahren Sensoren, die auf Halbleitertechnologie basieren. Ausgangspunkt war dabei die US-Eliteuni Cornell, an der Galvin nach wie vor tätig ist. Später entwickelte er mit seinem Team jene Mikro-Sensoren, die Beschleunigung messen können und heute unter anderem in den meisten Smartphones verbaut sind. Galvin gilt damit als Pionier im Halbleiter- bzw. MEMS-Bereich (micro electric mechanical systems).

Nicht nur technologisch, auch wirtschaftlich ist Galvin sehr erfolgreich. Im Jahr 2000 erfolgte der erste große Exit mit Kionix (damals noch auf optische Sensoren spezialisiert). Doch Galvin behielt die Namensrechte und schaffte 2009, nun mit den oben genannten Beschleunigungssensoren, einen zweiten Mega-Exit. Seitdem arbeitet er mit seiner neuen Firma Rheonix in enger Zusammenarbeit mit der Cornell University an Mikro-Sensoren für den Gesundheitsbereich, mit denen Krankheitserreger bestimmt werden können.

Als Teil des Advisory Boards unterstützt Galvin auch das Grazer Startup USound. Das Mikro-Lautsprecher-Unternehmen deckt mit seiner Technologie nach Aussagen von Experten wie Galvin den letzten ungelösten Usecase im MEMS-Bereich ab. Im Interview mit dem Brutkasten erklärt Galvin, wie er USound unterstützt, was im MEMS-Bereich noch zu erwarten ist und welche Strategien sich für DeepTech-Startups anbieten.

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Was hat sie ganz zu Beginn von USound überzeugt?

Herbert. (Anm.: Herbert Gartner, erfolgreicher Gründer im MEMS-Bereich; nun mit eQventure Hauptinvestor bei USound)

Wie es in der Welt der Entrepreneure sehr oft der Fall ist, hatten wir beide schon vor USound geschäftlich viel miteinander zu tun. Wir kennen uns gut. Und wenn dann so ein langjähriger Partner anruft und fragt, ob man bei etwas dabei sein will, sagt man ganz einfach ja. Das basiert auf gegenseitigem Vertrauen und der Erfahrung, die ich mit ihm gemacht habe.

Sie sind Teil des Advisory Boards von USound. Unterstützen Sie das Startup aktiv mit Ihrem Know-how und Ihrem Netzwerk?

Ja, mit meinem Know-how, meinem Netzwerk, meiner Erfahrung. Ich stelle viele Fragen, ob sie dies oder jenes bedacht haben. Ich hatte ja selber ein großes Unternehmen im MEMS-Bereich. Da gibt es zwar technologisch große Unterschiede zu USound, aber eben auch sehr viele Überschneidungen wie gleiche Zulieferer oder Kontakte innerhalb der Branche.

Worin sind sich USound und Ihr früheres Unternehmen Kionix besonders ähnlich?

Der Kern ist: Es sind beides Anbieter von Halbleiter-Bauteilen. Die Produktionsbedingungen sind zwar ähnlich. Aber natürlich nutzt USound auch Materialien mit denen wir nie etwas zu tun hatten und umgekehrt. Also technisch gibt es trotz der gleichen Branche doch gravierende Unterschiede. Aber im Business-Bereich haben wir etwa die gleichen Zulieferer. Und auch die Endkunden sind zu großen Teilen die gleichen. Denn beide Firmen liefern für die Produktion von elektronischen Geräten wie Smartphones zu.

Das bringt uns zum Netzwerk zurück. Haben sie Kontakte zwischen den USound-Foundern und potenziellen Kunden hergestellt?

Nicht direkt.

Haben sie regelmäßige Meetings mit dem Founder-Team?

Wir haben jede zweite Woche eine Telefonkonferenz des Advisory Boards mit den Gründern. Dazu haben wir inzwischen zwei persönliche Treffen pro Jahr festgelegt.

„Es heißt eben ‚Advisory‘. Wir geben Empfehlungen und Meinungen ab. Es ist am Management-Team zu entscheiden, was sie damit machen.“

Generell gefragt: Wie stark sollte der Einfluss des Advisory Boards auf die Entscheidungen eines Startups sein?

Gar nicht. Dafür gibt es das Management-Team. Und auch das Executive Board hat da bestimmte Aufgaben. Es heißt eben „Advisory“. Wir geben Empfehlungen und Meinungen ab. Es ist am Management-Team zu entscheiden, was sie damit machen.

USound ist lange im „Stealth-Modus“ geblieben und erst an die Öffentlichkeit gegangen, als sie schon einen funktionierenden Prototypen hatten. Ist das generell die beste Taktik für DeepTech-Startups?

Das ist einer dieser Fragen, auf die es keine allgemein gültige Antwort gibt. Natürlich hat der „Stealth-Mode“ viele Vorteile. Man hat Zeit, die Fehler auszumerzen, sein eigenes Produkt voll zu verstehen und auf die unterschiedlichsten Usecases zu kommen. Dazu kommt, dass die Welt sehr kompetitiv ist. Es gibt überall intelligente Leute und Kapital. Gute Ideen werden schnell kopiert. Es gibt also viele Gründe im „Stealth-Mode“ zu bleiben, bis man wirklich bereit ist, loszulegen.

„Bei Technikern gibt es die Tendenz das Produkt vorab ewig immer weiter zu verbessern, bis sie dann feststellen müssen: Wir sind zu spät für den Markt.“

Das Gegenargument dazu ist: Viele Startups geraten in Schwierigkeiten, weil sie potenzielle Kunden nicht rechtzeitig ansprechen. Sie können das natürlich auch tun, während sie noch im „Stealth-Mode“ sind. Aber man muss seine Idee, sein Produkt, sein Service oder was auch immer es ist schon zu richtigen Kunden bringen, bevor es perfektioniert ist. Bei Technikern gibt es die Tendenz das Produkt vorab ewig immer weiter zu verbessern, bis sie dann feststellen müssen: Wir sind zu spät für den Markt. Der Konkurrent mag ein deutlich unterlegenes Produkt haben. Aber er ist damit halt auf den Markt gegangen. Für mich ist die Wahl dieses Zeitpunkts einer der zentralen Balance-Akte, die zu bewerkstelligen sind. Einerseits muss man etwas vorzuweisen haben, wenn man zu potenziellen Kunden geht. Aber andererseits muss man möglichst früh herausfinden, ob das Produkt überhaupt auf Interesse stößt, beziehungsweise um den Preis, den man anbieten kann, potenzielle Käufer findet.

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Wenn nun ein potenzieller Kunde in dieser Phase anbietet, die Weiterentwicklung des Produkts mit der eigenen F&E-Abteilung zu unterstützen, sollte ein Startup das in Betracht ziehen?

Meiner Meinung nach sollten Startups jeden ihnen angebotenen Deal in Betracht ziehen. Das heißt nicht, dass sie tatsächlich auf jeden Deal eingehen sollen. Auch da gibt es Gründe, die dafür sprechen und welche, die dagegen sprechen. Wenn man seinen potenziellen Kunden dazu bringt, in die eigene Produktentwicklung zu investieren, ist das ein extrem guter Beweis dafür, dass es diesem Kunden ernst ist. Denn jeder Kunde wird immer jede Gratis-Probe annehmen, die man ihm schickt. Das ist unverbindlich und er kann entscheiden, ob das Produkt für ihn passt oder nicht. Wenn der Kunde Geld in die Hand nimmt, kann man davon ausgehen, dass sein Unternehmen wirklich hinter der Entscheidung für das Produkt steht.

„Man muss alle Handlungen mit Vorsicht setzen.“

Die Kehrseite ist natürlich, dass man nicht will, dass Kunden beginnen aktiv zu kontrollieren, in welche Richtung man sich selbst entwickelt. Ein Kunde zieht einen in die eine Richtung, ein anderer in die andere und nach ein paar Jahren stellt man sich die Frage: Wo stehen wir eigentlich? Wir sind an kein Ziel gekommen. Wie gesagt, es gibt auch in dieser Frage keine absolute Antwort. Man muss alle Handlungen mit Vorsicht setzen.

Zurück zu USound. Wo sehen Sie die Firma in fünf Jahren?

Ich gehe davon aus, dass USound in fünf Jahren extrem erfolgreich sein wird.

Hat USound Unicorn-Potenzial?

Ich denke, dass das möglich ist. Ich glaube aber nicht, dass es, zumindest in fünf Jahren, sehr wahrscheinlich ist. Aber klar: Der Markt für die Lautsprecher ist da. Die Technologie ist extrem gut und das Team ist hervorragend aufgestellt. Die Zutaten für ein Unicorn sind jedenfalls da.

Welche Entwicklungen sind im MEMS-Bereich nach den Lautsprechern noch zu erwarten?

Im Prinzip sind jetzt alle Usecases für Halbleiter-Technologie, über die in den vergangenen Jahrzehnten gesprochen wurde, Realität. Es wird weiterhin einen Evolutionsprozess geben, bei dem die Technologien immer weiter verbessert werden. Aber ich erwarte keine revolutionären MEMS-Usecases mehr.

Könnte man also sagen, USound liefert mit den Lautsprechern den letzten Puzzle-Teil in diesem Entwicklungsprozess?

Ja, das kann man wohl so ausdrücken. Jetzt kann man allgemein beobachten, dass der Fokus im MEMS-Bereich nicht mehr auf der Entwicklung liegt, sondern darin, dass immer mehr Anwendungsgebiete für die vorhandenen Produkte gefunden werden. Darin, dass ein immer breiterer Markt erschlossen wird. Im Moment gibt es beim Einsatz der Technologie noch einen Schwerpunkt auf Unterhaltungs- beziehungsweise Alltagselektronik. Tatsächlich gibt es aber extrem viele weitere Einsatzmöglichkeiten. Ein gutes Beispiel sind Autos: Man sehe sich nur die Evolution der in Fahrzeugen verbauten Sensoren an. Das Auto wird sukzessive immer smarter. Es interagiert immer besser mit seinem Fahrer, nimmt ihm immer mehr Handgriffe ab: Scheibenwischer, Lichter, Gebläse – das ging vor ein paar Jahren noch nicht automatisch und dahinter stehen Sensoren. So einen Evolutionsprozess wird es noch in einigen weiteren Feldern geben.

„Die Fähigkeiten, die Hingabe, die Arbeitsmoral und das Zusammenspiel der Mitglieder des Kernteams machen wirklich alles aus.“

Zuletzt: Als sehr erfolgreicher Entrepreneur – was ist ihr wichtigster Ratschlag für Leute, die das erste Mal gründen?

Ich hätte sehr viel Rat zu bieten. Aber der wichtigste Ratschlag ist wahrscheinlich, dass man das richtige Team zusammenbekommen muss. Die Fähigkeiten, die Hingabe, die Arbeitsmoral und das Zusammenspiel der Mitglieder des Kernteams machen wirklich alles aus. Das wird am Ende maßgeblich entscheiden, ob die Firma erfolgreich wird, oder nicht. Da geht es einerseits um die Kombination der Kompetenzen innerhalb des Teams. Aber auch darum, ob alle gut miteinander auskommen, ob alle an einem Strang ziehen und nicht einer von neun bis fünf arbeitet, während alle anderen einen Zwölf-Stunden-Tag machen. Es geht da um den richtigen Mix an Charakterzügen und fachlicher Expertise.

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Weißwurst zum Frühstück, Brezn zur Beteiligungsverhandlung: Wenn München jedes Jahr im Herbst zur Wiesn bläst, verwandelt sich ein Teil der Stadt gleichzeitig in die größte Gründerbühne Europas. Seit 2014 zählt die Bits & Pretzels zu den wichtigsten Innovationsevents des Kontinents. Größen wie Barack Obama oder Arnold Schwarzenegger haben in München bereits ihre Weisheiten mit dem Publikum geteilt. Bei der dreitägigen Konferenz geht es aber nicht nur um Inspiration, sondern vor allem um Austausch und potenzielle Kundengewinnung. Genau darin sieht Bits-&-Pretzels-Mitgründer und Managing Director Bernd Storm van’s Gravesande eine relevante Alternative zur klassischen Kapitalaufnahme über VCs.

brutkasten: Die polarisierende These, mit der wir heute starten: VCs sind out, Corporates sind in. Wie kommst du dazu?

Bernd Storm van’s Gravesande: Ich möchte die zentrale und wichtige Rolle von VCs damit überhaupt nicht kleinreden – ohne Venture Capital gäbe es das ganze Startup-Ökosystem nicht, das muss uns klar sein. Aber die Überspitzung dient natürlich auch dazu, dass wir erkennen: Für viele Startups – nicht für alle – gibt es Alternativen. Nämlich, dass ein Ankerkunde manchmal passender ist als ein Ankerinvestor. Da muss man immer definieren: für wen, für welches Startup, in welcher Phase.

Aber ein Ankerkunde kann sehr wertvoll sein. Nehmen wir ein Beispiel, das gerade in aller Munde ist: Defense. Wir haben die Helsings, die Quantum Systems und so weiter. Das ist eine spezielle Branche, aber das Muster dahinter erkennen wir auch in anderen Branchen. Bei all diesen hast du nicht nur reine VCs, sondern etwa mit der Bundeswehr oder mit internationalen Staaten ganz konkrete Kunden, mit denen du nicht nur über potenzielle Umsätze sprichst, sondern über ganz konkrete.

Wenn du als Startup schon zahlende Kunden mitbringen kannst, ist das so viel mehr wert als jede Powerpoint oder Marktanalyse. Das ist der eigentliche Proof. Du hast einen Ankerkunden und das ist sehr viel wert, auch für künftige Partner- und Kundenbeziehungen oder spätere Finanzierungsrunden.

Ist das eine Entwicklung, die du erst in letzter Zeit beobachtest, oder war das eigentlich immer schon so?

Die Rahmenbedingungen haben sich verändert, es geht verstärkt in diese Richtung. Vor vier, fünf Jahren war Kapital sehr günstig, Venture Capital war auch leichter in höheren Bewertungsrunden aufzunehmen. Da war es nicht so zwingend notwendig, zähe Corporate Deals einzugehen. Diese Rahmenbedingungen haben sich geändert.

Gleichzeitig haben sich aus meiner Sicht auch die Corporates selbst entwickelt. Vor zehn Jahren war es fancy, Acceleratoren und Innovation Labs zu haben, Innovationsprogramme – ein bisschen Schaufensterdekoration. Daraus ist inzwischen ein existenzieller Druck geworden, vor allem im Bereich KI. Die Corporates sehen die Innovation von Startups nicht mehr als Nice-to-have, sondern stehen so stark unter Druck, dass sie darauf angewiesen sind und überlegen müssen, wie sie diese intern nutzen können. Das sind die zwei Hauptfaktoren, die sich geändert haben: die Rahmenbedingungen für die Kapitalaufnahme und die Dringlichkeit der Corporates, externe Innovation aufzunehmen oder mit Startups zusammenzuarbeiten.

Bei der Bits & Pretzels haben wir ja nicht nur Investoren und Kunden, sondern auch 500 CIOs, weil wir verstehen, dass diese künftige Kunden- oder Entwicklungsbeziehung in unserer Wirtschaft notwendig sein wird – wir reden über Europa, über Deutschland. Das ist keine temporäre Reaktion, nach dem Motto: Weil Kapital teurer ist, machen wir eben was anderes. Es geht klar in die Richtung, dass man idealerweise sehr früh im Rahmen der Produktentwicklung gemeinsam mit Ankerkunden erste Umsätze generiert und am Markt Fortschritte erzielt.

Gibt es Red Flags, bei denen du sagen würdest: Finger weg von dieser Corporate-Venturing-Beziehung?

Red Flag ist ein hartes Wort, aber vorsichtig wäre ich bei Innovationslaboren. Ich würde jedem empfehlen, direkt zum Bereichsleiter oder zur Bereichsleiterin mit Umsatz- und Kostenverantwortung zu gehen, weil man dann bei den Entscheider ist. Ich würde mich nur eng committen, wenn man einen Kontakt auf Vorstands- oder Bereichsvorstandsebene hat – einen C-Level-Sponsor, weil man sonst nicht alle Türen öffnen kann.

Man muss sich vor Augen halten: Wenn du ein Corporate als Kunden siehst, ist das ein toller Proof, aber auch ein Riesen-Pain. Ein häufiges Problem, ein Stolperstein, ist die Geschwindigkeit. Wenn ich als kleiner Gründer an einen DAX-Konzern herantrete, bin ich startklar, ich fange morgen mit der Entwicklung an. Aber die brauchen so viele Abstimmungen – Rechtsabteilungen, Bereichsleiter, Einkaufsprozesse, Integrationsschnittstellen, IT-Implementierungsbudgets. Das dauert. Das muss man als Gründer wissen, das geht nicht von heute auf morgen. Was ich aus eigener Erfahrung und von vielen anderen auf der Bits & Pretzels gehört habe, nenne ich „Pilotitis“: Lass uns mal einen kostenlosen Proof of Concept machen und dann weitersehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht das nie in den Echtbetrieb, das ist die falsche Herangehensweise.

Beim Thema Kundenrisiko: Wenn Corporates Exklusivität wollen, dann höchstens temporär, sechs, zwölf Monate, aber bitte nicht 24 Monate – sonst bist du gefangen und kannst nur hoffen, dass sie dir Folgeprojekte geben. Ein weiteres mögliches Warnsignal: Wenn sich der Einkaufsprozess so in die Länge zieht, dass etwa ein Betriebsrat zustimmen muss, sollte man sich fragen, ob das trotzdem der richtige Kunde ist – als Gründer hat man ja ohnehin schon Zeitdruck, etwas FOMO und ein bisschen Paranoia.

Wo passen die VCs in diesem Bild trotzdem noch rein? Wo macht es weiterhin mehr Sinn, auf VC zu setzen statt auf Corporates als Pilotkunden?

Grundsätzlich immer, wenn man ein skalierbares Tech-Business-Modell hat. Ich sage nur, dass VC nicht mehr die einzige Option ist. Die Anzahl der Finanzierungsrunden geht runter, die Anzahl der Gründungen geht hoch – also müssen sich Gründer zwangsläufig überlegen, wo sie außer von VCs Geld herbekommen. Umsatz ist das neue Risikokapital, plakativ gesagt. Das kann für viele funktionieren, weil nicht alle von Milliardenrunden wie bei Helsing oder von den gerade raisenden Health-Tech-Companies gesegnet sind. Wir reden auch über den Mittelstand der Gründungen, der ebenfalls Umsatz braucht – und kein VC-Geld zu bekommen heißt nicht automatisch, keinen Erfolg am Markt zu haben. Viele bekommen keinen VC. Und ich plädiere dafür, zu überlegen, dass Umsatz auch gutes, für viele sogar das passende Kapital sein kann.

Auf der Bits & Pretzels findet auch heuer wieder der CIO AI Summit statt, den ich intern kuratiere und hoste. Da kommen 500 CIOs aus dem deutschen Mittelstand, aus der deutschen Industrie und von Großunternehmen zusammen, tauschen sich zunächst untereinander aus, und dann öffnen wir den Raum, damit jeder Gründer und jede Gründerin mit ihnen in Kontakt treten kann. Genau das sind mögliche Kontaktpunkte, um Ankerkunden zu gewinnen – und auch für jedes österreichische Startup, das den deutschen Markt als relevant erachtet, eine sehr effiziente Möglichkeit, Industriekontakte zu knüpfen.

Wenn wir schon bei der Bits & Pretzels sind: Wie ist es euch eigentlich gelungen, Steven Bartlett heuer als Speaker zu gewinnen und auf welche Highlights darf man sich sonst noch freuen?

Beharrlichkeit. Es ist nicht das erste und nicht das zweite Mal, dass wir angefragt haben, das erste Mal ungefähr 2024. Wir haben als Veranstalter den Luxus, aber auch die Bürde, zu überlegen, wer passt, wer motiviert, wer inspiriert, wer den Leuten Energie im Raum gibt und die Gespräche entfacht. Und da waren wir uns immer einig, dass Steven Bartlett ein toller Mensch ist – selbst Gründer, und durch seine Empathie in seinen Interviews betont er immer wieder genau diesen menschlichen Aspekt hinter dem Unternehmen, hinter der Gründung. Das passt sehr gut zu unserem heurigen Motto „Human After All“. Dazu kommt seine enorme Expertise: Er ist ein sehr guter Speaker, ein bisschen Celebrity, aber eben auch ein fantastischer Fachexperte, der die Leute begeistern kann – und das wollen wir. Also leider keine wahnsinnige Story von einem zufälligen Treffen beim Kaffee in London, sondern schlicht Hartnäckigkeit, bis er endlich Zeit hatte.

Ein bisschen in dieselbe Richtung geht auch Trevor Noah, den wir ebenfalls dabei haben: Auch er ist Unternehmer, hat für Microsoft eine KI-Serie gemacht, ist also vom Fach. Ich glaube, solche Personen können unsere Themen nochmal ganz anders beleuchten, aus einer anderen Perspektive, und die Leute begeistern. Ein bisschen Out-of-the-box-Denken eben – deshalb holen wir sie.

Die Bits & Pretzels 2026 findet heuer von 28. bis 30. September 2026 wieder in München statt.

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