Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

09.07.2018

Interview FreightHub: „Warum hat Walmart nicht Amazon gemacht?“

FreightHub bietet intelligente Logistiklösungen für Unternehmen an. Das Startup mit Sitz in Berlin (Zentrale) und Hamburg bedient sich dabei seiner zentralen Plattform, die den kompletten Logistik-Prozess, etwa Angebotseinholung, Dokumentenmanagement, Echtzeittracking der Fracht, sowie die Supply Chain Datenanalyse abdeckt.

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FreightHub wurde 2016 von den Brüdern Ferry und Fabian Heilemann, Erik Muttersbach und Michael Wax in Berlin gegründet. Ferry, Fabian und Erik waren bereits gemeinsam für die 2009 gegründete lokale Online-Gutscheinplattform DailyDeal verantwortlich, die 2011 von Google für über 100 Millionen USD gekauft und übernommen wurde. Im Gespräch mit dem Brutkasten spricht Geschäftsführer Ferry Heilemann über die Digitalisierung der Logistikbranche, Nachhaltigkeit im Transportwesen und warum Big Player im Segment es schwerer haben, auf digitale Veränderungen zu reagieren.

+++ DB Schenker-CEO Schweighofer über Digitalisierung in der Logistik +++

Ich würde gerne mit der Frage einsteigen, was FreightHub eigentlich macht. Ich bitte um einen kurzen Pitch.

Ferry Heilemann: FreightHub ist eine digitale Spedition. Das heißt, wir bewegen Container und Paletten über Luft, See und auch Land. Größtenteils auf der Trade Lane zwischen Asien und Europa. Wir arbeiten mit vielen Echtzeit-Prozessen. Das heißt, wir haben eine Real Time-Engine, die Preise innerhalb von wenigen Sekunden generieren kann, womit wir die einzigen auf dem gesamten Markt sind. Wir haben ein Shipment-Management-Bereich, in dem der Kunde auf sein Dokumentenmanagement zugreifen und per Track and Trace permanent online verfolgen kann, wo sich seine Container gerade befinden und wann genau sie ankommen. Das heißt, wir bedienen uns aktueller Technologie, um das Thema Freight-Forwarding ins 21. Jahrhundert zu heben. Da der bestehende Markt mit den etablierten Playern noch extrem analog ist, bleibt er auch fehleranfällig. Mit einer oftmals schlechten User-Experience.

Das heißt im Usability-Bereich ist es primär eigentlich die höhere Geschwindigkeit, die die Kunden dann zu spüren bekommen?

Ferry Heilemann: Ja, aber nicht nur das. Wir erhöhen die Transparenz für den Kunden und machen auch den Gesamtprozess effizienter. Da wir Technologie nicht nur intern, sondern auch in der Zusammenarbeit mit unseren Partnern anwenden, sind wir in der Abwicklung verlässlicher als andere Freight-Forwarder. Bei einem Prozess, der sehr viele standardisierte Schritte beinhaltet, macht eine Maschine weniger Fehler als der Mensch. Wir automatisieren alles rund ums Freight-Forwarding, was automatisierbar ist. In der etablierten Welt ist der Digitalisierungsgrad sehr gering und der manuelle Grad an Arbeit sehr hoch. Und das führt natürlich auch zu mehr Fehlern, zu Ineffizienzen und schlussendlich zu mehr Kosten.

Stichwort Kunden: Sind das tendenziell Unternehmen, die selber im Innovationssektor stärker verankert sind oder ist das ganz bunt gemischt?

Ferry Heilemann: Das ist komplett bunt gemischt. Wir haben Kunden aus dem deutschen Mittelstand, wie etwa Viessmann, aber auch aus der Digital-Szene, wie etwa den Möbel-Versandhändler ‚Home24‘. Der Großteil der Kunden kommt jedoch aus dem Mittelstand, der aus Makro-Sicht auch die meisten Waren bewegt. Etwa 90 Prozent aller Produkte weltweit waren zu einem Zeitpunkt ihrer Produktionskette schon mal in einem Container unterwegs.

Wie seid ihr an diese Kunden gekommen oder was ist da die primäre Marketingstrategie gewesen? Gerade Mittelstandsunternehmen scheinen oft schwer zu erreichen mit einem neuen Produkt.

Ferry Heilemann: Ja, das ist in der Tat nicht ganz leicht. Wir bedienen uns einerseits der gängigen Online-Marketing und Social-Media-Kanäle. Das heißt, wir arbeiten mit Google AdWords, Facebook und LinkedIn. Außerdem nutzen wir auch PR und Content-Marketing. Wir betreiben einen eigenen, mittlerweile in der Logistik-Branche sehr etablierten, Content-Blog. Durch Artikel mit inhaltlicher Relevanz generieren wir Reichweite. Unser Netzwerk hilft außerdem und schlussendlich kommen auch viele Empfehlungen zufriedener Kunden.

Jetzt stellt sich die Frage: Habt ihr euren Sitz eigentlich in Berlin? In der deutschen Hauptstadt gibt es weder einen großen Hafen, noch einen großen Airport. Die Diskussion ist ja bekannt. Wie arbeitet es sich von Berlin aus im Logistik-Bereich?

Ferry Heilemann: Also wir sind keine Logistikfirma im eigentlichen Sinne, sondern ‚first of all‘ sind wir eine Tech-Company. Wir bauen ein Tech-Produkt, das letztendlich einen Logistikservice generiert. Und deswegen ist Berlin für uns der mit Abstand beste Standort in Gesamteuropa, weil wir hier die Besten Tech-Talente finden. Berlin hat ein extrem starkes Ökosystem mit digitalen Firmen und Leuten, die genau das Wissen haben, das wir benötigen. Daneben haben wir einen zweiten Standort in Hamburg, wo unsere ‚Logistics-Experts‘ sitzen. Das sind Kollegen, die das Logistik-Handwerk von Grund auf gelernt und vorher bei Kuehne & Nagel oder DHL gearbeitet haben. Jetzt kümmern sie sich bei uns darum, dass Shipments, die von unseren Kunden über die Plattform gebucht werden, vollkommen reibungslos abgewickelt werden. So lassen sich die beiden Standorte inhaltlich erklären. Berlin als Hauptquartier und die europäische Hafen-Metropole Hamburg als kleinerer Standort mit höchster Logistik-Expertise.

Immer wieder fallen die Namen der Logistik-Riesen in der Branche. Da bleibt die Frage offen: Warum machen die das nicht selbst? Warum können die Big Player im Segment ihre Systeme nicht ausreichend digitalisieren und, wie erwähnt, ins 21. Jahrhundert heben?

Ferry Heilemann: Warum hat Walmart nicht Amazon gemacht? Warum ist Kodak nicht die Firma, die digitale Photographie vorangetrieben hat? Weil große Firmen mit einer aus ihrer Historie gewachsenen Komplexität kämpfen, die schier unendlich scheint. Der Versuch, zu digitalisieren und zu automatisieren, ist entsprechend schwer. Das „New Forwarding Environment“-Projekt von DHL ist ein Beispiel für ein Projekt, dass trotz hoher Kraftanstrengung nicht aufgegangen ist. Es ist eben schwerer einen Öltanker zur Luxusyacht umzubauen als sie von Grund auf neu zu errichten.

Zur Finanzierung: Ihr habt Ende 2017 erst 20 Millionen Dollar aufgenommen. Das ist noch nicht lange her. Was passiert mit dem Kapital? Wo geht die Expansion hin oder was macht ihr damit?

Ferry Heilemann: Wir werden zeitnah ein weiteres Büro in Asien eröffnen, was wichtig ist, um Prozesse und Abläufe weiter zu professionalisieren und optimieren. Mittelfristig ist das auch für lokale Kunden relevant. Daneben werden wir unser Software-Development-Team weiter massiv ausbauen.

FreightHub hat aktuell etwas mehr als 100 Mitarbeiter. Zu eurer Zukunftsvision: Werden die traditionellen Speditionen euch nicht überleben? Oder anders: Werdet ihr derzeitige große Player ersetzen?

Der Speditionsmarkt insgesamt ist stark fragmentiert. Es gibt alleine in Deutschland 15.000 gemeldete Spediteure und weltweit sind es noch deutlich mehr. Ich gehe fest davon aus, dass in fünf Jahren weniger Speditionen geben wird als es heute der Fall ist. Digitalisierung ist ein Grund dafür, und wir treiben die Digitalisierung mit voran. Dennoch wird es aus meiner Sicht kein „winner takes it all“-Markt, dafür ist die Industrie zu groß. Die Firmen, die die Digitalisierung nicht mitgehen, werden in Zukunft Schwierigkeiten haben.

Themenwechsel: Nachhaltigkeit und E-Mobility. Vielleicht gibt es heutzutage bei euch auch Kundenanfragen, was zum Beispiel den Co2-Ausstoß der Last betrifft oder auch die Umweltschäden, die durch die Frachtschiffe entstehen, die mit Schweröl betrieben werden. Ihr besitzt selbst keine Frachtschiffe und keine Lastwagenflotte. Ist es dennoch für FreightHub ein Thema, mit entsprechenden Unternehmen zu kooperieren? Wie seht ihr das?

Ferry Heilemann: Ja, das ist in der Tat ein extrem spannendes Thema, das mich privat aber auch beruflich beschäftigt. FreightHub ist komplett Co2-neutral. Wir haben in unserem Office alles so optimiert, dass wir einen minimalen Energieverbrauch haben, Mülltrennung vorantreiben und Wasser sparen. Wir haben zudem myclimate als Partner, weil uns bei FreightHub das Thema Nachhaltigkeit und Co2-Reduktion ein wichtiges Anliegen ist.

Wie sieht es von Seiten der Kunden aus?

Ferry Heilemann: Die tatsächliche Anfrage nach grüner Logistik ist leider relativ gering. In unserem Kundensegment vielleicht zwei, drei Prozent, die das tatsächlich anfragen.

Und wie verhält sich die Kooperation mit myclimate?

Aktuell nutzen wir myclimate, um unsere eigene CO2 Bilanz auszugleichen. Wir überlegen gerade gemeinsam, wie wir auf der Plattform darstellen können, wie viel Co2 durch ein Shipment verursacht wird. Wenn ich einen Container zwischen Shanghai und Wien bewege, macht es zum Beispiel einen großen Unterschied, ob ich den Nachlauf vom europäischen Hafen an den Bestimmungsort per Truck oder Zug mache. Ein Exklusiv-Truck hat auf der Strecke Hamburg-Wien natürlich eine ganz andere Co2-Bilanz als ein Zug, der noch 80 andere Container transportiert.

Als letztes eine Frage, die Off Topic ist. Und zwar eine für unsere Leserinnen und Leser, unter denen sehr viele Early Stage-Gründer sind. Was gibst du diesen Gründerinnen und Gründern für einen Tipp für den Aufbau ihres Unternehmens?

Als erstes empfehle ich, im Vorfeld einmal bei einem anderen Startup zu arbeiten, um zu sehen, wie das Ganze überhaupt funktioniert. Wie muss ich eine Organisation aufbauen? Wie funktioniert Investorenansprache? So lerne ich und kann einige Fehler vermeiden. Potentielle Arbeitgeber gibt es mittlerweile sehr viele in dem Bereich. Für mich unbedingt zu empfehlen, auch um ein Netzwerk aufzubauen. Zweitens würde ich generell dazu raten, im Team zu gründen. Dieses Team sollte komplementär sein. Das heißt, nicht ausschließlich Absolventen von der WU Wien, die alle BWL studiert haben, sondern eben idealerweise nur ein BWLer und unbedingt einen Programmierer. Was Gründer zudem noch haben müssen, ist die Fähigkeit durch dick und dünn gehen zu können. Das ist extrem wichtig. Das Dritte: Der Markt, den sie adressieren wollen, sollte sehr groß sein und viel Potenzial haben. Das vierte ist das Produkt selbst. Was man entwickelt, muss signifikant besser sein, als das, was existiert. In dem Moment, wo es nur ein wenig besser ist, bringt es nichts und die Kunden werden nicht wechseln. Der US-amerikanischen Investor Peter Thiel hat seinen ’10x better-Ansatz‘. Das ist natürlich ein Ideal und praktisch ein Garant für eine erfolgreiche Firma. Klar, dass nicht jede Firma einmal so groß wie PayPal sein wird. Aber es gibt auch viele Gründungen, die kein echtes Problem lösen und entsprechend Schwierigkeiten haben werden zu wachsen.

Kurzum: Erfahrung, Team, Produkt und Marktkenntnisse?

Daneben ist Timing auch noch sehr wichtig. Man kann zu früh oder auch zu spät sein. Zum Beispiel hatten mein Bruder und ich 2009 eine Idee für das Mobile-Ordering in Restaurants. Das war zu diesem Zeitpunkt aber einfach noch zu früh, auch weil die Marktdurchdringung von Smart Phones niedriger war als jetzt. Also erstens, ‚learn from the best‘, zweitens das Team sollte komplementär zusammengestellt sein und unbedingt eine extrem starke Verbindung haben. Drittens das Thema Marktgröße, viertens das Thema ’10x better‘ und fünftens eben – das geht ein Stück weit einher mit Marktgröße und Markt, in dem ich mich bewege: Timing.

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die Redaktion

vor 8 Stunden

KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“

Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.

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KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“

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Wenn über die Zukunft der Arbeit gesprochen wird, geht es meist um Technologie. Bei KOKUYO geht es zuerst um den Menschen. Das japanische Unternehmen wurde im Oktober 1905 in Osaka gegründet, damals als kleiner Betrieb, der Umschläge für Rechnungsbücher herstellte. Daraus wurde über 120 Jahre hinweg ein Konzern, der Schreibwaren, Büromöbel, Raumgestaltung und Beratung verbindet. Im Alltag bekannt ist KOKUYO vor allem durch die Campus-Notizbücher, die seit 1975 zum Standard in japanischen Schulen und Büros gehören.

Prägender für die Arbeitswelt-Debatte ist allerdings ein anderer Strang der Firmengeschichte: KOKUYO nutzt die eigenen Büros seit Jahrzehnten als Labor. Bereits 1969 machte das Unternehmen sein damals neues Headquarter öffentlich zugänglich und startete damit die Live-Office-Initiative. 2021 folgte The Campus im Tokioter Stadtteil Shinagawa, wo Teile des Bürogebäudes für die Nachbarschaft geöffnet wurden, samt Park, Shop und Coffee Stand. Im Mai 2026 eröffnete KOKUYO in Osaka ein neues globales Headquarter, ebenfalls als offener Experimentierraum angelegt.

Dazu kommt die Forschungsseite: Das hauseigene Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen sowie auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten.

Wie KOKUYO dieses Denken auf europäische Märkte überträgt, verantwortet Kentaro Imai. Als General Manager der Global Marketing Division im Global Workplace Business ist er erster Ansprechpartner für Hersteller und Händler in Europa und Nordamerika. Was Life-Based Working bedeutet, warum es Brückenbauer zwischen den Innovationsökosystemen braucht und was sich Österreich und Japan gegenseitig abschauen können, erzählt Imai hier im Interview.

brutkasten: Herr Imai, was bedeutet es bei KOKUYO, an der Zukunft zu arbeiten?

Für uns bedeutet es nicht, eine einzige, endgültige Zukunft vorherzusagen. Es bedeutet, mögliche Zukünfte so greifbar zu machen, dass Menschen sie über ihre eigene Neugier erfahren können.x

Bei unseren Produkten heißt das, über den Gegenstand hinauszudenken. Ein Sessel ist nicht nur ein Sessel, er kann Bewegung, Konzentration, Interaktion und Wohlbefinden beeinflussen. Bei unseren Räumen heißt es, Umgebungen zu gestalten, die sich mitverändern, wenn sich Tätigkeiten und Erwartungen der Menschen verändern. In unseren Teams heißt es: Menschen genau beobachten, empathisch zuhören, Ideen prototypisch bauen und aus dem lernen, was tatsächlich passiert.

Unsere Büros, Forschungseinrichtungen und Räume wie The Campus funktionieren deshalb als lebende Labore. Wir testen neue Verhältnisse zwischen Arbeit, Leben, Lernen, Gemeinschaft und Technologie in realen Situationen, statt sie nur theoretisch zu diskutieren. Unser Anspruch ist es, ein Morgen zu zeigen, auf das man nicht warten will. Das verlangt Neugier, Experimentierfreude und den Mut, Zukunft sichtbar zu machen, bevor jede Antwort feststeht.

Bild: Bürosessel ingCloud, ausgezeichnet mit dem Red Dot: Best of the Best 2026 | © KOKUYO

Wie prägen „Be Unique“ und Life-Based Working das Zukunftsverständnis von KOKUYO?

„Be Unique“ beginnt mit der Überzeugung, dass Individualität eine Wertquelle ist und nichts, was Organisationen wegstandardisieren sollten.

Menschen haben unterschiedliche Körper, Persönlichkeiten, Verantwortlichkeiten, kulturelle Hintergründe, Arbeitsrhythmen und Denkweisen. Life-Based Working bedeutet, bei diesen Realitäten des menschlichen Lebens anzusetzen, statt bei den traditionellen Annahmen des Büros.

Statt den einen idealen Arbeitsplatz zu entwerfen oder die eine richtige Art zu arbeiten vorzuschreiben, schaffen wir Ökosysteme der Wahlmöglichkeiten. Menschen brauchen Orte für konzentriertes Arbeiten, für Zusammenarbeit, für Gespräche, für Lernen, für Erholung, für Bewegung und für soziale Verbindung. Und sie brauchen die Autonomie, jene Umgebung zu wählen, die zu ihrem jeweiligen Vorhaben passt.

Gleichzeitig darf Individualität nicht Isolation bedeuten. KOKUYOs langfristige Vision ist eine selbstbestimmte, kooperative Gesellschaft: eine, in der Menschen ihre Einzigartigkeit ausdrücken können, andere respektieren und gemeinsam neuen Wert schaffen. Die Zukunft der Arbeit sollte den Menschen also mehr Handlungsspielraum geben und zugleich ihre Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, zu Communities und zur Gesellschaft stärken.

Wie wichtig sind Brückenbauer zwischen Kulturen und Innovationsökosystemen?

Sie sind unverzichtbar, weil Ideen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren lassen. Sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch, hinein in den Kontext der jeweiligen Community.

Ein Konzept, das in Japan funktioniert, muss für Österreich oder einen anderen europäischen Markt womöglich neu gerahmt werden. Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung, Privatsphäre, Zusammenarbeit, Risiko und individuelle Autonomie können sich unterscheiden. Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.

Büro als soziale Infrastruktur: In The Campus treffen KOKUYO-Mitarbeitende auf Gäste, Anrainerinnen und Anrainer. Für Imai entsteht Innovation genau in solchen Begegnungen. | © KOKUYO

Sie verbinden außerdem Organisationen, die einander sonst nie begegnen würden: etablierte Unternehmen, Startups, KMU, Forschende, Designerinnen und Designer, Verwaltungen, Bildungseinrichtungen und lokale Communities. Organisationen wie We Are Unicorns, CIC und Venture Café liefern dafür die Beziehungen und die gemeinsame Sprache.

KOKUYO hat ein wachsendes internationales Netzwerk. Unser Ziel sollte aber nie sein, eine japanische Lösung zu exportieren oder eins zu eins zu übersetzen. Die eigentliche Chance liegt darin, japanisches Wissen mit lokaler europäischer Erfahrung zu verbinden und gemeinsam etwas zu entwickeln, das keine der beiden Seiten allein hervorgebracht hätte.

Warum sind physische Begegnungsorte für Innovation wichtig?

Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen. Aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.

Innovation beginnt oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen, unerwarteten Begegnungen und Co-Creation. Menschen bemerken etwas, tauschen Perspektiven aus, fordern einander heraus und entwickeln nach und nach das Zutrauen, gemeinsam zu experimentieren. Physische Orte schaffen die Bedingungen dafür.

The Campus ist deshalb mehr als ein Showroom oder ein Büro. Es ist ein Experimentierfeld für die Zukunft von Arbeit, Leben und Lernen. Indem Teile des Arbeitsplatzes für die Nachbarschaft geöffnet werden, begegnen einander Mitarbeitende, Gäste, Kreative und Anrainerinnen und Anrainer auf andere Weise.

Wir verstehen solche Räume als soziale Infrastruktur. Ihr Zweck ist nicht, Menschen unterzubringen, sondern Neugier, Beteiligung und neue Beziehungen zu ermöglichen. Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen.

The Campus in Tokio-Shinagawa: KOKUYO hat einen Teil des eigenen Firmengeländes in einen offenen Park mit Shop und Coffee Stand verwandelt, der allen zugänglich ist. | © KOKUYO

Wie wichtig sind internationale Zusammenarbeit und das Lernen von anderen Perspektiven?

Internationale Zusammenarbeit ist keine Zusatzaktivität am Rand von Innovation. Sie wird zu einer ihrer zentralen Voraussetzungen.

Die Zukunft der Arbeit wird in Tokio, Wien, Mumbai, Shanghai oder Sydney nicht dieselbe sein. Demografie, Wohnen, Mobilität, Technologie, Führungspraktiken und gesellschaftliche Erwartungen prägen, wie Menschen Arbeit und Leben erfahren.

Seit 2021 öffnet KOKUYO Teile seiner Tokioter Zentrale für die Nachbarschaft. Die Live-Office-Idee, eigene Büros als Versuchsfläche zu nutzen, verfolgt das Unternehmen seit 1969. | © KOKUYO

Unser Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen und auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten. Das hilft uns, Muster zu erkennen. Es erinnert uns aber auch daran, dass es weder den einen globalen Mitarbeiter noch die eine universelle Arbeitsplatzlösung gibt.

Internationale Kooperation erlaubt uns, die eigenen Annahmen infrage zu stellen. Manchmal hilft eine andere Kultur dabei, etwas wieder zu sehen, das man selbst längst nicht mehr wahrnimmt, weil es normal geworden ist. Unsere Aufgabe ist deshalb nicht, die eine globale Best Practice zu bestimmen und überall zu wiederholen. Sie besteht darin, einen globalen Lernprozess zu schaffen: Evidenz teilen, Ideen lokal testen und Lösungen gemeinsam mit jenen anpassen, die sie am Ende nutzen.

Was können österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen?

Wir sollten aufpassen, keines der beiden Länder auf ein Klischee zu reduzieren. Dennoch gibt es einander ergänzende Stärken, aus denen sich wertvolle Lernprozesse ergeben können.

Mehr über We Are Unicorns

We Are Unicorns wurde von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer in Wien gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich im Digitalisierungsbereich, unter anderem an der Innovation Map. Ihr Unternehmen versteht sich als „Innovationsabteilung as a Service“ für kleine und mittlere Unternehmen, die für aufwendige Strategieprozesse meist weder Zeit noch eigene Ressourcen haben.

Kern des Angebots ist der Future Radar, ein kostenfreies digitales Werkzeug, das Betrieben 55 konkrete Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigt. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet daraus nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Mehr dazu im brutkasten-Talk: „Lust auf Zukunft machen“: Wie We Are Unicorns KMU unterstützen will

Tipp der Redaktion:

Wer sich selbst ein Bild von KOKUYO Zugang zur Arbeitswelt machen will, hat dazu im Herbst Gelegenheit: Der japanische Konzern stellt auf der Orgatec aus, der internationalen Leitmesse für Arbeits- und Objekteinrichtung, die von 27. bis 30. Oktober 2026 in Köln stattfindet. Die Messe steht heuer erstmals unter einem Leitthema, „From rooms to relationships“, und rückt damit die Beziehungen zwischen Menschen im Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt.

Disclaimer: Dabei handelt es sich um eine Themenpartnerschaft, die Teil des brutkasten-Magazins „Aufbrechen“ ist – in Kooperation mit WeAreUnicorns.

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