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FreightHub wurde 2016 von den Brüdern Ferry und Fabian Heilemann, Erik Muttersbach und Michael Wax in Berlin gegründet. Ferry, Fabian und Erik waren bereits gemeinsam für die 2009 gegründete lokale Online-Gutscheinplattform DailyDeal verantwortlich, die 2011 von Google für über 100 Millionen USD gekauft und übernommen wurde. Im Gespräch mit dem Brutkasten spricht Geschäftsführer Ferry Heilemann über die Digitalisierung der Logistikbranche, Nachhaltigkeit im Transportwesen und warum Big Player im Segment es schwerer haben, auf digitale Veränderungen zu reagieren.
+++ DB Schenker-CEO Schweighofer über Digitalisierung in der Logistik +++
Ich würde gerne mit der Frage einsteigen, was FreightHub eigentlich macht. Ich bitte um einen kurzen Pitch.
Ferry Heilemann: FreightHub ist eine digitale Spedition. Das heißt, wir bewegen Container und Paletten über Luft, See und auch Land. Größtenteils auf der Trade Lane zwischen Asien und Europa. Wir arbeiten mit vielen Echtzeit-Prozessen. Das heißt, wir haben eine Real Time-Engine, die Preise innerhalb von wenigen Sekunden generieren kann, womit wir die einzigen auf dem gesamten Markt sind. Wir haben ein Shipment-Management-Bereich, in dem der Kunde auf sein Dokumentenmanagement zugreifen und per Track and Trace permanent online verfolgen kann, wo sich seine Container gerade befinden und wann genau sie ankommen. Das heißt, wir bedienen uns aktueller Technologie, um das Thema Freight-Forwarding ins 21. Jahrhundert zu heben. Da der bestehende Markt mit den etablierten Playern noch extrem analog ist, bleibt er auch fehleranfällig. Mit einer oftmals schlechten User-Experience.
Das heißt im Usability-Bereich ist es primär eigentlich die höhere Geschwindigkeit, die die Kunden dann zu spüren bekommen?
Ferry Heilemann: Ja, aber nicht nur das. Wir erhöhen die Transparenz für den Kunden und machen auch den Gesamtprozess effizienter. Da wir Technologie nicht nur intern, sondern auch in der Zusammenarbeit mit unseren Partnern anwenden, sind wir in der Abwicklung verlässlicher als andere Freight-Forwarder. Bei einem Prozess, der sehr viele standardisierte Schritte beinhaltet, macht eine Maschine weniger Fehler als der Mensch. Wir automatisieren alles rund ums Freight-Forwarding, was automatisierbar ist. In der etablierten Welt ist der Digitalisierungsgrad sehr gering und der manuelle Grad an Arbeit sehr hoch. Und das führt natürlich auch zu mehr Fehlern, zu Ineffizienzen und schlussendlich zu mehr Kosten.
Stichwort Kunden: Sind das tendenziell Unternehmen, die selber im Innovationssektor stärker verankert sind oder ist das ganz bunt gemischt?
Ferry Heilemann: Das ist komplett bunt gemischt. Wir haben Kunden aus dem deutschen Mittelstand, wie etwa Viessmann, aber auch aus der Digital-Szene, wie etwa den Möbel-Versandhändler ‚Home24‘. Der Großteil der Kunden kommt jedoch aus dem Mittelstand, der aus Makro-Sicht auch die meisten Waren bewegt. Etwa 90 Prozent aller Produkte weltweit waren zu einem Zeitpunkt ihrer Produktionskette schon mal in einem Container unterwegs.
Wie seid ihr an diese Kunden gekommen oder was ist da die primäre Marketingstrategie gewesen? Gerade Mittelstandsunternehmen scheinen oft schwer zu erreichen mit einem neuen Produkt.
Ferry Heilemann: Ja, das ist in der Tat nicht ganz leicht. Wir bedienen uns einerseits der gängigen Online-Marketing und Social-Media-Kanäle. Das heißt, wir arbeiten mit Google AdWords, Facebook und LinkedIn. Außerdem nutzen wir auch PR und Content-Marketing. Wir betreiben einen eigenen, mittlerweile in der Logistik-Branche sehr etablierten, Content-Blog. Durch Artikel mit inhaltlicher Relevanz generieren wir Reichweite. Unser Netzwerk hilft außerdem und schlussendlich kommen auch viele Empfehlungen zufriedener Kunden.
Jetzt stellt sich die Frage: Habt ihr euren Sitz eigentlich in Berlin? In der deutschen Hauptstadt gibt es weder einen großen Hafen, noch einen großen Airport. Die Diskussion ist ja bekannt. Wie arbeitet es sich von Berlin aus im Logistik-Bereich?
Ferry Heilemann: Also wir sind keine Logistikfirma im eigentlichen Sinne, sondern ‚first of all‘ sind wir eine Tech-Company. Wir bauen ein Tech-Produkt, das letztendlich einen Logistikservice generiert. Und deswegen ist Berlin für uns der mit Abstand beste Standort in Gesamteuropa, weil wir hier die Besten Tech-Talente finden. Berlin hat ein extrem starkes Ökosystem mit digitalen Firmen und Leuten, die genau das Wissen haben, das wir benötigen. Daneben haben wir einen zweiten Standort in Hamburg, wo unsere ‚Logistics-Experts‘ sitzen. Das sind Kollegen, die das Logistik-Handwerk von Grund auf gelernt und vorher bei Kuehne & Nagel oder DHL gearbeitet haben. Jetzt kümmern sie sich bei uns darum, dass Shipments, die von unseren Kunden über die Plattform gebucht werden, vollkommen reibungslos abgewickelt werden. So lassen sich die beiden Standorte inhaltlich erklären. Berlin als Hauptquartier und die europäische Hafen-Metropole Hamburg als kleinerer Standort mit höchster Logistik-Expertise.
Immer wieder fallen die Namen der Logistik-Riesen in der Branche. Da bleibt die Frage offen: Warum machen die das nicht selbst? Warum können die Big Player im Segment ihre Systeme nicht ausreichend digitalisieren und, wie erwähnt, ins 21. Jahrhundert heben?
Ferry Heilemann: Warum hat Walmart nicht Amazon gemacht? Warum ist Kodak nicht die Firma, die digitale Photographie vorangetrieben hat? Weil große Firmen mit einer aus ihrer Historie gewachsenen Komplexität kämpfen, die schier unendlich scheint. Der Versuch, zu digitalisieren und zu automatisieren, ist entsprechend schwer. Das „New Forwarding Environment“-Projekt von DHL ist ein Beispiel für ein Projekt, dass trotz hoher Kraftanstrengung nicht aufgegangen ist. Es ist eben schwerer einen Öltanker zur Luxusyacht umzubauen als sie von Grund auf neu zu errichten.
Zur Finanzierung: Ihr habt Ende 2017 erst 20 Millionen Dollar aufgenommen. Das ist noch nicht lange her. Was passiert mit dem Kapital? Wo geht die Expansion hin oder was macht ihr damit?
Ferry Heilemann: Wir werden zeitnah ein weiteres Büro in Asien eröffnen, was wichtig ist, um Prozesse und Abläufe weiter zu professionalisieren und optimieren. Mittelfristig ist das auch für lokale Kunden relevant. Daneben werden wir unser Software-Development-Team weiter massiv ausbauen.
FreightHub hat aktuell etwas mehr als 100 Mitarbeiter. Zu eurer Zukunftsvision: Werden die traditionellen Speditionen euch nicht überleben? Oder anders: Werdet ihr derzeitige große Player ersetzen?
Der Speditionsmarkt insgesamt ist stark fragmentiert. Es gibt alleine in Deutschland 15.000 gemeldete Spediteure und weltweit sind es noch deutlich mehr. Ich gehe fest davon aus, dass in fünf Jahren weniger Speditionen geben wird als es heute der Fall ist. Digitalisierung ist ein Grund dafür, und wir treiben die Digitalisierung mit voran. Dennoch wird es aus meiner Sicht kein „winner takes it all“-Markt, dafür ist die Industrie zu groß. Die Firmen, die die Digitalisierung nicht mitgehen, werden in Zukunft Schwierigkeiten haben.
Themenwechsel: Nachhaltigkeit und E-Mobility. Vielleicht gibt es heutzutage bei euch auch Kundenanfragen, was zum Beispiel den Co2-Ausstoß der Last betrifft oder auch die Umweltschäden, die durch die Frachtschiffe entstehen, die mit Schweröl betrieben werden. Ihr besitzt selbst keine Frachtschiffe und keine Lastwagenflotte. Ist es dennoch für FreightHub ein Thema, mit entsprechenden Unternehmen zu kooperieren? Wie seht ihr das?
Ferry Heilemann: Ja, das ist in der Tat ein extrem spannendes Thema, das mich privat aber auch beruflich beschäftigt. FreightHub ist komplett Co2-neutral. Wir haben in unserem Office alles so optimiert, dass wir einen minimalen Energieverbrauch haben, Mülltrennung vorantreiben und Wasser sparen. Wir haben zudem myclimate als Partner, weil uns bei FreightHub das Thema Nachhaltigkeit und Co2-Reduktion ein wichtiges Anliegen ist.
Wie sieht es von Seiten der Kunden aus?
Ferry Heilemann: Die tatsächliche Anfrage nach grüner Logistik ist leider relativ gering. In unserem Kundensegment vielleicht zwei, drei Prozent, die das tatsächlich anfragen.
Und wie verhält sich die Kooperation mit myclimate?
Aktuell nutzen wir myclimate, um unsere eigene CO2 Bilanz auszugleichen. Wir überlegen gerade gemeinsam, wie wir auf der Plattform darstellen können, wie viel Co2 durch ein Shipment verursacht wird. Wenn ich einen Container zwischen Shanghai und Wien bewege, macht es zum Beispiel einen großen Unterschied, ob ich den Nachlauf vom europäischen Hafen an den Bestimmungsort per Truck oder Zug mache. Ein Exklusiv-Truck hat auf der Strecke Hamburg-Wien natürlich eine ganz andere Co2-Bilanz als ein Zug, der noch 80 andere Container transportiert.
Als letztes eine Frage, die Off Topic ist. Und zwar eine für unsere Leserinnen und Leser, unter denen sehr viele Early Stage-Gründer sind. Was gibst du diesen Gründerinnen und Gründern für einen Tipp für den Aufbau ihres Unternehmens?
Als erstes empfehle ich, im Vorfeld einmal bei einem anderen Startup zu arbeiten, um zu sehen, wie das Ganze überhaupt funktioniert. Wie muss ich eine Organisation aufbauen? Wie funktioniert Investorenansprache? So lerne ich und kann einige Fehler vermeiden. Potentielle Arbeitgeber gibt es mittlerweile sehr viele in dem Bereich. Für mich unbedingt zu empfehlen, auch um ein Netzwerk aufzubauen. Zweitens würde ich generell dazu raten, im Team zu gründen. Dieses Team sollte komplementär sein. Das heißt, nicht ausschließlich Absolventen von der WU Wien, die alle BWL studiert haben, sondern eben idealerweise nur ein BWLer und unbedingt einen Programmierer. Was Gründer zudem noch haben müssen, ist die Fähigkeit durch dick und dünn gehen zu können. Das ist extrem wichtig. Das Dritte: Der Markt, den sie adressieren wollen, sollte sehr groß sein und viel Potenzial haben. Das vierte ist das Produkt selbst. Was man entwickelt, muss signifikant besser sein, als das, was existiert. In dem Moment, wo es nur ein wenig besser ist, bringt es nichts und die Kunden werden nicht wechseln. Der US-amerikanischen Investor Peter Thiel hat seinen ’10x better-Ansatz‘. Das ist natürlich ein Ideal und praktisch ein Garant für eine erfolgreiche Firma. Klar, dass nicht jede Firma einmal so groß wie PayPal sein wird. Aber es gibt auch viele Gründungen, die kein echtes Problem lösen und entsprechend Schwierigkeiten haben werden zu wachsen.
Kurzum: Erfahrung, Team, Produkt und Marktkenntnisse?
Daneben ist Timing auch noch sehr wichtig. Man kann zu früh oder auch zu spät sein. Zum Beispiel hatten mein Bruder und ich 2009 eine Idee für das Mobile-Ordering in Restaurants. Das war zu diesem Zeitpunkt aber einfach noch zu früh, auch weil die Marktdurchdringung von Smart Phones niedriger war als jetzt. Also erstens, ‚learn from the best‘, zweitens das Team sollte komplementär zusammengestellt sein und unbedingt eine extrem starke Verbindung haben. Drittens das Thema Marktgröße, viertens das Thema ’10x better‘ und fünftens eben – das geht ein Stück weit einher mit Marktgröße und Markt, in dem ich mich bewege: Timing.
