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05.09.2017

Claude Ritter von Book A Tiger: „Du darfst nicht über-analysieren!“

Interview. Claude Ritter war 2010 als Co-Founder bei Delivery Hero dabei. 2014 startete er gemeinsam mit Nikita Fahrenholz Book A Tiger. Am 28. September spricht er auf der Darwin's Circle Conference 2017 in Wien.

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Claude Ritter blickt als Serial Entrepreneur bereits auf viele Jahre Erfahrung zurück. So war er 2010 CoFounder von Delivery Hero, jenem Unternehmen, das vor kurzem einen erfolgreichen Börsengang hinter sich brachte. Ritter stieg dort bereits 2014 aus und gründete sein aktuelles Startup Book A Tiger. Dieses startete mit der Vermittlung von Reinigungskräften an Privathaushalte und bewegt sich nun immer stärker im B2B-Bereich.

Ritter wird als Speaker auf der Darwin’s Circle Conference 2017 am 28. September in Wien auftreten. Er befindet sich damit in einer illustren Runde von Vortragenden, der u.v.a. auch Bundeskanzler Christian Kern und Top-Manager von Facebook, Google, Amazon, Youtube, Nvidia, AirBnB, IBM und zahlreicher heimischer Großunternehmen angehören.

Im Gespräch mit dem Brutkasten gibt Ritter einen Einblick in seine persönliche Motivation, führt aus, wer nicht als Unternehmer geeignet ist und gibt Tipps für First Time Founder. Etwa, dass man es langsam angehen lassen sollte.

+++ Live von der Präsentation der heurigen Digitalisierungskonferenz Darwin’s Circle +++

Du warst Co-Founder von Delivery Hero. Bereust du manchmal, dass du dort aufgehört hast?

Nein, ich habe es nicht bereut, bei Delivery Hero ausgestiegen zu sein. Schlussendlich kann man immer sagen: „Das wäre toll gewesen.“ Natürlich ist es cool, zu sehen, was aus der Firma geworden ist, aber ich schaue nach vorne und nicht zurück. Bei Book A Tiger läuft alles nach Plan. Insofern habe ich den Wechsel nie bereut.

Was hat dich 2014 dazu bewegt bei Delivery Hero aufzuhören und mit Book A Tiger etwas ganz Neues zu starten?

Als wir 2010 in Deutschland mit Lieferheld angefangen haben, war das auch nicht meine erste Firma. Ich habe davor schon einige Unternehmen gegründet und schlussendlich war es für mich immer am spannendsten, etwas Neues aufzubauen. Nach vier Jahren bei Delivery Hero waren wir an einem Punkt, an dem die Firma gut lief und das Produkt nur noch in neue Märkte übertragen werden musste. Da war einfach die Challenge weg. Nikita und ich haben uns dazu entschlossen, eine neue Herausforderung anzugehen, also quasi vom Ikea-Tische zusammenbauen bis hin zur Strategie nochmal alles neu zu machen.

Book A Tiger gibt es mittlerweile auch bereits drei Jahre. Bedeutet das, es wird wieder Zeit für eine neue Challenge?

Book A Tiger hatte zu Beginn ein ganz anderes Modell. Anfangs haben wir selbstständige Reinigungskräfte an Privatkunden vermittelt. Inzwischen arbeiten wir vorwiegend mit Geschäftskunden zusammen und haben alle Reinigungskräfte angestellt. In der Form gibt es die Firma erst seit knapp zwei Jahren, alles fühlt sich also noch sehr frisch an. Hier gibt es also noch genug Challenges und wir brauchen vorerst erst einmal keine Neuen.

Denkst du, bei Book A Tiger wird es den Punkt geben, an dem du sagst: „Jetzt läuft das Unternehmen. Ich bin bereit für eine neue Challenge“?

Ja, ich denke schon. Es gibt immer etwas, bei dem man sagt: „Das würde mich reizen“. Wenn wir unsere Ziele mit Book A Tiger erreicht haben, wird es wohl wieder etwas Neues geben, das ich anfangen werde.

„Ich habe eine Liste mit Ideen. Von der Taschen-Produktion über die Eröffnung einer Bar bis hin zu einem Marktplatz für Daten ist alles dabei.“

Wäre das wieder im E-Commerce Bereich, oder glaubst du, dass du auch etwas ganz Anderes anfangen würdest?

Ich hatte bereits Gründungen im Bereich Software as a Service. Meine erste Firma, die ich damals in der Schweiz gegründet habe, war eine Software-Entwicklungs-Firma. Ich bin, was das Modell angeht, ehrlich gesagt relativ aufgeschlossen. Das wichtigste ist, dass es für mich spannend und interessant ist. Ob das dann in den E-Commerce-Bereich fällt, oder nicht, ist völlig offen. Ich habe eine Liste mit Ideen, auf der kreuz und quer verschiedenste Ideen stehen. Von der Taschen-Produktion, über die Eröffnung einer Bar eröffnen bis zu einem Marktplatz für Daten ist wirklich alles dabei.

Also könnte ich vielleicht in ein paar Jahren mal ein Bier in deiner Bar trinken?

(lacht) Ja, das könnte durchaus passieren. Das ist natürlich nicht das skalierbarste Geschäftsmodell, das man sich vorstellen kann, aber dafür ein sehr angenehmes.

„Du darfst die Dinge nicht über-analysieren.“

Du bist Serial Entrepreneur, hast schon mehrere Firmen gegründet. Was macht aus deiner Sicht einen guten Entrepreneur aus?

Da gibt es verschiedene Punkte. Zum einen wäre da natürlich die inhaltliche Kompetenz. Du musst von dem, was Du tust, Ahnung haben. Besonders wichtig ist aber auch Deine Persönlichkeit. Du musst ein Typ Mensch sein, der einfach Dinge startet und keine Angst davor hat, auf Basis von nicht vollständigen Informationen loszulegen. Du darfst die Dinge nicht über-analysieren. Stichwort: Paralyse durch Analyse. Bringst Du diese Eigenschaft mit, bist Du unfähig weiterzumachen, wenn Du Dich nicht vollständig informiert fühlst, und triffst auch nur langsam Entscheidungen. Das ist äußerst schlecht, wenn man gründen will. Du musst Dich wohl fühlen in einem gewissen Level an Chaos. Die Dinge liegen nicht immer in der eigenen Kontrolle. Man ist oft abhängig von diversen Faktoren, auf die man keinen Einfluss hat. Mir wird zum Beispiel super schnell langweilig, wenn das Chaos irgendwann weg ist. Man muss also eine gewisse Affinität für Turbulenzen haben. Natürlich ist es hilfreich, eine gute Ausbildung in dem Bereich, in dem man tätig ist, zu haben. Aber ich glaube, was zählt ist eine starke Persönlichkeit.

Das heißt, du würdest jemandem, den du als sehr vorsichtig wahrnimmst, eher abraten ein Unternehmen zu gründen?

Ja, die meisten Leute, die sehr vorsichtig sind, schaffen es gar nicht ins Unternehmertun einzusteigen. Es gibt viele smarte Leute, die bei einer Bank, Versicherung oder Beratung arbeiten, Anfang bis Mitte 30 sind, ein gutes Gehalt bekommen und sich laufend über ihren Job beschweren. Aber diese Leute würden nie kündigen. Sie haben ein sechsstelliges Jahresgehalt und sind einfach nicht risikoaffin genug um zu sagen „Egal, ich geh‘ jetzt.” Im Unternehmertum gibt es eine Art natürliche Selektion. Die Leute, die nicht als Unternehmer geeignet sind, werden es ganz häufig auch nicht. Aber prinzipiell ist es so: Wenn man ein geregeltes Leben mit viel Stabilität braucht, dann ist man meiner Meinung nach nicht für das Unternehmertum geeignet.

In den vergangen Jahren gab es eine Art Startup-Hype. Speziell viele junge Leute entschließen sich Unternehmer zu werden. Glaubst du es gibt heute eine gesellschaftliche Tendenz zu mehr Risiko oder hat das andere Gründe?

Ja, das glaube ich schon. Aber ich denke, es gibt verschiedene Faktoren. Einerseits hast Du durch das Internet Informationen, die sich wesentlich schneller verbreiten. Die Erfolgsgeschichten sind wesentlich transparenter. Wenn man früher in Deutschland gelebt hat und in den USA jemand mit einem neuen Geschäftsmodell erfolgreich geworden ist, dann hat man das gar nicht wirklich mitbekommen – es sei denn, man war in derselben Branche tätig. Heute gibt es viele Publikationen, wie euch zum Beispiel, die das Unternehmertum portraitieren. Hier sieht man überall, dass andere Leute ihr Ding machen und damit erfolgreich sind. Ich glaube, dass das ein großer Treiber ist. Ein weiterer Faktor ist, dass vor allem viele junge Leute nicht mehr gewillt sind, einen Durchschnittsjob anzufangen und dann bis an ihr Lebensende im gleiche Unternehmen zu arbeiten. Heute heißt es eher: „Okay, ich probiere mal etwas aus. Wenn es gut läuft, gut. Und wenn nicht, dann habe ich immer noch meine Ausbildung und kann mir eine Anstellung suchen.” Insofern glaube ich, dass sich mit dem Generationswechsel auch die Mentalität geändert hat.

Gibt es aus deiner Sicht auch eine negative Seite? Etwa dass es heute weniger solide Angestelltenposten gibt und daher ein größerer Druck zur Selbstständigkeit besteht?

Aus meiner Sicht würden Leute, die als Gründer geeignet sind auch einen Angestellten-Job bekommen.

„Das wichtigste für mich ist, nicht gleich zu Beginn mit Geld um sich zu werfen, sondern erst einmal am Produkt zu arbeiten.“

Viele unserer Leser sind First Time Founder. Sie haben ihr Unternehmen gerade gestartet oder befinden sich in den ersten Jahren. Was ist dein Tipp für sie?

Ich glaube, es gibt ein paar Punkte, auf die man achten sollte. Erstens, man sollte langsam anfangen und nicht zu früh zu viel Geld ausgeben. Es gibt viele Gründe, die einen dazu bringen, Dinge schnell zu machen und dabei viel Geld in die Hand zu nehmen. Aber das wichtigste für mich ist, nicht gleich zu Beginn mit Geld um sich zu werfen, sondern erst einmal am Produkt zu arbeiten, und herauszufinden, was man eigentlich machen will. Ebenfalls wichtig ist, dass man über das Know-How, das man für sein Produkt oder seinen Service braucht, verfügt. Nichts ist schlimmer, als keine Ahnung vom Thema zu haben. Es ist ganz wichtig, dass man im Kernteam alle notwendigen Kompetenzen vereint. Zu guter Letzt sollte man im Team von Anfang an klare Verhältnisse schaffen. Jeder muss wissen, wie viel er von der Firma hat und was seine Pflichten und Verantwortlichkeiten sind. Denn im Guten, wie im Schlechten kommt es häufig zu Streit, wenn Dinge nicht geregelt sind. Es ist schade, wenn ein Unternehmen gut läuft, sich dann aber die Gründer zerstreiten, weil die Dinge nicht von Anfang an geklärt worden sind.

Ich habe die vorige Frage schon sehr oft gestellt, aber das langsam los starten ist dabei noch nie als erster Punkt gekommen. Es ist sehr selten überhaupt genannt worden.

Ich bin da ein gebranntes Kind. Den Fehler zu früh loszustarten habe ich selbst schon ein oder zweimal gemacht. Es gibt viele Firmen, die schon 250.000 Euro verbrannt haben und noch immer nicht wissen, was ihr Produkt ist. Da fragt man sich dann: „Wofür hast du eigentlich zwei Entwickler eingestellt? Was machen die den ganzen Tag?” Meine Meinung ist, solche Firmen sollten aufhören und es noch einmal von Neuem probieren. Das bringt dann nichts mehr. Und genau deswegen ist das langsam Anfangen so wichtig.

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Florian Kandlers Startup Report erscheint heuer in elfter Ausgabe und wurde im Mai gemeinsam mit KPMG präsentiert. Er ist bewusst kein Datenwerk und kein politisches Papier: Die Zahlen bekomme man ohnehin auf Knopfdruck, so Kandler. Stattdessen befragt er jene Gründer:innen, die bereits Funding eingesammelt haben, nach ihren konkretesten Learnings. Kandler hat seit seiner Rückkehr aus dem Silicon Valley über 3.000 Gründer:innen begleitet, die zusammen mehr als eine Milliarde Euro aufgenommen haben, und ist bereits im achten Jahr offizieller Startup-Coach bei „2 Minuten 2 Millionen“.

Aus den Antworten lässt sich heuer eines klar herauslesen: Der Druck Richtung Traction steigt. Kapital konzentriert sich auf wenige Segmente, die Abstände zwischen den Runden werden länger, und Investor:innen wollen Proof from the Market sehen, nicht bloß eine gute Geschichte. Lukas Lauder von Repark bringt es im Report auf den Punkt: „Investors don’t invest in your product, they invest in momentum.“

Daraus ergibt sich ein Dilemma, das gerade First-Time-Founder kennen: Wie baut man Traction auf, wenn das Kapital dafür noch fehlt? Kandlers Antwort ist ein Mindset-Shift, den er „Sales before the product“ nennt.

Du machst den Report seit elf Jahren. Welcher Trend sticht heuer am stärksten heraus?

Die starke Verschiebung hin zu Traction. Die Leute wollen immer mehr Momentum und Proof from the Market sehen, nicht nur den Beweis, dass jemand eine gute Geschichte erzählen kann oder dass theoretisch Potenzial da ist. Stefan Steiner von Don’t Call it Deo sagt es so: nicht nur auf die Idee fokussieren, sondern auf Market Traction. Storytelling ist für Pitch Competitions oder Community Pitches nett, aber wenn du mit Investor:innen sprichst, musst du in einen anderen Gang schalten. Da zählt Groove.

Zieht sich das durch alle Phasen?

Durch alle Fundingphasen, von den ganz Kleinen bis zu den Großen. Nur bedeutet Traction in jeder Phase etwas anderes, und es verschiebt sich, was dort durchschnittlich und was überdurchschnittlich ist. Was sich nicht verschiebt: Es muss heute einfach mehr an Traction da sein als noch vor einigen Jahren. Eine Idee und eine tolle Vision allein, und dann kommt das Geld, das funktioniert nicht mehr.

Das klingt nach einem Dilemma: Ohne Kapital ist Traction schwer aufzubauen.

Das ist einer der großen Denkfehler, die ich bei jungen Gründer:innen immer wieder sehe. Viele kommen mit: „Ich hatte vor Jahren die Idee, habe daran gebastelt, das Potenzial ist riesig, und jetzt suche ich einen strategischen Investor, der mich bei Marketing und Vertrieb unterstützt.“ Bastler mit Idee, null Market Validation. Oder: „Ich kann ja nichts verkaufen, ich habe das Produkt noch nicht.“ Das ist grundfalsch. In der Sekunde, in der du die Idee hast, überlegst du: Wer ist die ideale Zielgruppe? Du baust deine Hypothese darum, gehst raus und sprichst mit diesen Leuten, auch wenn dein Produkt erst in drei Jahren fertig ist. Die Traction, die du aufbaust, ist das Interesse, das du dort erzeugst.

Hast du ein Beispiel?

Ich betreue gerade einen Gründer, der schon jetzt Pre-Orders schreibt und pro Kunde 10.000 Euro kassiert, damit sich diese das Recht sichern, die ersten Pilotkunden werden zu dürfen. Das Produkt ist noch lange nicht fertig, er hat aber ganz klar einen Nutzen bei den Kunden identifiziert und mit smartem Verkauf FOMO erzeugt. So konnte er schon Aufträge erhalten, bevor das Produkt fertig ist. Das ist Traction.

Und im Consumer-Bereich?

Da sage ich den Leuten bei „2 Minuten 2 Millionen“: Der Pitch ist so gut, wie er sein kann. Aber bis du in sechs Wochen im Studio bist, mach eine einzige Sache. Geh raus in alle Mom-and-Pop-Shops, die dein Produkt brauchen können, verkauf es ihnen, gib es ihnen auf Kommission, erzeug Traction. Wenn das Produkt noch nicht fertig ist, hol dir zumindest ein Stück Papier, etwa eine unterzeichnete Absichtserklärung, das zeigt: Die Leute wollen das. Erst letzte Woche hat ein Gründer aus Tirol, der sich gerade auf seinen großen Auftritt im Studio vorbereitet, genau das umgesetzt. Fünf Tage später schickte er mir eine aufgeregte WhatsApp-Nachricht, dass er über sein altes berufliches Netzwerk bereits zwei Vorbestellungen gewinnen konnte.

Was braucht es, damit das gelingt?

Zwei Dinge. Erstens ein Produkt, das wirklich mit dem Markt resoniert. Wenn du das nicht hast, hast du ohnehin kein Anrecht auf Kapital. Und zweitens die Fähigkeit und die Bereitschaft, rauszugehen. Die fehlt vielen, teils weil sie es nicht können, teils weil sie es nicht wollen. Aber das lässt sich mit Kompetenzaufbau ganz gut heilen: Sobald du merkst, das funktioniert und die Leute finden es geil, kriegst du auch Mut. Ich sehe das regelmäßig in meinen Beratungen, wie meine Gründer dann plötzlich Eigendynamik entwickeln. „Sales before the product“ ist einer der größten Mindset-Shifts, die junge Gründer:innen verstehen müssen. Wenn man die Methoden einmal kennt, kann das wirklich jeder umsetzen.

Und wenn diese Bereitschaft im Team fehlt?

Dann wird es schwierig. Wenn alle Angst vor dem Kunden haben, fehlt genau die Person, die keine Angst hat, und die braucht es. Die anderen verkriechen sich hinterm Computer, denken sich digitale Ad-Kampagnen aus oder gehen zum Investor und sagen: „Ich brauche 300.000 Euro, davon 150.000 fürs Marketing.“ Das gibt dir niemand, solange du nicht im Kleinen getestet hast, ob die Leute es überhaupt brauchen. In 99 Prozent der Fälle gibt es Growth Hacks, mit denen du ohne Cash-Budget Staub aufwirbeln und sehen kannst, ob es funktioniert oder nicht.

Konkret: Wie geht man mit einem unfertigen Produkt im B2C auf Kund:innen zu?

Ein möglicher Weg im Consumer-Bereich ist, die Leute auf Social Media abzufangen. Ich betreue gerade eine Gründerin, die eine sehr intelligente Functional-Cosmetics-Brand aufbaut. Jeder Investor hofft, dass jemand im Team versteht, daraus auf Social Media Buzz zu bauen. Wenn dein Produkt neuartige Eigenschaften hat, musst du es so vermarkten, dass die Leute heiß werden und du vielleicht einen Pre-Sale machst, wie beim Fashion Drop: Die Kollektion kommt erst im September, aber die Leute zahlen heute schon. Irgendjemand muss diese Message rüberbringen, ob als Person und Fürsprecherin, wie coole Food-Gründerinnen, die vor der Kamera ihr Produkt zeigen, oder abstrakter über Content und meinetwegen KI-generierte Avatare. Und das ist nur einer von mehreren möglichen Wegen, die man je nach Unternehmen und Situation einschlagen kann.

Und im B2B?

Da musst du ran an den Speck, und Networking ist entscheidend. Ich gebe in Workshops eine Übung: Nimm dein Telefon, schau, wer da drin ist und wer von denen wen kennen könnte. Ruf deine zehn besten Freunde an, die dich mögen, dir Gutes wollen und die wissen, dass du kein Depp bist, und sag: „Ich suche jemanden in dem und dem Bereich, kennst du wen?“ Du wärst überrascht, wie schnell die ersten Termine stehen. Funktioniert auch auf Konferenzen und Events, wo diese Menschen herumlaufen. Aber weg von diesen drögen Kundeninterviews à la „Würdest du das kaufen?“. Das ist fast wertlos, für die Unternehmer:innen wie für Investor:innen. Wer es ernst meint, liest „The Mom Test“, denkt den Inhalt dieses Buchs konsequent wie ein Verkäufer weiter und baut aus dem Gespräch direkt einen Sales-Funnel. Im besten Fall ist das eine Pre-Order mit Cash, im nächstbesten eine Pre-Order ohne Cash, dann ein Letter of Intent.

Info: Fundraising Winter Camp™ 2026

Jeden Winter bereitet Florian Kandler eine kleine Gruppe von zehn Startups in drei Wochen online auf ihre Investor:innen-Suche vor. Das Camp 2026 startet am 14. Jänner.. Die Sommer-Version des Camps läuft seit 10 Jahren immer im Juli. Die Plätze sind jedes mal ausgebucht. Wer beim nächsten Durchgang dabei sein will, kann sich über Florian Kandlers Newsletter auf www.GetFunding.how/camp voranmelden und wird zum nächsten Camp eingeladen.

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