28.05.2019

Interne Teams vs. externe IT-Dienstleister: Man kann nicht alles selber entwickeln

Soll man in der Software-Entwicklung im Unternehmen ein eigenes Entwickler-Team beschäftigen, oder einen externen Dienstleister heranziehen? Wir sind dieser Frage mit Ralph Harreiter, Gründer und CEO der Grazer Software-Schmiede Parkside, auf den Grund gegangen.
/artikel/interne-externe-it-dienstleister-parkside
Parkside: CEO Ralph Harreiter zum Thema interne Teams vs. externe IT-Dienstleister
(c) Parkside: CEO Ralph Harreiter
sponsored

Nicht einmal mehr die kleine Bäckerei von nebenan kommt heute um einen Online-Auftritt herum. Das ist nur ein Beispiel, bei dem auch dezidierte Offline-Firmen auf Software angewiesen sind. Mag der Software-Aufwand bei kleinen Offline-Businesses noch überschaubar sein, steigt mit der Unternehmensgröße der Bedarf exponentiell. Man denke neben der obligatorischen Website nur an Verwaltungs-, Buchhaltungs- und Datenbanksysteme. Doch nicht für alles gibt es Fertig-Software-Produkte. Da stellt sich früher oder später die große Frage: Soll man Know-How und Teams aufbauen, oder externe IT-Dienstleister beauftragen? Dabei sind einige Kriterien zu bedenken.

+++ Drei Hebel für die Unternehmenskultur +++

Vertrauen als entscheidender Faktor

„Rein prinzipiell kann man sagen: Es kommt auf die Produkt-Kernkompetenz an. Wenn das Kernprodukt eines Unternehmens digital ist, braucht es dafür natürlich interne Teams. Auch dann kann man sich aber für gewisse Zwecke externe Verstärkung holen. Wenn die Kernkompetenz nicht im IT-Bereich liegt, kann es sinnvoll sein, die gesamte Software extern bauen zu lassen“, sagt Ralph Harreiter, Gründer und CEO der Grazer Software-Schmiede Parkside. Entscheidend sei dabei aber der Faktor Vertrauen. „Sonst kann es langfristig nicht funktionieren“, sagt Harreiter.

Rechtliche Absicherung

Und bei allem Vertrauen müsse man sich dennoch rechtlich entsprechend absichern. „Gerade bei Anwendungen, die für das Unternehmen ‚mission critical‘ sind, sollte man sich vertraglich alle Rechte bzw. überhaupt Exklusivrechte sichern“, sagt der Parkside-Gründer. Denn im schlimmsten Fall könne man sonst auf einer Nutzungslizenz „sitzen bleiben“, mit der man nicht weiterarbeiten könne. Doch Harreiter beruhigt: „Jeder seriöse Anwalt weiß, was in so einem Vertrag drinnen stehen muss“.

Frische Ansätze von außen

Auch für Großkonzerne, die prinzipiell Budget und Kapazitäten hätten, sämtliche Systeme inhouse entwickeln zu lassen, hätte die Beauftragung externer Software-Entwicklungspartner potenziell entscheidende Vorteile, sagt Harreiter. „Zum einen fällt es ihnen oft schwer, gute innovative Mitarbeiter zu finden. Es bestehen einfach viele Vorurteile gegenüber großen Corporates, die oft gar nicht stimmen. Gute externe IT-Dienstleister haben diese Leute. Zum anderen kommen von außen häufig frischere, innovativere Ansätze. Darüber hinaus gibt es Fälle, wo die Inhouse-Truppe ein Problem nicht aufgreifen kann oder will. Zum Beispiel weil die besten eigenen Leute an andere Stelle voll ausgelastet sind. Da kommt es öfters zu Situationen, wo wir als externer Spezialist hinzugezogen werden, um ein Projekt zu retten bzw. noch erfolgreich zu machen“.

Spezialisten auf Abruf

Und wie sieht es mit kleineren Unternehmen aus? „Dort ist es so, dass man viele Spezialrollen – seien das jetzt Software-Architekten, UI-Spezialisten oder iOS Developer – nicht in Vollzeit oder überhaupt nur sporadisch braucht. Bei einem externen Anbieter kann man dann, je nach Bedarf, auf ein ganzes Team von erfahrenen Spezialisten zurückgreifen“, sagt Harreiter.

Geschwindigkeit als Hauptargument

Das sei auch einer der potenziellen Vorteile, wenn Unternehmen, deren Kernprodukt digital ist, auf externe Hilfe setzen. „IT-Unternehmen müssen natürlich ihr eigenes Produkt selber im Griff haben. Das passiert aber häufig primär im Backend. Wenn es im Frontend etwa eine App-Oberfläche geben soll, können das externe Spezialisten vielleicht besser bauen, wenn sie auf einer entsprechenden API aufsetzen können“, erklärt der Parkside CEO. Das Hauptargument, warum auch IT-Unternehmen externe IT-Dienstleistungen einkaufen, sei Geschwindigkeit. Generell stelle sich dabei die Frage: Will man sein Team mit externen Kräften erweitern, also etwa Coding-Leistung ankaufen, oder ganze Produkte extern bauen lassen?

Mehr Aufträge für externe IT-Dienstleister in den USA

Mit Parkside hat sich Harreiter auf zweiteres spezialisiert: „Wir arbeiten sehr gerne an Gesamtpaketen, weil wir da eigenständig arbeiten können“. Dabei macht das Unternehmen mehr als 60 Prozent seiner rund fünf Millionen Euro Jahresumsatz in den USA – bislang von Graz aus. An einem möglichen US-Standort in San Francisco wird gearbeitet. Einer der größten US-Kunden ist die Plattform LinkedIn. „Dass man sich in den USA leichter tut, externe Software-Partner zu beauftragen, hat wohl mehrere Gründe. Erstens ist der Mangel an Spezialisten dort noch größer. Zweitens ist der Faktor Geschwindigkeit in den USA noch bedeutender. Und drittens ist es sicher auch eine Mindset-Sache“, sagt Harreiter.

Mitdenken statt Befehle empfangen – Outsourcing war gestern

Bemerkenswert ist zudem Parksides Ansatz. Man geht in Projekte mit selbstorganisierten Spezialistenteams, die sich eigenständig einarbeiten und gemeinsam mit dem Kunden die richtigen strategischen, gestalterischen und technischen Entscheidungen treffen. „Das ist keineswegs üblich“, sagt Harreiter. „Im Silicon Valley trifft man noch vielfach auf das klassische Outsourcing-Modell, wo der Kunde dem IT-Dienstleister genau sagt, was er zu tun hat. In vielen Gesprächen vor Ort lernen wir, dass dies für die Unternehmen nur bedingt gut funktioniert. Da können wir als bewegliche Truppe, die sich mit eigenen Ideen und Konzepten engagiert, viel zur Qualitätssteigerung beitragen“.

Parkside: “Überall, wo es etwas zu entdecken gibt, fühlen wir uns wohl”

Was seine Kunden anbelangt, bleibt Parkside im In- wie im Ausland seinen Prinzipien treu. „Es gibt auch Aufträge, die wir nicht annehmen, weil sie nicht zu unserer Unternehmenskultur und unseren Werten passen“, sagt Harreiter. Man baue beispielsweise keine Anwendungen im Glücksspiel-Bereich. Gerne nehme man hingegen Aufträge an, die besonders fordernd sind. „Überall, wo es etwas zu entdecken gibt und wo neue Technologien zum Einsatz kommen, fühlen wir uns wohl. Da haben unsere Leute Spaß und performen am besten, weil sie wirklich mitgestalten können“.

⇒ Zur Page der Grazer Software-Schmiede Parkside

Deine ungelesenen Artikel:
24.07.2026

Deutschland beschließt neue Startup- und Scaleup-Strategie – das sind die Eckpunkte

Die deutsche Bundesregierung hat eine neue Startup- und Scaleup-Strategie mit 152 Einzelmaßnahmen beschlossen. Neben neuen Finanzierungsmodellen für die Wachstumsphase und dem Abbau bürokratischer Hürden setzt das Papier einen in der Gründerszene diskutierten Akzent auf den Rüstungssektor.
/artikel/deutschland-beschliesst-neue-startup-und-scaleup-strategie-das-sind-die-eckpunkte
24.07.2026

Deutschland beschließt neue Startup- und Scaleup-Strategie – das sind die Eckpunkte

Die deutsche Bundesregierung hat eine neue Startup- und Scaleup-Strategie mit 152 Einzelmaßnahmen beschlossen. Neben neuen Finanzierungsmodellen für die Wachstumsphase und dem Abbau bürokratischer Hürden setzt das Papier einen in der Gründerszene diskutierten Akzent auf den Rüstungssektor.
/artikel/deutschland-beschliesst-neue-startup-und-scaleup-strategie-das-sind-die-eckpunkte
Die deutsche Wirtschaftsministerin Katherina Reiche | (c) Grunpfnul vie Wikimedia Commons
Die deutsche Wirtschaftsministerin Katherina Reiche | (c) Grunpfnul vie Wikimedia Commons

„Mit der Startup- und Scaleup-Strategie der Bundesregierung legen wir das Fundament für die nächste Generation deutscher Weltmarktführer“, erklärt die deutsche Bundesministerin für Wirtschaft und Energie, Katherina Reiche, anlässlich des Beschlusses der Strategie im Bundeskabinett. Mit der Strategie will die deutsche Politik auf „geopolitische Verschiebungen, die digitale und grüne Transformation sowie der rasante Fortschritt in Schlüsseltechnologien wie Künstlicher Intelligenz“ reagieren, wie es im Papier heißt. Dieses versteht sich als eine politische Arbeitsagenda, die insgesamt 152 Einzelmaßnahmen in acht verschiedenen Handlungsfeldern bündelt. Das erklärte Ziel der deutschen Bundesregierung ist es, die Rahmenbedingungen entlang des gesamten Lebenszyklus innovativer Unternehmen zu verbessern – von der ersten Idee bis zur internationalen Expansion. Die Maßnahmen stehen allerdings unter dem Vorbehalt, dass Budget für sie vorhanden ist.

Zuletzt starke Gründungsdynamik

Das deutsche Startup-Ökosystem konnte trotz eines herausfordernden wirtschaftlichen Umfelds zuletzt eine beachtliche Gründungsdynamik aufweisen. Im ersten Halbjahr 2026 verzeichnete die Bundesrepublik mit 3.053 Startup-Gründungen einen historischen Rekordwert, was einem Zuwachs von 52 Prozent im Vergleich zum zweiten Halbjahr 2025 entspricht. Getrieben wurde dieser Aufschwung insbesondere durch den anhaltenden Boom im Bereich der Künstlichen Intelligenz, auf den allein über 1.000 Neugründungen entfielen. Die nackten Rekordzahlen täuschen jedoch darüber hinweg, dass es dem deutschen Markt nach wie vor nicht ausreichend gelingt, erfolgreiche junge Firmen in die kapitalintensive Wachstums- und Skalierungsphase zu überführen. Mit rund 90 Euro Wagniskapitalinvestitionen pro Kopf im Jahr 2025 liegt die Investitionsaktivität in Deutschland signifikant hinter den führenden Märkten in den USA und Großbritannien zurück.

Risikokapital und das Hebeln privater Milliarden

Um das Abwandern vielversprechender Innovationen und den Ausverkauf ins Ausland zu verhindern, setzt die neue Strategie vor allem bei der Mobilisierung von privatem und institutionellem Kapital an. Ein zentrales Vorhaben ist die Fortführung und Weiterentwicklung der sogenannten WIN-Initiative. Laut dem Strategiepapier soll damit darauf hingearbeitet werden, die Zusagen privater Investoren für Investitionen in Wagniskapital und das Startup-Ökosystem auf 25 Milliarden Euro mehr als zu verdoppeln. Flankiert wird diese Absicht durch die nationale Umsetzung der überarbeiteten europäischen Solvency-II-Richtlinie, die es Versicherungsgesellschaften erleichtert, Kapitalanlagen als langfristige Aktieninvestitionen einzustufen. Dadurch sinken die regulatorischen Eigenkapitalanforderungen für solche Risikokapitalinvestitionen drastisch von 49 auf 22 Prozent. Ergänzend ist die Bereitstellung von Bundesmitteln für eine Nachfolgegeneration des größten europäischen Dachfonds, den „Wachstumsfonds II“, über die KfW Capital geplant.

Neuer Fokus auf DefenceTech und Sicherheit

Zu den markantesten und zugleich politisch sensibelsten Neuerungen der Regierungsstrategie gehört die erstmalige, systematische Berücksichtigung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. In einer Pressemitteilung des Wirtschaftsministeriums heißt es von Ministerin Reiche, das Konzept verfolge das Ziel, das „Gründen zu erleichtern, das Wachstum zu beschleunigen und Innovation in Deutschland zu halten“. Für Startups aus dem Rüstungssektor wird im Rahmen des verbleibenden „Deutschlandfonds“ ein spezielles Direktbeteiligungsvehikel des Bundes geschaffen. Damit beabsichtigt die Bundesregierung, sich künftig erstmals direkt an jungen Unternehmen zu beteiligen, die Waffen herstellen, um deren Kapitalzugang zu sichern.

Neben der Rüstungsförderung adressiert die Strategie auch administrative Hürden, die im internationalen Vergleich als Standortnachteil gelten. Über das Hebelprojekt „Schneller Gründen“ soll bis Ende 2026 der Entwurf für ein Gründungsbeschleunigungsgesetz ausgearbeitet werden, um Anmeldeverfahren und die Vergabe von Steuernummern digital zu vereinheitlichen. Zudem unterstützt die deutsche Bundesregierung den Vorschlag der EU-Kommission für die EU Inc., die als europäisch vereinheitlichte Rechtsform für grenzüberschreitend tätige Startups etabliert werden soll.

Kritik von mehreren Seiten

Trotz des breiten Maßnahmenpakets regt sich im deutschen Ökosystem und in den Verbänden auch Kritik an der strategischen Ausrichtung der Bundesregierung. Vor allem der starke Rüstungsfokus bei gleichzeitiger Vernachlässigung gesellschaftlicher Aspekte steht im Zentrum der Debatte. So wird etwa vom Bundesverband für Social Entrepreneurship in Deutschland (SEND e.V.) kritisiert, dass „soziale Gründungsvorhaben“ in der neuen Fassung überhaupt keine Rolle mehr spielen. Auch der Verband der Business Angels äußert Unmut und bezeichnet die fast ausschließliche Fokussierung auf Venture-Kapital als Finanzierungsinstrument als eine Maßnahme „an den Gründungsrealitäten vorbei“, da erfahrene private Geldgeber für die Nachhaltigkeit von Gründungen entscheidender seien.

Fachkommentare aus den Bereichen Bioökonomie und Nachhaltigkeit warnen zudem vor einem „Klumpenrisiko“ durch den engen Fokus auf Verteidigungstechnologien. Aus der Gründerszene selbst wird bemängelt, dass das ehemals politisch stark beworbene Vorreiterprojekt einer „Gründung in 24 Stunden“ sowie Erleichterungen für das „Gründen aus dem Beruf“ im finalen Papier nicht mehr auftauchen. Zudem weisen Industrievertreter darauf hin, dass zentrale Herausforderungen für innovationsintensive Branchen über die reine Startup-Finanzierung hinausgehen; es fehle an Impulsen für spätere Finanzierungsrunden, an regulatorischer Beschleunigung sowie am Ausbau industrieller Produktionskapazitäten. Ob die Strategie die Erwartungen der Praxis erfüllen kann, wird von Branchenbeobachtern auch aufgrund des Zeithorizonts bezweifelt: Dass mit der Umsetzung der Maßnahmen lediglich „noch in dieser Legislaturperiode begonnen“ werden soll, lasse kein hohes Tempo vermuten.

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag

AI Summaries

Interne Teams vs. externe IT-Dienstleister: Man kann nicht alles selber entwickeln

AI Kontextualisierung

Welche gesellschaftspolitischen Auswirkungen hat der Inhalt dieses Artikels?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

Interne Teams vs. externe IT-Dienstleister: Man kann nicht alles selber entwickeln

AI Kontextualisierung

Welche wirtschaftlichen Auswirkungen hat der Inhalt dieses Artikels?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

Interne Teams vs. externe IT-Dienstleister: Man kann nicht alles selber entwickeln

AI Kontextualisierung

Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Innovationsmanager:in?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

Interne Teams vs. externe IT-Dienstleister: Man kann nicht alles selber entwickeln

AI Kontextualisierung

Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Investor:in?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

Interne Teams vs. externe IT-Dienstleister: Man kann nicht alles selber entwickeln

AI Kontextualisierung

Welche Relevanz hat der Inhalt dieses Artikels für mich als Politiker:in?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

Interne Teams vs. externe IT-Dienstleister: Man kann nicht alles selber entwickeln

AI Kontextualisierung

Was könnte das Bigger Picture von den Inhalten dieses Artikels sein?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

Interne Teams vs. externe IT-Dienstleister: Man kann nicht alles selber entwickeln

AI Kontextualisierung

Wer sind die relevantesten Personen in diesem Artikel?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

Interne Teams vs. externe IT-Dienstleister: Man kann nicht alles selber entwickeln

AI Kontextualisierung

Wer sind die relevantesten Organisationen in diesem Artikel?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

Interne Teams vs. externe IT-Dienstleister: Man kann nicht alles selber entwickeln