16.08.2024
GASTBEITRAG

Innovation Community Building: Der Gamechanger für Corporate Venturing?

Gastbeitrag. Olivia Lancerotto betreut als Innovationsmarketingexpertin Unternehmen beim Aufbau von Innovation Communities. Für brutkasten erläutert sie, warum solche Communities im Corporate Venturing zum Game Changer werden können.
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Olivia Lancerotto
Olivia Lancerotto | Foto: Nikki Harris

Im Kontext der rasanten technologischen Entwicklungen und der zunehmenden Globalisierung suchen Unternehmen nach neuen Wegen, um ihre Innovationskraft zu stärken und wettbewerbsfähig zu bleiben. Eine Strategie, die in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, ist Corporate Venturing (hier geht’s zu brutkasten-Serie „Corporate Venturing“).

Doch eine zentrale Frage bleibt: Wie gelingt es Unternehmen, diese Strategie nachhaltig und erfolgreich umzusetzen? Die Antwort könnte in einer praxisnahen, aber oft unterschätzten Methode liegen – dem Aufbau von Innovation Communities.

Warum Innovation Communities ein „Gamechanger“ sind

Corporate Venturing, also die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Startups und anderen externen Innovator*innen, hat das Potenzial, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und technologische Fortschritte schneller voranzutreiben. Doch der Erfolg dieser Kooperationen hängt nicht nur von der Auswahl der richtigen Partner*innen ab, sondern vor allem von der Fähigkeit, eine langfristige und tiefgehende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Hier kommt das Community Building ins Spiel.

Corporate Venturing gelingt nur gemeinsam und langfristig. Alle relevanten Akteur*innen, sowohl unternehmensintern als auch entlang der gesamten Wertschöpfungskette, müssen über Jahre hinweg eingebunden werden. Nur eine funktionierende Innovationsgemeinschaft kann die nötigen qualitativ hochwertigen Beziehungen schaffen, die für nachhaltigen Erfolg erforderlich sind.

Was zeichnet eine Innovation Community aus?

„Networks connect; communities care“, sagte der renommierte Managementexperte Henry Mintzberg treffend. Doch was unterscheidet eine Innovation Community von einem klassischen Netzwerk?

Eine Community geht über den reinen Austausch von Informationen hinaus. Sie zeichnet sich durch drei zentrale Merkmale aus:

  • Fokus auf ein gemeinsames Ziel: Die Mitglieder einer Innovation Community verfolgen nicht nur individuelle Interessen, sondern arbeiten zusammen an einem klar definierten gemeinsamen Ziel.
  • Gemeinsame Werte: Eine erfolgreiche Community basiert auf gemeinsamen Werten, die das Fundament für Vertrauen und Zusammenarbeit bilden.
  • Balance von Geben und Nehmen: In einer echten Gemeinschaft profitieren alle Beteiligten von einem ausgewogenen Verhältnis von Geben und Nehmen, was den langfristigen Zusammenhalt stärkt.

Im Gegensatz zu Netzwerken, die oft auf kurzfristigen Austausch ausgelegt sind, schaffen Communities die Grundlage für langfristige, konstruktive Zusammenarbeit – sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch darüber hinaus.

Interne und externe Innovation Communities: Beispiele und Erfolgsfaktoren

Innovation Communities lassen sich in interne und externe Varianten unterteilen. Interne Communities finden sich in Bereichen wie Venture Building, Venture Clienting oder auch systematischer Ideengenerierung durch Intrapreneur*innen. Externe Communities hingegen dienen dem Venture Clienting und der Zusammenarbeit mir Start-ups,  anderen Unternehmen oder auch Kund*innen, die direkt in den Innovationsprozess eingebunden werden.

Doch wie gelingt es, das Engagement der Community-Mitglieder über lange Zeit aufrechtzuerhalten? Menschen schließen sich einer Gemeinschaft wegen eines gemeinsamen Ziels an, aber sie bleiben wegen der Menschen. Deshalb ist es besonders wichtig, von Anfang an die „richtigen“ Personen in die Community zu integrieren – solche, die nicht nur durch ihre Kompetenz, sondern auch durch ihre Neugierde und Offenheit bestechen.

„Start with Who“ ist hier die Devise: Aufbauend auf dem strategischen Ziel der Community sollten zunächst eine kleine, sorgfältig ausgewählte Gruppe von Mitgliedern integriert werden. Diese können als Botschafter*innen oder Founding Members fungieren und die Werte der Gemeinschaft mitprägen. Zudem spielt die Vielfalt der Mitglieder eine entscheidende Rolle – unterschiedliche Perspektiven und Kompetenzen bereichern die Community und sorgen für dynamische Entwicklungen.

Um die Community lebendig zu halten, empfiehlt es sich, klare Milestones und Inhalte zu definieren sowie regelmäßige Events und Formate anzubieten, die den Austausch fördern und die Bindung stärken. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist die maßgeschneiderte Kommunikation: Unterschiedliche Zielgruppen – von etablierten Unternehmen bis hin zu Startups – benötigen spezifische Botschaften und Tools, um effektiv angesprochen zu werden.

Die Vorteile von Innovation Communities auf einen Blick

Der Aufbau von Innovation Communities bietet Unternehmen zahlreiche Vorteile, die weit über das unmittelbare Innovationspotenzial hinausgehen. Interne Communities tragen maßgeblich zur Förderung der Innovationskultur bei und steigern die Sichtbarkeit von Innovationsprojekten innerhalb des Unternehmens. Gleichzeitig helfen sie, Talente zu binden und das Engagement der Mitarbeiter*innen zu erhöhen.

Externe Innovation Communities können als „Türöffner“ für Startups fungieren, indem sie ihnen Zugang zu Ressourcen und Know-how verschaffen, die für ihre Entwicklung entscheidend sind. Für Unternehmen bedeuten solche Kooperationen nicht nur einen Innovationsschub, sondern auch einen signifikanten Wettbewerbsvorteil in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld.

Fazit: Innovation Communities als Schlüssel zum Erfolg

In einer Zeit, in der Innovationen der Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg sind, können Unternehmen es sich nicht leisten, auf effektive Zusammenarbeit zu verzichten. Der Aufbau und die Pflege von Innovation Communities bieten eine einzigartige Möglichkeit, nachhaltige Partnerschaften zu schaffen, die über bloße Netzwerke hinausgehen und den Weg für langfristigen Erfolg im Corporate Venturing ebnen. Indem Unternehmen in die richtigen Menschen und Beziehungen investieren, können sie eine Innovationskultur entwickeln, die nicht nur den aktuellen Herausforderungen gewachsen ist, sondern auch die Zukunft aktiv mitgestaltet.


Über die Autorin

Olivia Lancerotto bringt mehr als 20 Jahre Erfahrung im internationalen Innovationsmarketing mit. Als selbstständige Beraterin unterstützt sie Unternehmen dabei, nachhaltige Innovationen durch Sichtbarkeit erfolgreich umzusetzen. Ihr Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung maßgeschneiderter Kommunikationsstrategien und dem Aufbau von Innovationsgemeinschaften, die langfristige Erfolge sichern.

Sie initiiert und leitet regelmäßig Netzwerktreffen, die Innovationsverantwortlichen eine Plattform für den Austausch zu aktuellen Kommunikationsthemen bieten. Der nächste „INNCOMMON coffee & chat“ mit dem Titel „Bringe deine Innovation Community auf Touren!“, widmet sich dem Thema Community Engagement und findet am 17. Oktober in der ÖAMTC Innovationswerkstatt statt.

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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