Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

13.06.2025

ARABISCHE HALBINSEL

„In Österreich perfektionieren wir, in Saudi-Arabien realisieren wir“

Die Vereinigten Arabischen Emirate und Saudi-Arabien werden für immer mehr heimische Unternehmen zum entscheidenden Markt. Wie ist es tatsächlich vor Ort? Und wie geht man als Expat aus dem Westen mit der politischen Situation um? Drei österreichische Gründer:innen erzählen.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der neuen Ausgabe des brutkasten-Printmagazins „Neue Welten“. Das Magazin wird exklusiv an die wichtigsten Stakeholder des österreichischen Innovations-Ecosystems zugestellt. Eine Möglichkeit zum Download findet sich am Ende des Artikels.

Zwischen vier und 5,1 Prozent in den Vereinigten Arabischen Emiraten, zwischen drei und 3,4 Prozent in Saudi-Arabien: So lauten die Prognosen zum BIP-Wachstum im Jahr 2025. Österreich steuert indessen auf das dritte Rezessionsjahr in Folge zu. Während hierzulande niemand so recht zu wissen scheint, wie die Alpenrepublik ihre Rolle als „Patient Europas“ wieder loswird, scheint auf der Arabischen Halbinsel punkto Wachstum alles beim Alten zu sein.

„Die Region ist ein bisschen immun gegen Rezession“, sagt Ibrahim Imam. Er ist Co-Founder und Co-CEO des Wiener Scaleups PlanRadar. Er wohnt in Dubai und treibt dort die Geschicke seines Unternehmens vor Ort voran. Die Vereinigten Arabischen Emirate und Saudi-Arabien seien mittlerweile die am stärksten wachsende Region für das Scaleup, erzählt Imam.

Kein Wunder: PlanRadar ist inzwischen eine globale Größe in der Digitalisierung der Baubranche. „Und hier in der Region werden aktuell weltweit die meisten Kräne gebraucht“, sagt der Gründer. Eines bekommt man schließlich auch im rund 4.000 Kilometer entfernten Österreich unweigerlich mit: An ambitionierten Bauprojekten mangelt es Saudis und Emiratis nicht.

„Tausende“ Salzburger E-Helikopter für die Expo

Und auch nicht an anderen ambitionierten Projekten. „Der arabische Raum und speziell Saudi-Arabien sind für uns deshalb so spannend, weil dort nicht nur Visionen ausgesprochen, sondern auch real umgesetzt werden“, sagt Yvonne Winter, Co-Founderin des Salzburger E-Kopter-Startups FlyNow. Von Riad aus betreut sie Großprojekte des Startups, das einen selbst fliegenden E-Helikopter entwickelt, die in Österreich so aus rein regulatorischen Gründen nicht denkbar wären.

„Wir haben letztes Jahr mit dem NIDC (Anm.: National Industrial Development Center) und der GACA (Anm.: General Authority of Civil Aviation) in Saudi-Arabien ein Agreement für eine stufenweise Implementierung vereinbart. Derzeit laufen die Vorbereitungen für ein Pilotprojekt in Saudi-Arabien, zusammen mit verschiedenen Behörden, Firmen und Universitäten“, erzählt Winter.

FlyNow-Gründerin Yvonne Winter bei einem Event in Riad | (c) FlyNow

Das Land will zeitnah ein „3D-Mobilitätsnetzwerk“ aufbauen. Soll heißen: Geht es nach bereits von saudischer Seite kommunizierten Plänen, könnten bei der Expo 2030 in Riad unter anderem „Tausende“ FlyNow-Helikopter Besucher:innen zum Preis einer Taxifahrt auf fixen Routen durch die Gegend fliegen.

Man treffe in Saudi-Arabien auf ein Umfeld, das bereit für eine schnelle Integration neuer Mobilitätsformen sei – sowohl infrastrukturell als auch regulatorisch, sagt Winter. Die Grundhaltung sei dabei: „Wenn es technisch sinnvoll ist und einen klaren Mehrwert bringt, dann setzen wir es um – jetzt.“

Die Gründerin vergleicht: „Dieser Pragmatismus gepaart mit der Bereitschaft, auch in großen Dimensionen zu denken, unterscheidet sich schon sehr von Österreich, wo oft deutlich länger geplant und diskutiert wird. Ich sage immer: In Österreich perfektionieren wir, in Saudi-Arabien realisieren wir. Beides hat seinen Wert – und wir bei FlyNow verbinden beides.“

„Rahmenbedingungen, mit denen der Standort brummen darf und soll“

Berthold Baurek-Karlic, Gründer der Wiener Investmentgesellschaft Venionaire Capital, sieht das ähnlich: „Es gibt hier eine ‚Let’s-do-it-Mentalität‘. Es geht hier darum, etwas zu leisten und auf die Straße zu bringen. Die Leute setzen sich im Mindset weniger Schranken – alle wollen machen, bauen und entwickeln. Und es gibt auch die nötige politische Unterstützung und Rahmenbedingungen, mit denen der Standort brummen darf und soll.“

Baurek-Karlic hat vor sieben Jahren als Co-Founder des Startups courseticket erste Erfahrungen in Saudi-Arabien gemacht. „Unsere späteren Partner vor Ort sind damals proaktiv auf uns zugekommen. Wir haben schnell erkannt, dass die Qualität europäischer Lösungen dort sehr hoch angesehen ist“, erzählt er. Nun arbeitet er daran, genau diese Erkenntnis mit einem Geschäftsmodell umzusetzen. Seit einiger Zeit bietet er heimischen Unternehmen, darunter auch den Venionaire-Portfolio-Firmen, ein Business-Development-Service für die Arabische Halbinsel an.

„Unser europäischer, strukturierter Ansatz, kombiniert mit lokaler Vernetzung vor Ort, trifft einen Market-Need“, meint der Investor. Auf Dauer will er unterschiedlichsten Unternehmen beim Sprung in den arabischen Raum helfen und streckt seine Fühler dazu sogar bis nach Japan aus. Eine Niederlassung in Dubai befindet sich in Gründung. Schon davor sorgen drei Partnerinnen – etwa der Steirer Herwig Rollett, der auch Geschäftsführer der Dubai-Tochter werden wird – vor Ort dafür, das Geschäft in Gang zu bringen. Entsprechend sei er selbst nur „bedarfsbezogen“ dort, erzählt Baurek-Karlic, „etwa alle zwei Monate“.

Berthold Baurek-Karlic und Herwig Rollett in Dubai | (c) Venionaire Capital

Anders ist das bei PlanRadar-Co-Founder Ibrahim Imam. Er zog 2022 mit seiner Frau und seinen drei Kindern nach Dubai. Diese Entscheidung hätten seine Familie und er sich damals nicht leicht gemacht und eine „Plus-Minus-Liste“ erstellt. Letztlich habe sich zu diesem Zeitpunkt aber ein „Sweetspot“ ergeben.

„Das Wichtigste bei so einer Entscheidung ist natürlich, wie es für die Familie und die Kinder ist. Meine Frau war damals gerade noch mit unserem kleinsten in Karenz. Es hat sich für sie sehr gut ergeben, in den Flieger zu steigen, anstatt in den alten Job zurückzugehen. Unsere beiden größeren Kinder waren am Beginn der Volksschule und haben Schule davor hauptsächlich über Microsoft Teams erlebt. Meine Tochter hat mich damals gefragt, ob sie ihre Mitschülerinnen jemals ohne Maske sehen wird. Enge Freundschaften hatten beide nicht in der Schule. Wir hatten daher nicht das Gefühl, sie aus einem Gefüge herauszureißen“, erzählt Imam.

„Die Emirate haben eine Atmosphäre geschaffen, wo sich alle wohlfühlen“

Über sich selbst sagt er: „Der Kulturraum liegt mir gut.“ Schließlich sei er Halb-Ägypter und habe nach der Matura schon einmal ein Jahr in Kairo gelebt. Dubai sei dennoch ganz anders. „Wenn du in Riad ein Uber bestellst, fährt dich ein Saudi. In Dubai ist es ein Pakistani oder ein Inder, aber ganz sicher kein Emirati. Saudi-Arabien ist sozusagen ein ‚echtes Land‘. Da gibt es auch arme Leute und Arbeitslose. In Dubai ist das nicht so“, sagt Imam.

Nur zwölf Prozent der Bevölkerung des Landes sind Emiratis, der Rest Expats. „Alle haben eine Story: vom pakistanischen Taxifahrer, der die Familie im Dorf ernährt, bis hin zum Lufthansa-Manager. Man trifft ständig neue Leute und sie haben immer eine interessante Geschichte. Es ist eine sehr spezielle Situation“, erzählt der PlanRadar-Gründer und kommt ins Schwärmen: „Was ich wirklich zelebriere, ist: Jeder wird akzeptiert. Wir feiern Weihnachten, islamische Feiertage und das chinesische Neujahr zusammen. Alles ist gleich wichtig. Die Emirate haben eine Atmosphäre geschaffen, wo sich alle wohlfühlen.“

„Kritik kommt meistens von Leuten, die selbst noch nicht dort waren“

Doch ist das tatsächlich so? Organisationen wie Amnesty International führen in ihren Berichten sowohl für die Vereinigten Arabischen Emirate als auch für Saudi-Arabien umfassende Menschenrechtsverletzungen an. Im aktuellen Demokratieindex der britischen Zeitschrift „The Economist“ werden beide Länder als autoritäre Regime geführt. Wie geht man als Expat aus dem demokratischen Westen damit um?

„Ich erinnere mich noch gut an die Reaktion meiner Freunde und Familie, als ich beschlossen habe, Anfang 2023 nach Saudi-Arabien zu gehen“, erzählt Yvonne Winter. „Das, was ich in Saudi-Arabien dann erlebt habe, war sehr verschieden von dem, was wir über dieses Land denken und lesen. Ich denke, es ist wichtig, sich der Unterschiede bewusst zu sein und mit offenen Augen und Herzen und klarem Wertekompass in so einem Umfeld zu agieren.“

Und es passiere vor Ort viel Wandel, nicht nur in der Infrastruktur, sondern auch gesellschaftlich, meint die FlyNow-Gründerin: „Frauen in Führungsrollen, Bewusstsein für Bildung und Innovation – die Geschwindigkeit der Veränderung vor Ort ist atemberaubend und ich bin dankbar, das persönlich erleben und daran teilhaben zu dürfen“, sagt sie und setzt nach: „Ich bin nicht dort, um zu urteilen, sondern um mitzugestalten.“

Auch Berthold Baurek-Karlic betont auf die Frage nach seinem Umgang mit der Kritik an Saudi-Arabien und den Emiraten die Fortschritte: „Die Kritik kommt meistens von Leuten, die selbst noch nicht dort waren, zumindest in letzter Zeit. Es hat sich viel getan und es ist sehr sicher. Es gibt einen sehr respektvollen Umgang miteinander. Und ja: Es gibt harte Strafen – aber dafür de facto keine Kriminalität. Es sind klare Regeln, an die man sich halten muss.“

Der Zuzug von Expats und die Position der Region „im Rampenlicht“ hätten in den vergangenen Jahren auch zu einer Öffnung und Modernisierung beigetragen, etwa bei Frauenrechten. „Die fehlende Demokratie und die anderen gesellschaftlichen Strukturen – das muss man akzeptieren. Aber sie entwickeln sich weiter und wollen international mitspielen. Sie wollen Europäer dabei nicht dazu bringen, ihre eigenen Werte zu leugnen. Sie wollen einfach eine führende Region werden, und das sehe ich positiv“, sagt der Venionaire-Gründer.

„Demokratie kann auch ein bisschen hinderlich sein“

Auch Ibrahim Imam ortet in Bezug auf die Region „viele Vorurteile, die meiner Meinung nach nicht stimmen“. Saudi-Arabien sei ganz anders als vor fünf Jahren. Benachteiligungen sehe er keine. „In Sachen Demokratie versuche ich mir die Frage zu stellen: Was bedeutet das für mich und meine Familie, nicht wählen zu können? Ja, es wäre schön, aber ich bin nicht unzufrieden damit, wie es hier läuft – ganz im Gegenteil. Demokratie ist letztlich auch ein Zeitinvestment, und sie kann auch ein bisschen hinderlich sein.“

PlanRadar-Partner in anderen Ländern würden mitunter neidisch auf die Arabische Halbinsel blicken, weil Entscheidungen schnell getroffen würden. „Dinge werden gemacht, es wird nicht lange gewartet. Auch wenn es manchmal die falsche Entscheidung ist: Wie im Startup ist es wichtig, eine Entscheidung zu treffen. Und wenn diese falsch ist, weiß man dann schneller als andere, dass sie falsch ist“, sagt Imam.

Die Bewohner:innen, also auch die Expats, würden dabei aber durchaus miteinbezogen. „Der Staat hinterfragt sich ständig selbst. Es gibt etwa Challenges, bei denen dazu aufgerufen wird, die bürokratischsten Prozesse zu finden. Da können Residents sich einbringen.“ Der PlanRadar-Gründer räumt aber ein: „Andererseits gibt es keine Volksbegehren und dergleichen. Das Volk kann hier niemanden dazu zwingen, Themen zu behandeln.“ Letztlich sei Dubai „aufgesetzt wie eine Firma“. „Sie wollen diese Firma voranbringen, und das bedeutet Wachstum.“

Und darauf sind auch die Österreicher:innen aus, die es in die Emirate und nach Saudi-Arabien zieht. Berthold Baurek-Karlic drückt das so aus: „Jeder hier hat Hummeln im Hintern. Die Leute sind nicht im Markt wegen des schönen Wetters, sondern weil sie Riesenchancen sehen.“

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Vertrauen ist die neue Währung – Warum Gründer:innen heute selbst zur Marke werden müssen und wie das gelingt

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

In einer Welt, in der KI Inhalte massenhaft produziert und Unternehmen täglich neu entstehen, verschiebt sich der entscheidende Wettbewerbsfaktor: weg vom reinen Produkt, hin zum Vertrauen. „Founder Led Branding“ heißt das Konzept, das Gründer:innen dazu bringt, sich selbst als sichtbare Persönlichkeiten ihrer Unternehmen zu positionieren – authentisch, strategisch und mit klarer Botschaft. Anders als beim klassischen Personal Branding geht es dabei nicht nur um die eigene Person, sondern um die enge Verzahnung von Founder-Identität und Unternehmensmission. Studien und Beobachtungen auf LinkedIn zeigen: Beiträge von Personen erzielen deutlich höhere Reichweiten als jene von Unternehmensseiten. Investoren prüfen Profile, bevor sie ein Meeting zusagen. Kunden googeln Gründer, bevor sie kaufen. Wer als Founder unsichtbar bleibt, verliert Deals – noch bevor sie überhaupt verhandelt werden.

Eine, die dieses Thema international bearbeitet, ist Lirone Glikman. Die israelisch-französische Branding-Expertin begann bereits mit 16 Jahren ihre Karriere, indem sie beim CEO eines israelischen Radiosenders an die Tür klopfte und kurz darauf jüngste Radiomoderatorin des Landes wurde. Heute leitet sie ihre Agentur The Human Factor, die sich auf Founder-Led Branding spezialisiert hat, unterrichtet seit über zwölf Jahren in 28 Ländern und ist Autorin des Buchs „The Super Connector’s Playbook“. Zudem ist sie Executive Director des NGO Committee on Sustainable Development – NY, das mit der UNO affiliiert ist. Im Interview spricht sie über die Trust Economy, häufige Fehler von Gründern und darüber, warum es heute nicht mehr genügt, einfach nur ein gutes Produkt zu haben.

brutkasten: Frau Glikman, beginnen wir mit einer einfachen Frage: Wer sind Ihre Kundinnen und Kunden?

Glikman: Ich pendle zwischen Berlin und Tel Aviv. Meine Klienten sind Startups in frühen oder späteren Phasen, die Sichtbarkeit brauchen; meist dann, wenn sie Kapital aufnehmen, Kunden gewinnen oder in einen neuen Markt eintreten wollen. Dazu kommen Innovationsmanager in Konzernen.

Ein Beispiel ist Celleste Bio, ein israelisches Startup, das als erstes Unternehmen der Welt Milchschokolade mit echter Kakaobutter aus Zellsuspensionskultur-Technologie vorgestellt hat; ein Meilenstein für eine skalierbare, kommerziell tragfähige Kakao-Lieferkette. Jüngst wurde gemeinsam mit Mondelez die erste Tafel produziert, deren Kakaobutter zu 100 Prozent bio-identisch im Labor erzeugt wurde.

Wie nähern Sie sich einem Founder, der mehr Sichtbarkeit braucht?

Zuerst geht es um die Bereitschaft. Viele Gründer wissen, dass sie sichtbar sein müssen – bevor sie einen Raum betreten, ist die Entscheidung beim Investor oft schon teilweise gefallen. Er googelt, schaut auf LinkedIn, gleicht ab, ob das Gesagte zum Gesendeten passt. Unsere Marke arbeitet für uns, bevor wir den Raum betreten – aber zwischen dem Wissen und dem Tun klafft eine Lücke. Viele sind kamerascheu oder arbeiten lieber am Produkt.

Wenn sie zu mir kommen, beginnen wir mit der Strategie. Founder-Persönlichkeit und Unternehmenswerte liegen am Anfang oft sehr nah beieinander. Wir bauen eine Markenidentität auf – authentisch, nicht aufgesetzt. Welche Botschaften, welche Werte, welche Stärken? Ist die Person warm, eher kühl, fürsorglich? Wir nehmen, wer sie sind, und betonen die relevanten Aspekte online.

Was unterscheidet Founder-Led Branding vom klassischen Personal Branding?

Personal Branding ist ein abgenutzter Begriff – wir alle haben eine Marke, ob wir wollen oder nicht. Founder-Led Branding bedeutet, dass man als Gründer bewusst Botschaften platziert, die einem selbst und dem Unternehmen dienen. Heute vertrauen wir Institutionen, großen Namen und Regierungen weniger – wir vertrauen einander.

Wenn Vertrauen zur Währung wird – gerade in einer Welt, in der KI Posts schreibt und Unternehmen über Nacht entstehen lässt – bleibt das Menschliche. Wenn Sie mir vertrauen, vertrauen Sie vielleicht auch meinem Unternehmen.

Auf LinkedIn performt Founder-Content stärker als Unternehmenscontent. Warum?

Der Algorithmus will, dass Sie sich mit einer Person verbinden. Unternehmensbeiträge werden weniger ausgespielt. Es geht um die Verbindung von Mensch zu Mensch.

Was sind die größten Fehler, die Gründer machen?

Erstens: Viele halten Sichtbarkeit für ein „Nice to have“. Damit fehlt die Konsistenz.

Zweitens: Es gibt keinen roten Faden. Wenn man sich Posts der letzten Monate ansieht, sollte ein Muster erkennbar sein. An einem Tag der Urlaub, am nächsten das Unternehmen, dann etwas anderes – das funktioniert nicht. Es braucht Markensäulen.

Drittens: Viele teilen nur Beiträge ihrer Firmenseite oder von Kollegen. LinkedIn mag das nicht. Die Plattform will wissen, was Sie zu sagen haben, was Ihre Kämpfe und Erkenntnisse sind.

Und viertens: Manche gehen zu Medien, die nicht zu ihrer Phase passen. Wenn das Produkt noch nicht reif ist, sollte man etwa in einem Podcast über das Feld sprechen, nicht über die Lösung. Sonst verspricht man zu viel und liefert zu wenig.

Wie viele Posts pro Woche sind realistisch sinnvoll?

Optimal wären zwei pro Woche. Realistisch reicht ein guter, tiefgehender Post pro Woche, der eine eigene Perspektive zeigt. LinkedIn liebt sogenannte „Scar Stories“ – Geschichten von Verletzungen, aus denen man gelernt hat.

Über Fehler zu sprechen ist guter Content?

Ja, weil es verbindet. Es muss nicht der größte Fehler sein. Sie können sagen: Wir haben anfangs in diese Richtung investiert, dann hat sich der Markt verändert, also haben wir gepivotet. Das ist „Building in Public“ – Sie nehmen Ihre Follower mit auf die Reise. Stellen Sie sich vor, Sie haben Ihre eigene Show!

Im DACH-Raum spricht kaum jemand über Misserfolge. Wie ist das in anderen Kulturen?

Es geht nicht darum, sich in schlechtem Licht zu zeigen, sondern Lernerfahrungen zu teilen. Die israelische Kultur ist sehr expressiv und leidenschaftlich. Wir haben Gründer, die ihre tiefen Kämpfe und Frustrationen während des Aufbaus ihres Unternehmens radikal offen teilen. Das gibt anderen Gründern die Erlaubnis, es ihnen gleichzutun – was am Ende sowohl persönlich als auch für das Unternehmen hilfreich ist.

In asiatischen Kulturen, im Baltikum, im DACH-Raum oder in Skandinavien sind Menschen reservierter und risikoaverser. Das ist nicht schlecht – Israelis springen auf jede Idee; manchmal funktioniert es, manchmal nicht. Die Frage ist: Wie viel kann ich teilen, das mir dient, anderen Wert gibt, mir aber nicht schadet?

Wie misst man eigentlich, ob Sichtbarkeit auch Umsatz bringt?

Anders als im Vertrieb, wo Sie 50 Leute ansprechen und zwei Deals abschließen, geht es hier um Signale. Verbinden sich qualitativ relevante Menschen aus Ihrer Zielgruppe mit Ihnen? Merken Sie, dass Investoren Sie schon kennen, bevor Sie den Raum betreten? Sprechen Menschen über Sie? Das nennt man „Dark Social“ – wenn das passiert, funktioniert Ihre Marke.

Ein konkreter Tipp zur Monetarisierung: Vor jedem Meeting werden Sie beobachtet. Posten Sie zwei oder drei Tage vorher etwas, das Fragen oder Einwände beantwortet, die im Gespräch kommen werden. Wenn Investoren an der Skalierbarkeit zweifeln könnten, schreiben Sie über die Skalierbarkeit Ihrer Branche.

Das ist strategische Kommunikation pur…

Genau. Wenn Sie sich auf ein Meeting vorbereiten, gehört ein LinkedIn-Post auf die To-do-Liste. Sichtbarkeit ist kein Privileg, sondern ein Business-Tool, eine Infrastruktur.

Wie viel Zeit sollte ein Gründer investieren?

Mit KI ist das heute leichter. Erstellen Sie ein Projekt in ChatGPT oder Claude, füttern Sie es mit Ihrer Marke, Werten, Botschaften, kopieren Sie E-Mails oder Texte hinein. Dann sagen Sie: Ich möchte über die Skalierbarkeit unseres Geschäfts schreiben, hier sind drei Punkte. So entstehen Posts in Ihrer Stimme. Minimum: ein Post pro Woche. Sie können sich 30 Minuten wöchentlich Zeit nehmen oder einmal im Monat ein, zwei Stunden für alle Posts.

LinkedIn ist mit KI-Content geflutet. Sehen wir eine Gegenbewegung hin zu mehr Authentizität?

Es heißt, etwa 80 Prozent der Posts seien KI-generiert – ich denke, es sind mehr. Was Sie vermeiden sollten: den langen Gedankenstrich, den alle KI-Tools lieben; und typische Strukturen wie „Don’t do X, do Y“ oder kurze Sätze mit Punkt am Ende. Ich habe gestern in einem Post einen Tippfehler gefunden und ihn drin gelassen – weil er menschlicher ist. Verwenden Sie keine Wörter, die Sie sonst nie benutzen. KI können Sie trainieren, aber vertrauen Sie ihr nicht zu 100 Prozent.

Welche Trends sehen Sie auf LinkedIn?

Authentizität mit eigenem Stil und visuellen Wiedererkennungsmerkmalen. Und Spezifität: LinkedIn will Sie mit relevanten Menschen vernetzen – fokussieren Sie sich also auf Ihr Fachgebiet.

In Österreich gibt es Gründer, die sehr laut auftreten. Birgt das Risiken?

Kulturell, ja. Wenn Sie Wertvolles teilen, das anderen hilft, ist Lautstärke okay. Aber im DACH-Raum kann das Türen schließen. In Israel sind die Menschen wie gesagt von Natur aus lauter und leidenschaftlicher. Heute sehen wir auch einen Shift zu Solopreneuren oder Drei-Personen-Unicorns. Als Solopreneur müssen Sie Ihre Marke draußen haben – das Ziel sind Glaubwürdigkeit und Vertrauen.

Gibt es internationale Vorbilder?

Jensen Huang von Nvidia versteht, dass er das Gesicht des Unternehmens ist. Auf seinem LinkedIn-Profil steht Nvidia und davor ein Job als Tellerwäscher in einem Burgerladen.

Oder Sam Altman: Vor drei Jahren, als die Menschen Angst vor OpenAI hatten, machte er mit seinem Mitgründer eine Welttournee, traf Menschen auf Events. Sie nutzten ihre Founder-Marke, um Botschaften zu transportieren und Vertrauen aufzubauen.

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