04.05.2021

Hygiene-Austria-Chefin: „Ich liebe die Herausforderung“

brutkasten-Interview: Claudia Witzemann ist neue Geschäftsführerin bei Hygiene Austria.

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✨ AI Kontextualisierung

Claudia Witzemann war bis 2019 Geschäftsführerin des Startup-Hubs weXelerate. Vergangenes Jahr machte sie sich als Unternehmensberaterin selbstständig – jetzt wechselt sie aber wieder in eine Führungsposition in einem Unternehmen. Seit April ist sie Teil der neuen Geschäftsführung des Schutzmasken-Unternehmens Hygiene Austria. Im Interview mit dem brutkasten spricht die Managerin darüber, was sie aus der Startup-Welt für ihre neue Aufgabe mitnehmen kann, über Change Management in Krisen und über Female Leadership.

Du warst als Unternehmensberaterin auf Transformation und Change spezialisiert und hast dann großen Unternehmen geholfen, mit Startups zusammenzuarbeiten. Helfen dir diese Erfahrungen jetzt für deine Aufgaben bei Hygiene Austria?

Claudia Witzemann: Man braucht Anpassungsfähigkeit und ein offenes Ohr. Man muss Menschen empathisch zuhören können. Was ich aus meiner Zeit im weXelerate mitgenommen habe: Da gibt es kleinere Startups, die ich immer als Flitzeboote wahrgenommen habe und die großen Corporates, die sich gegenseitig sehr befruchten können. Jeder hat große Lust voneinander zu lernen, man muss nur die Sprache des anderen verstehen oder sich übersetzen lassen. Und man braucht die Lust, sich zu verändern. Für mich ist es bei solchen Prozessen immer am wichtigsten gewesen, die Mitarbeiter mitzunehmen. Das ist auch in meiner neuen Funktion bei Hygiene Austria so. Wenn man ein Unternehmen stabilisiert und in dieser Phase sind wir jetzt, ist es ganz wichtig, sich alles genau anzuhören und Mitarbeiter und Kunden mitzunehmen. Dann überlegt man sich, wie man mit allen gemeinsam einen guten Weg finden kann.

In der Corona-Krise haben sich viele Unternehmen neu erfinden oder zumindest stark verändern müssen. Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren in so einem Prozess?

Am Anfang ist es hilfreich, sich zu fragen: woher kommen wir und was war bisher gut? Auch wenn man sich neu erfinden muss, gibt es in der Vergangenheit gewisse Teile, die sehr gut waren und gut funktioniert haben. Die sollte man kultivieren und mitnehmen. Zu sagen, dass alles schlecht war und alles neu gemacht werden muss, funktioniert weder finanziell, noch für die Mitarbeiter, noch für die Kunden. Man steht mit seinem Namen ja für etwas. Mir ist also immer wichtig, herauszufinden, was die guten Dinge sind, die man kultivieren und weiterentwickeln kann. Das Gute kann man dann ergänzen, statt sich komplett neu zu erfinden.

Was hast du aus den ersten Gesprächen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei Hygiene Austria bereits herausgehört?

Meine Aufgabe ist es, die vorhandene Motivation noch weiter zu steigern. Was ich auch aus meinen Projekten aus der Beratung weiß, ist, dass alleine eine neue Geschäftsführung schon Verunsicherung bringt. Wir haben eine sehr gute Basis und hochmotivierte Mitarbeiter. In allen Unternehmen, in denen ich war, hatte ich nie das Gefühl, dass es eine große Zahl demotivierter Mitarbeiter gibt. Die sind ja aus einem Grund in dem Unternehmen und wollen sich einbringen.

Resilienz ist zu einem Schlagwort der Corona-Wirtschaftskrise geworden. Was brauchen Unternehmen, um grundsätzlich für Krisen gut gerüstet zu sein?

Ich war die letzten eineinhalb Jahre selbstständige Beraterin. Ich habe also auch genau in dieser Krisenzeit Unternehmen begleitet und da gibt es wirklich dramatische Geschichten. Es gibt Unternehmen mit Umsatzausfällen von 70 bis 80 Prozent und das, obwohl sie einige Monate offen haben durften. Es gibt auch Unternehmen, die die ganze Zeit offen haben mussten und dennoch massive Verluste haben. Gerade im ersten Lockdown sind die Leute ab und zu in den Supermarkt gegangen. Bäcker oder Fleischhauer sind fast ohne Kunden dagestanden. Kunden, die ich betreut habe, sind eher große Konzerne, aber auch da waren Unternehmen dabei, die 80 Prozent weniger Kunden hatten.

Wie sind die Unternehmen damit umgegangen?

Besonders Unternehmen, die vor der Coronazeit gerade in einem hart erarbeiteten Steilflug waren, sind in ein tiefes Loch gefallen. Das ist emotional sehr schwierig, denn die haben sich natürlich auch gefragt, wie sie eigentlich dazu kommen. Selbst Unternehmen, die vorher Marktführer waren, sehr gute Umsätze gemacht haben und Gewinne hatten, mussten sich vielleicht neu erfinden. Nach einer kurzen Schockphase haben aber viele Unternehmen erkannt, dass sie weiter tun können. Und sie sind vor einer großen Aufgabe gestanden – ich habe Großunternehmen betreut, wo vielleicht zehn Prozent der Mitarbeiter einen Laptop hatten. Die haben es trotzdem geschafft, innerhalb eines Wochenendes auf Laptops umzustellen. Da sind schon viele auch wieder schnell ins Arbeiten gekommen. Bei uns geht das sicher leichter als in Dritte-Welt-Ländern oder in Bangladesh, wo ganze Dörfer und Familien keine Arbeit mehr haben, wenn wir keine Klamotten mehr kaufen.

Hygiene Austria ist zuletzt in einer sehr schwierigen Lage gewesen – was hat dich an dem Job gereizt?

Ich wurde angesprochen, ob ich mir das vorstellen kann und habe ganz spontan gesagt: ja, klar! Ich glaube, dass wir in Europa und Österreich in Zukunft einige Dinge selbst abdecken sollten. Das haben wir in den ersten Wochen und Monaten der Lockdowns gelernt: Wenn wir niemanden haben, der in der Landwirtschaft die Ernte macht, schaut es schlecht aus. Das gleiche gilt für Schutzkleidung und da gehören Masken dazu. Es ist deshalb wichtig, dafür zu kämpfen, dass wir auch in Österreich zumindest einen großen Teil der Schutzausrüstung vor Ort entwickeln und produzieren können. Und ich liebe die Herausforderung. Wenn ich einen Job angeboten bekomme, wo ich mir denke, ich kann ganz wenig verändern, dann reizt mich der auch deutlich weniger. Die Produktion in Österreich zu organisieren und betreiben zu können, ist sicher eines der derzeit spannendsten Themen.

Die Vision, Schutzkleidung zu produzieren, bleibt also dieselbe?

Ich bin erst seit drei Wochen im Unternehmen. Derzeit arbeiten wir mit der bestehenden Vision. Auch wir müssen auf den Markt reagieren. Auch hier gibt es das Thema Resilienz und Veränderungsfähigkeit. Man muss immer schauen, was am Markt gebraucht wird und agil darauf reagieren. Ein Unternehmen wie Hygiene Austria, das sich für eine Pandemie gerüstet hat, ist davon abhängig, wie sich eine Pandemie entwickelt. Wir sind noch nicht sicher, ob wir diese Krise nach der Impfung in allen Dimensionen überstanden haben. Es ist noch unklar, ob wir mit Schutzkleidung nicht auch im privaten Bereich noch länger leben müssen.

Ihr habt Hygiene Austria als Doppelgeschäftsführung übernommen. Ist diese Art der Unternehmensführung auch resilienter – überhaupt, wenn sie divers zusammengesetzt ist?

Ich glaube, dass diverse Teams immer wichtig sind und zwar in allen Dimensionen. Mann und Frau ist da nur eine Dimension, die am meisten besprochen wird. Alt und jung spielt aber genauso eine Rolle. Eines meiner Lieblingsbeispiele ist ein Autohersteller, der ein Auto für Senioren bauen wollte, aber nur junge Ingenieure hatte. Das hat nicht geklappt. Dann haben sie ältere Mitarbeiter hereingeholt und sind auf die Idee gekommen, den Sitz drehbar zu machen, um das Ein- und Aussteigen zu erleichtern. Wir dürfen keine Dimension der Diversität vernachlässigen. Es gibt sehr viele Studien, die belegen, dass diverse Teams besser arbeiten. Ich glaube auch, dass eine Vielfalt in der Ausbildung eines Teams eine große Rolle spielt. Ich bin Physikerin und arbeite sehr oft mit Menschen zusammen, die BWL studiert haben. Es braucht aber auch viel Energie in der Führung von Teams mit sehr unterschiedlichen Backgrounds. Worst case ist, man nimmt zehn gleiche auf und einen anderen. Der eine wird nie gehört. Man muss wirklich dahinter sein, dass diese Teams dann auch funktionieren.

In der Startup-Welt ist Diversity ein sehr präsentes Thema. Wie wird damit in der Welt der Corporates umgegangen, in die du wieder zurückgewechselt hast?

Das ist ein Thema, das von allen großen Unternehmen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, sehr ernst genommen wird. Dazu gibt es in der Regel Unternehmensrichtlinien, die auch gelebt werden. In jungen Teams ist das oft auch bereits sehr erfolgreich. An der Unternehmensspitze sind wir da noch nicht, wo wir sein wollen. Aber auch nicht da, wo die Unternehmen selbst sein wollen. Ich denke, es braucht da Geduld, denn die diversen Teams der jungen Generation müssen sich erst nach oben arbeiten. Wir brauchen auch mehr Vorbilder und auch weibliche Vorbilder mit Familie, mit Kindern. Um zu zeigen, dass beides geht. Ich kann als Frau mein Privatleben entwickeln wie ich will und gleichzeitig meine Karriere entwickeln wie ich will. Es gibt nicht das eine Frauenmodell, ich kann viele verschiedene Wege wählen und alle sind gut und möglich.

Was war für dich entscheidend, um deinen Weg gehen zu können?

Ich glaube, dass Sheryl Sandberg Recht hat, wenn sie sagt, dass die Wahl des Partners entscheidend ist. Wieviel will und kann dieser jemand für Kinder beitragen? Auch Frauen in Führungspositionen sind keine Wunderwuzzis. Man kann nicht zu hundert Prozent Mutter, zu hundert Prozent Geschäftsführer und hundert Prozent Ehefrau sein. Man muss sich überlegen, welche Aufgaben man wo abgeben kann. Es gibt auch bei meinen Kindern Aufgaben, die ich immer schlechter machen würde, als jemand anderer. Fahrradfahren konnte ich meinen Kindern zum Beispiel nicht beibringen. Das konnte mein Mann besser. Man muss sich auch im Privaten überlegen, was man selbst machen kann und unbedingt will und für die anderen Aufgaben jemand anderen finden. Ich backe zum Beispiel keinen Kuchen. Das kann ich nicht besonders gut und es macht mir keinen Spaß. Torten kaufe ich einfach. Wenn man solche Entscheidungen ganz bewusst trifft und sich nicht beirren lässt, kann das eine sehr gute Wirkung haben.

Wenn es nach Johannes Reichl, Edwin Schneider und Marc Lindorfer geht, ist Immobilienverwaltung bis heute vor allem eines: kleinteilig, zeitintensiv und von manuellen Abläufen geprägt. Genau hier wollen die drei Linzer mit ihrem Startup Flatwise ansetzen. Das Gründerteam entwickelt eine Software, die zentrale Aufgaben von Vermieter:innen, von Mietanpassungen über Betriebskostenabrechnungen bis zur Vorbereitung von Steuerunterlagen, mithilfe von KI-Agenten automatisieren soll. Bereits vor dem offiziellen Marktstart setzen laut Angaben des Startups Vermieter:innen mit insgesamt mehr als 3.000 Wohnungen auf die Plattform.

Von der Pilot- zur Marktphase

Das Team, das erst im August 2026 eine GmbH gegründet hat, hat sein Produkt in den vergangenen Monaten eng mit den ersten 100 Pilotnutzer:innen weiterentwickelt, mit Feedback, Interviews und echten Kund:innendaten, wie Mitgründer Johannes Reichl im Interview erklärt. Der Ansatz unterscheide sich damit von klassischen Proptech-Lösungen, die bestehende Prozesse lediglich digitalisieren: „Wir wollen Immobilienverwaltung nicht nur digitalisieren, sondern grundlegend neu denken. Immobilien sollen sich künftig weitgehend von selbst verwalten können. Vermieter:innen können durch die Software von Flatwise professionell vermieten, ohne dabei selbst Fachexpert:innen sein zu müssen“, so Reichl.

KI-Agenten im Einsatz

Konkret möchte Flatwise KI dort einsetzen, wo Verwaltungsprozesse sinnvoll automatisiert oder unterstützt werden können. Dazu zählen für das Team unter anderem die Vorbereitung und Berechnung von Mietanpassungen, die Unterstützung bei Betriebskostenabrechnungen sowie die strukturierte Aufbereitung von Finanz- und Steuerinformationen. Der KI-Agent verbindet dabei unterschiedliche Daten und Prozessschritte innerhalb der Software, bereitet relevante Informationen auf und unterstützt Vermieter:innen bei der weiteren Bearbeitung.

Der Weg zum Ökosystem

Im Schnitt verwaltet ein:e Flatwise-Nutzer:in laut Unternehmen aktuell rund zehn Wohnungen. Für Reichl zeigt sich dabei ein klares Bild der Branche: „Der Markt ist extrem fragmentiert, es gibt viele Anbieter, die eigentlich zusammenhängen müssten, aber kaum vernetzt sind.“

Dieses Nebeneinander will Flatwise auflösen und sich schrittweise zu einem Ökosystem entwickeln, das Vermieter:innen, Mieter:innen und Dienstleister:innen auf einer Plattform zusammenbringt. „Wir glauben daran, dass gute Vermieter:innen das Wohnen für alle besser machen. Flatwise soll es einfacher machen, gut zu vermieten“, heißt es dazu vom Gründungsteam.

Enterprise-Lösung in Arbeit

Flatwise richtet sich an Vermieter:innen mit Beständen zwischen einer und hundert Immobilien. Mittlerweile hätten sich aber auch Hausverwaltungen und Bestandshalter:innen mit deutlich größeren Portfolios gemeldet. Deshalb entwickelt Flatwise momentan ein Enterprise-Modell, das künftig gezielt auf die Anforderungen größerer Bestandshalter:innen und Hausverwaltungen eingehen soll, wie der Mitgründer im Interview erklärt.

Wachstum vorerst ohne Angels oder VCs

Trotz bestehender Investmentangebote will das Team bei der Finanzierung vorerst auf Förderungen und den eigenen Cashflow setzen. Rund 20 Angebote von Angels und Venture-Capital-Geber:innen sind laut Reichl bereits eingegangen. Aufgegriffen werden sollen sie frühestens, wenn erste Umsätze stehen. Für eine geplante Wachstumsphase ist jedoch in der ersten Jahreshälfte 2027 eine Finanzierungsrunde angedacht. Unterstützung erhält das Gründerteam zudem im Inkubatorprogramm von tech2b durch ein Advisory Board aus Immobilienexpert:innen und erfahrenen Unternehmer:innen.

Wissen als Türöffner

Um neue Kund:innen zu erreichen, setzt Flatwise zusätzlich auf einen eigenen Immobilienratgeber mit aktuell rund 160 Artikeln, der komplexe Themen rund um Immobilien und Wohnen laienverständlich aufbereitet. Bereits mehrere tausend Personen sollen die Inhalte monatlich lesen. Für Reichl ist das ein wichtiger Kanal, um Vertrauen aufzubauen und so langfristig neue Nutzer:innen für die Plattform zu gewinnen.

Im kommenden Jahr will Flatwise nach eigenen Angaben marktführend in Österreich werden. Mittelfristig ist auch eine internationale Expansion, etwa nach Deutschland, angedacht. Ein konkreter Zeitpunkt steht laut Reichl aber noch nicht fest.