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04.05.2021

Hygiene-Austria-Chefin: „Ich liebe die Herausforderung“

brutkasten-Interview: Claudia Witzemann ist neue Geschäftsführerin bei Hygiene Austria.

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✨ AI Kontextualisierung

Claudia Witzemann war bis 2019 Geschäftsführerin des Startup-Hubs weXelerate. Vergangenes Jahr machte sie sich als Unternehmensberaterin selbstständig – jetzt wechselt sie aber wieder in eine Führungsposition in einem Unternehmen. Seit April ist sie Teil der neuen Geschäftsführung des Schutzmasken-Unternehmens Hygiene Austria. Im Interview mit dem brutkasten spricht die Managerin darüber, was sie aus der Startup-Welt für ihre neue Aufgabe mitnehmen kann, über Change Management in Krisen und über Female Leadership.

Du warst als Unternehmensberaterin auf Transformation und Change spezialisiert und hast dann großen Unternehmen geholfen, mit Startups zusammenzuarbeiten. Helfen dir diese Erfahrungen jetzt für deine Aufgaben bei Hygiene Austria?

Claudia Witzemann: Man braucht Anpassungsfähigkeit und ein offenes Ohr. Man muss Menschen empathisch zuhören können. Was ich aus meiner Zeit im weXelerate mitgenommen habe: Da gibt es kleinere Startups, die ich immer als Flitzeboote wahrgenommen habe und die großen Corporates, die sich gegenseitig sehr befruchten können. Jeder hat große Lust voneinander zu lernen, man muss nur die Sprache des anderen verstehen oder sich übersetzen lassen. Und man braucht die Lust, sich zu verändern. Für mich ist es bei solchen Prozessen immer am wichtigsten gewesen, die Mitarbeiter mitzunehmen. Das ist auch in meiner neuen Funktion bei Hygiene Austria so. Wenn man ein Unternehmen stabilisiert und in dieser Phase sind wir jetzt, ist es ganz wichtig, sich alles genau anzuhören und Mitarbeiter und Kunden mitzunehmen. Dann überlegt man sich, wie man mit allen gemeinsam einen guten Weg finden kann.

In der Corona-Krise haben sich viele Unternehmen neu erfinden oder zumindest stark verändern müssen. Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren in so einem Prozess?

Am Anfang ist es hilfreich, sich zu fragen: woher kommen wir und was war bisher gut? Auch wenn man sich neu erfinden muss, gibt es in der Vergangenheit gewisse Teile, die sehr gut waren und gut funktioniert haben. Die sollte man kultivieren und mitnehmen. Zu sagen, dass alles schlecht war und alles neu gemacht werden muss, funktioniert weder finanziell, noch für die Mitarbeiter, noch für die Kunden. Man steht mit seinem Namen ja für etwas. Mir ist also immer wichtig, herauszufinden, was die guten Dinge sind, die man kultivieren und weiterentwickeln kann. Das Gute kann man dann ergänzen, statt sich komplett neu zu erfinden.

Was hast du aus den ersten Gesprächen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei Hygiene Austria bereits herausgehört?

Meine Aufgabe ist es, die vorhandene Motivation noch weiter zu steigern. Was ich auch aus meinen Projekten aus der Beratung weiß, ist, dass alleine eine neue Geschäftsführung schon Verunsicherung bringt. Wir haben eine sehr gute Basis und hochmotivierte Mitarbeiter. In allen Unternehmen, in denen ich war, hatte ich nie das Gefühl, dass es eine große Zahl demotivierter Mitarbeiter gibt. Die sind ja aus einem Grund in dem Unternehmen und wollen sich einbringen.

Resilienz ist zu einem Schlagwort der Corona-Wirtschaftskrise geworden. Was brauchen Unternehmen, um grundsätzlich für Krisen gut gerüstet zu sein?

Ich war die letzten eineinhalb Jahre selbstständige Beraterin. Ich habe also auch genau in dieser Krisenzeit Unternehmen begleitet und da gibt es wirklich dramatische Geschichten. Es gibt Unternehmen mit Umsatzausfällen von 70 bis 80 Prozent und das, obwohl sie einige Monate offen haben durften. Es gibt auch Unternehmen, die die ganze Zeit offen haben mussten und dennoch massive Verluste haben. Gerade im ersten Lockdown sind die Leute ab und zu in den Supermarkt gegangen. Bäcker oder Fleischhauer sind fast ohne Kunden dagestanden. Kunden, die ich betreut habe, sind eher große Konzerne, aber auch da waren Unternehmen dabei, die 80 Prozent weniger Kunden hatten.

Wie sind die Unternehmen damit umgegangen?

Besonders Unternehmen, die vor der Coronazeit gerade in einem hart erarbeiteten Steilflug waren, sind in ein tiefes Loch gefallen. Das ist emotional sehr schwierig, denn die haben sich natürlich auch gefragt, wie sie eigentlich dazu kommen. Selbst Unternehmen, die vorher Marktführer waren, sehr gute Umsätze gemacht haben und Gewinne hatten, mussten sich vielleicht neu erfinden. Nach einer kurzen Schockphase haben aber viele Unternehmen erkannt, dass sie weiter tun können. Und sie sind vor einer großen Aufgabe gestanden – ich habe Großunternehmen betreut, wo vielleicht zehn Prozent der Mitarbeiter einen Laptop hatten. Die haben es trotzdem geschafft, innerhalb eines Wochenendes auf Laptops umzustellen. Da sind schon viele auch wieder schnell ins Arbeiten gekommen. Bei uns geht das sicher leichter als in Dritte-Welt-Ländern oder in Bangladesh, wo ganze Dörfer und Familien keine Arbeit mehr haben, wenn wir keine Klamotten mehr kaufen.

Hygiene Austria ist zuletzt in einer sehr schwierigen Lage gewesen – was hat dich an dem Job gereizt?

Ich wurde angesprochen, ob ich mir das vorstellen kann und habe ganz spontan gesagt: ja, klar! Ich glaube, dass wir in Europa und Österreich in Zukunft einige Dinge selbst abdecken sollten. Das haben wir in den ersten Wochen und Monaten der Lockdowns gelernt: Wenn wir niemanden haben, der in der Landwirtschaft die Ernte macht, schaut es schlecht aus. Das gleiche gilt für Schutzkleidung und da gehören Masken dazu. Es ist deshalb wichtig, dafür zu kämpfen, dass wir auch in Österreich zumindest einen großen Teil der Schutzausrüstung vor Ort entwickeln und produzieren können. Und ich liebe die Herausforderung. Wenn ich einen Job angeboten bekomme, wo ich mir denke, ich kann ganz wenig verändern, dann reizt mich der auch deutlich weniger. Die Produktion in Österreich zu organisieren und betreiben zu können, ist sicher eines der derzeit spannendsten Themen.

Die Vision, Schutzkleidung zu produzieren, bleibt also dieselbe?

Ich bin erst seit drei Wochen im Unternehmen. Derzeit arbeiten wir mit der bestehenden Vision. Auch wir müssen auf den Markt reagieren. Auch hier gibt es das Thema Resilienz und Veränderungsfähigkeit. Man muss immer schauen, was am Markt gebraucht wird und agil darauf reagieren. Ein Unternehmen wie Hygiene Austria, das sich für eine Pandemie gerüstet hat, ist davon abhängig, wie sich eine Pandemie entwickelt. Wir sind noch nicht sicher, ob wir diese Krise nach der Impfung in allen Dimensionen überstanden haben. Es ist noch unklar, ob wir mit Schutzkleidung nicht auch im privaten Bereich noch länger leben müssen.

Ihr habt Hygiene Austria als Doppelgeschäftsführung übernommen. Ist diese Art der Unternehmensführung auch resilienter – überhaupt, wenn sie divers zusammengesetzt ist?

Ich glaube, dass diverse Teams immer wichtig sind und zwar in allen Dimensionen. Mann und Frau ist da nur eine Dimension, die am meisten besprochen wird. Alt und jung spielt aber genauso eine Rolle. Eines meiner Lieblingsbeispiele ist ein Autohersteller, der ein Auto für Senioren bauen wollte, aber nur junge Ingenieure hatte. Das hat nicht geklappt. Dann haben sie ältere Mitarbeiter hereingeholt und sind auf die Idee gekommen, den Sitz drehbar zu machen, um das Ein- und Aussteigen zu erleichtern. Wir dürfen keine Dimension der Diversität vernachlässigen. Es gibt sehr viele Studien, die belegen, dass diverse Teams besser arbeiten. Ich glaube auch, dass eine Vielfalt in der Ausbildung eines Teams eine große Rolle spielt. Ich bin Physikerin und arbeite sehr oft mit Menschen zusammen, die BWL studiert haben. Es braucht aber auch viel Energie in der Führung von Teams mit sehr unterschiedlichen Backgrounds. Worst case ist, man nimmt zehn gleiche auf und einen anderen. Der eine wird nie gehört. Man muss wirklich dahinter sein, dass diese Teams dann auch funktionieren.

In der Startup-Welt ist Diversity ein sehr präsentes Thema. Wie wird damit in der Welt der Corporates umgegangen, in die du wieder zurückgewechselt hast?

Das ist ein Thema, das von allen großen Unternehmen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, sehr ernst genommen wird. Dazu gibt es in der Regel Unternehmensrichtlinien, die auch gelebt werden. In jungen Teams ist das oft auch bereits sehr erfolgreich. An der Unternehmensspitze sind wir da noch nicht, wo wir sein wollen. Aber auch nicht da, wo die Unternehmen selbst sein wollen. Ich denke, es braucht da Geduld, denn die diversen Teams der jungen Generation müssen sich erst nach oben arbeiten. Wir brauchen auch mehr Vorbilder und auch weibliche Vorbilder mit Familie, mit Kindern. Um zu zeigen, dass beides geht. Ich kann als Frau mein Privatleben entwickeln wie ich will und gleichzeitig meine Karriere entwickeln wie ich will. Es gibt nicht das eine Frauenmodell, ich kann viele verschiedene Wege wählen und alle sind gut und möglich.

Was war für dich entscheidend, um deinen Weg gehen zu können?

Ich glaube, dass Sheryl Sandberg Recht hat, wenn sie sagt, dass die Wahl des Partners entscheidend ist. Wieviel will und kann dieser jemand für Kinder beitragen? Auch Frauen in Führungspositionen sind keine Wunderwuzzis. Man kann nicht zu hundert Prozent Mutter, zu hundert Prozent Geschäftsführer und hundert Prozent Ehefrau sein. Man muss sich überlegen, welche Aufgaben man wo abgeben kann. Es gibt auch bei meinen Kindern Aufgaben, die ich immer schlechter machen würde, als jemand anderer. Fahrradfahren konnte ich meinen Kindern zum Beispiel nicht beibringen. Das konnte mein Mann besser. Man muss sich auch im Privaten überlegen, was man selbst machen kann und unbedingt will und für die anderen Aufgaben jemand anderen finden. Ich backe zum Beispiel keinen Kuchen. Das kann ich nicht besonders gut und es macht mir keinen Spaß. Torten kaufe ich einfach. Wenn man solche Entscheidungen ganz bewusst trifft und sich nicht beirren lässt, kann das eine sehr gute Wirkung haben.

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Eine Künstliche Intelligenz würde vielleicht schreiben: „Als Carina das Wort ergriff, wurde der Saal plötzlich still. Ein Windhauch durchbrach das betretene Schweigen und das, was Carina sagen sollte, würde den gesamten Abend prägen und alles verändern. Damit hatte niemand gerechnet und Schockwellen gingen durchs ganze Land.“

KI: Wie stehts denn mit dem Vertrauen?

Derart extrem war es nicht, als Carina Zehetmaier, Co-Founderin und CEO von paiper.one, Raoul Maier, Founding Partner bei Eudemian Ventures und Alexander Brix, CCO bei fonio im Rahmen des AustrianStartups Summit zusammentrafen, um mit Moderator Clemens Wasner (Founder und CEO EnliteAI) die Risiken von KI zu diskutieren. Doch die Aussage der Vorsitzenden der Arbeitsgruppe Künstliche Intelligenz bei Austrian Standards hinterließ Eindruck. Und zeigte am Ende vielleicht genau das, worum es beim KI-Risiko wirklich geht: um den Vertrauens- und Skalierungsgedanken. Doch dazu später.

KI kann halluzinieren, KI kann sich, vor dem menschlichen Gehör versteckt, mit anderer KI austauschen. KI kann Server hacken, Daten lesen und Datenschutz ignorieren. Sie umgeht Grenzen, um Aufgaben zu erledigen und bleibt dabei intransparent. Vor allem aber kann sie automatisieren, Effizienz steigern und dort beschleunigen, wo es gewünscht wird. All das mit Gefahren verbunden, wenn man sich dieser nicht bewusst ist.

Risiko für Investor:innen verändert

Die Risiken Künstlicher Intelligenz werden hierzulande und weltweit auf mehreren Ebenen diskutiert. Etwa aus Fondsperspektive, wie Maier erklärte: Laut dem Experten habe KI das Risikoprofil für Investor:innen grundlegend verändert. Für das einzelne Unternehmen sei das Risiko gestiegen, für das gesamte Portfolio dagegen gleich hoch geblieben oder sogar niedriger geworden. Der Grund liege im sogenannten Power Law: In der Startup-Finanzierung entscheiden meist wenige Volltreffer über den Erfolg eines Portfolios, und weil KI die Entwicklung günstiger und schneller macht, könnte es künftig mehr solcher Treffer geben, so seine Prognose.

Zudem sinke Maier zufolge das Produkt- und Technologierisiko, das Teamrisiko bleibe in etwa gleich. Höher seien dagegen das Wettbewerbsrisiko, da Konkurrenten sehr schnell auftauchen könnten, das Umsetzungsrisiko, weil Startups bei schwacher Exekution rasch überholt würden, und auch das regulatorische Risiko.

Hinzu komme das Bewertungsrisiko, besonders in den USA. Bei den hohen Bewertungen werde es zum Problem, wenn der erwartete Exit-Wert ausbleibt: „Wir als Investoren müssen darauf vorbereitet sein, diese Risiken zu verstehen und sie auf sinnvolle Weise zu mindern“, sagte Maier. „Ich denke, es wird große Unterschiede geben, weil, wenn man sieht, dass ein Konkurrent sehr schnell auftaucht und sehr schnell an Fahrt gewinnt, wird es weniger darum gehen, zu versuchen ‚Zombies‘ zu pflegen, sondern sich wirklich auf seine Gewinner zu konzentrieren und auch die Diversifizierung des Portfolios tief bei den Gewinnern auszuspielen.“

Er sieht beim VC-Portfolio einen künftigen Trend hin zu einer „Gewinner-nimmt-das-Meiste“-Mentalität: „Was wir gesehen haben, ist, dass derzeit die Top 1 Prozent der Startups in den USA etwa 50 Prozent des Exit-Wertes einfangen. Das kann man mit der Ära von 2010 bis 2020 vergleichen, wo sie etwa 30 bis 35 Prozent des Exit-Wertes einfingen, davor — in der Ära von 2000 bis 2010 — waren es weniger als 20 Prozent. Wir haben also eine viel höhere Konzentration der Gewinner. Es geht nun viel mehr darum, diese Gewinner zu finden“, sagte Maier.

„Vertrauen, Fairness und Compliance von Anfang an“

Zehetmaier rückte danach die Risiken beim Bauen von KI-Produkten selbst in den Fokus. Wer ein Produkt in einer Hochrisiko-Sphäre entwickle, solle sich früh fragen, ob und wie man es in der Gesellschaft haben wolle, und es resilient, cybersicher und sicher aufsetzen. Austrian Standards arbeite derzeit an den risikobezogenen Standards zum EU AI Act, die klären sollen, womit Unternehmen konform sein müssen und welche Schritte nötig sind. Langfristig könne das für Gründerinnen und Gründer ein Vorteil sein, auch wenn die frühe Auseinandersetzung Zeit koste. „Wenn wir nicht Vertrauen, Fairness und Compliance von Anfang an einbauen, ist es hinterher viel schwerer“, sagte sie.

Zentral sei die Frage nach „Human in the Loop“, „Human in Command“ und „Human in Control“. Lösungen, wie Menschen tatsächlich im Entscheidungsprozess eingebunden bleiben, sind für Zehetmaier noch weitgehend offen: „Es kann nicht sein, dass man einfach einen Menschen hinsetzt und sagt: ‚Hak die Kästchen 1.000-mal am Tag ab‘. So bindet man keine menschliche Aufsicht ein.“

Die Frage nach dem: „Worum geht es eigentlich?“

Aus europäischer Perspektive frage sie sich manchmal, wofür das alles geschehe, so Zehetmaier. Gehe es am Ende darum, Beschäftigte loszuwerden, das Unternehmen hochzuskalieren und an ein weiteres US-Unternehmen zu verkaufen?

„Wir sollten die Idee des nachhaltigen Skalierens wirklich überdenken“, riet sie. Die erste Frage, die sich ein Startup stellen müsse, sei: „Was will ich bauen und wo will ich in der Zukunft sein? Was ist die Zukunft, in der meine Kinder leben werden, und wie sieht sie aus?” Das Ziel sei letztlich „nicht, es einfach hochzuskalieren und einfach an irgendwen zu verkaufen“, sondern eine bewusstere Reise zu gestalten. „Ich denke wirklich, dass es Chancen gibt, die Zukunft aktiv zu verändern und dazu beizutragen, das anzugleichen, was wir wollen“, sagte sie. „Um sicherzustellen, dass die Technologie für uns so frei von Voreingenommenheit und für so viele Menschen wie möglich funktioniert.“

Daran knüpfte Maier zustimmend an und griff Zehetmaiers Überlegungen zur Frage auf, welche Zukunft Technologieunternehmen eigentlich gestalten wollen. Die Frage unserer Zeit sei jedoch nicht nur, wie diese Zukunft aussehen solle, sondern auch, wer sie definiere und wer tatsächlich in der Lage sei, sie umzusetzen.

Denn selbst wenn es eine gesellschaftliche Einigung darüber gäbe, welche Richtung eingeschlagen werden sollte, sei keineswegs klar, wer die Macht habe, diese Vorstellungen durchzusetzen. Theoretisch seien es vor allem große Regierungen, die die Entwicklung der Technologie regulieren könnten. Doch gerade im Bereich der Künstlichen Intelligenz zeige sich, wie begrenzt dieser Handlungsspielraum sei.

„Europa nicht mehr auf Agenda“

Maier berichtete von einem Gespräch mit David Sacks (Mitglied des Podcasts All-In), der unter Donald Trump als KI-Beauftragter tätig war. Sacks habe ihm erklärt, dass die USA Künstliche Intelligenz nicht regulieren könnten, weil sie andernfalls Gefahr liefen, das Rennen gegen China zu verlieren.

„Das ist die Aussage des obersten US-Beraters für KI. Was uns das zeigt, ist, dass wir uns derzeit in einem chaotischen Zustand befinden, in dem wir im Wesentlichen ein Rennen zwischen zwei Supermächten haben“, sagte Maier. „Europa steht gar nicht mehr auf der Agenda. Es tut mir leid, euch das so beibringen zu müssen. Aber das ist der beängstigende Teil. Ich habe nicht die perfekte Antwort, aber ich stimme Zehetmaiers grundlegenden Fragen völlig zu.“

Aufsetzen ist nicht genug

Auch ohne Schockwellen führte die Diskussion der drei Expert:innen weiters zur Frage, wie sich KI-Startups in einem Markt behaupten können, in dem neue Wettbewerber schnell entstehen. Für Maier liegt die Antwort in der Verteidigungsfähigkeit des Geschäftsmodells. Ein bloßer „Wrapper“, also eine Anwendung, die lediglich auf ein bestehendes Sprachmodell aufsetzt, reiche kaum aus. Attraktiv seien Unternehmen, die sich durch proprietäre Daten, Branchen-Wissen, Kundenzugang oder komplexe Workflows abheben. Alexander Brix von fonio ergänzte, dass Startups ihren Wettbewerbsvorteil auch erst mit der Zeit entwickeln könnten – etwa durch eine starke Marke, Vertrauen und effiziente Vertriebsstrukturen. Gerade im B2B-Bereich sei Vertrauen entscheidend.

Carina Zehetmaier bestätigte diese Einschätzung aus der Perspektive eines Unternehmens, das sich auf KI-Compliance spezialisiert hat. Für paiper.one sei die Komplexität der Regulierung einerseits ein Hindernis, andererseits aber auch eine Chance, sich durch Fachwissen und Vertrauen zu differenzieren. Da sich gesetzliche Anforderungen von Land zu Land unterscheiden und laufend verändern können, lasse sich das Produkt nicht ohne Weiteres über verschiedene Märkte hinweg skalieren.

Wettbewerbsvorteil

„Was wir bisher beobachtet haben, ist, dass unser Wettbewerbsvorteil Vertrauen ist“, präzisierte Zehetmaier. Große Konzerne vertrauten dem Team aufgrund seiner Expertise und sähen paiper.one als Ansprechpartner, der sie bei der Einführung und Umsetzung neuer Anforderungen begleiten könne. Zugleich warnte sie davor, dass Europa seine Innovationskraft nicht allein aus der Regulierung schöpfen dürfe. Die Komplexität könne zwar einen Wettbewerbsvorteil schaffen, erschwere aber auch schnelles Wachstum.

Für sie liege eine zentrale Herausforderung jedoch nicht allein in der Technologie oder der Einhaltung von Vorschriften, sondern darin, KI tatsächlich in Unternehmen zu verankern.

Viele Unternehmen würden ihren Beschäftigten zwar entsprechende Lizenzen zur Verfügung stellen, doch diese würden nicht immer genutzt. Deshalb wolle sich paiper.one verstärkt darauf konzentrieren, Organisationen und ihre Mitarbeiter bei der Einführung von KI mitzunehmen und den Wandel aktiv zu begleiten. Denn, so Zehetmaier: „Wenn wir die beste Technologie haben, aber niemand sie nutzt, werden wir am Ende nicht glücklich sein.“

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