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24.11.2021

Silicon Valley-Gründer Trevor Hubbard – der Mann der mit 30 Unicorns arbeitete

Trevor Hubbard hat für seine Expansion nach Europa Kriterien aufgestellt. Und Wien hat gewonnen. Warum sein Butchershop nun eine Niederlassung in Österreich eröffnet, was totale Firmentransparenz bewirken kann und weshalb jeder seiner Mitarbeiter eine Firmen-Kreditkarte erhält, sind die Themen, die der Silicon Valley-Gründer bei seinem Wien-Besuch erläutert. Der Kalifornier betreute über 700 Startups in den letzten 14 Jahren und sah 30 davon zu Unicorns aufsteigen. Eine Growth- und Transformationsgeschichte.

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✨ AI Kontextualisierung

Das Rad der Zeit webt wie es will. Dies musste Butchershop-Gründer Trevor Hubbard an eigenem Leib erfahren. Ihm standen als jungem Mann von 19 Jahren viele Wege offen, wie er seine Zukunft gestalten kann. Nach der Schule wurde ihm ein „NCAA Division 1 Basketball Scholarship“ angeboten. Eine große Möglichkeit einmal später in der NBA zu landen. Doch etwas ungewöhnlich für einen Athleten zog den Kalifornier auch die Kunst an.

„Ich befand mich in einem ständigen Kampf, was ich tun sollte“, erklärt er. Für seine Eltern war die Entscheidung eine klare. Die Aussicht keine Studiengebühren für die Universität zu bezahlen, entfachte in Mutter und Vater Hubbard eine freudige Aufregung. So nahm er das Stipendium an.

Hubbard und seine beste und schwerste Entscheidung

Doch mit der Zeit merkte er, dass er sich entweder unglücklich durch diesen Weg durchbeißen müsse, oder etwas anderes finden. „Das ‚Scholarship‘ mit 19 Jahren abzugeben war das härteste und beste, was ich je getan habe“, sagt er heute und nennt es einen prägnanten „growing up“-Moment. Der aber noch nicht den Weg ebnete, den er heute geht. Aber ihn darauf vorbereitete.

Hubbard widmete sich dem Skifahren, war als Tutor unterwegs und studierte „film-making“. Dort lernte er verschiedene Narrative zu erzählen, eignete sich andere Sichtweisen an und erfuhr, wie man verschiedene Projekte angeht. „Ich unterrichtete nebenbei Kinder, war eine ‚Manny‘, eine männliche Nanny, und verbrachte meine Wochenenden am Berg. Ich hatte ein schönes Leben und glaubte, ich werde ‚Hollywood-Scripts‘ schreiben. Retrospektiv war das die Zeit, wo ich anderen zu helfen begann“, sagt er.

Ein Arts-Master und ein Olympiasieger

Doch auch hier öffneten sich für den späteren Gründer der Growth- und Transformation-Agentur Butchershop andere Wege. In San Francisco wurde er zu einem „Bail Bonds Agent“, einer Person, die für Kriminelle Kautionen ausverhandelt. „Ich verdiente mehr Geld als meine Freunde, hatte ein schönes Appartement und alles war gut. Doch ich entfernte mich immer mehr von dem, was ich eigentlich tun wollte“, erinnert sich Hubbard. So machte er seinen Master in „Design und Advertising“ an der Kunstschule und tat sich mit Johnny Moseley zusammen.

Er und der Freestyle-Olympiasieger von 1998 hatten eine Idee, die für Hubbard schlussendlich den Weg ins Unternehmertum ebnen sollte. Sie planten mitten in den Straßen von San Francisco eine Skisprungschanze zu bauen und waren auf der Suche nach Sponsoren für ihren X-Game-Event. Und wurden fündig.

Mit Sony Playstation, Toyota und Mastercard in der Hinterhand lockten sie 20 Profis an. Dieses Projekt wuchs und führte von 2004 bis 2008 dazu, dass Folge-Events sogar vor 40.000 Zuschauern in einem Baseballstadium stattfanden. Mit prominenten Gästen wie dem Musiker Mos Def oder Skate-Legende Tony Hawk.

„Doing the impossible“

„Den Winter in die urbane Stadt zu bringen brachte mich zum Entrepreneurship. Ich gründete ein Startup und lernte das ‚Unmögliche‘ zu tun. Etwa durch die komplexe Bürokratie der Stadt zu navigieren oder Millionen von US-Dollar an Funding zu ‚raisen‘. Dies sollte sich später als das ‚Groundwork‘ für meinen weiteren Weg darstellen“, sagt er. Dann kam jedoch die Weltwirtschaftskrise 2008 und Hubbard verlor alles.

Niemand war mehr bereit zu investieren, der ganze Event kollabierte und auch die Agentur überlebte die Rezession nicht. Doch, wo Verlust das Ende des Weges bedeuten kann, hatte dieser Rückschlag in dem US-Amerikaner andere Gedanken ausgelöst.

Er beobachtete strauchelnde Unternehmen, Agenturen, die Konkurs anmeldeten und vom Erdboden verschwanden. Hatte aber zugleich ein dominantes Gefühl in sich, das ihm sagte, er wisse eigentlich, wie man die schweren Dinge richtig angeht, die im Unternehmertum nötig sind. „Ich habe meine Chance gesehen und entschieden, ich starte Butchershop“, so Hubbard.

14 Jahre vor Wien

Bevor der Silicon-Valley-Gründer Wien als die europäische Niederlassung gewählt hat, lagen 14 Jahre Arbeit, witzige Erfahrungen und außergewöhnliche „learnings“ dazwischen. Am Anfang von Butchershop noch als kleines Startup, das ohne festes Office agierte, traf Hubbard einen alten Kooperationspartner vom Ski-Event seinerzeit, der zum ersten Großkunden des neuen „Businesses“ werden sollte.

Der Gründer eines alkoholischen Energy-Drinks hatte im Sinn ein altes Bier zu relaunchen und wollte wissen, ob Marketing auf Facebook möglich wäre. Hubbard sagte ohne große Zweifel gleich zu, schreib in sechs Wochen ein 200-Seiten starkes Manual dafür und pitchte.

„Dabei ging es nicht nur um Facebook, das ja nicht das soziale Netzwerk von heute war. Es ging auch um das Branding in der physischen Welt“, erklärt Hubbard. Butchershop erhielt den 500.000 US-Dollar starken Auftrag, der schließlich für sein Unternehmen zur ‚Launch-Rocket‘ wurde. Dass sie dabei keinen fixen Standort hatten, wurde zu einer kleinen Herausforderung.

„Unser Auftraggeber hatte beim Abschied gemeint, treffen wir uns doch nächste Woche in deinem Office. Und ich sagte, ‚Ja klar‘. Also mussten wir innerhalb von einer Woche eines besorgen, es ausstatten und wie ein genutztes Büro aussehen lassen“, erinnert sich Hubbard lächelnd. „Wir haben von einem Partner ein Foto-Studio ‚ausgeborgt‘, in schrecklichstem Teil der Stadt über einem Nachtclub. Im Hof baute jemand Marihuana an.“

Er und sein Team besorgten Kunst zum Aufhängen an den Wänden, schleppten ihre privaten PCs ins Studio und verteilten Getränkepackerl im Büro. Hubbard bat sogar einige seiner „Schüler“ einfach vor Ort zu sitzen, um das Team in Anzahl zu füllen. „Am Ende war es einer der besten Aufträge, die wir hatten. Ich habe über den Launch und das Branding sogar eine zwölfteilige Doku gemacht, die auf diversen Fernsehsendern und bei Film-Festivals gelaufen ist.“

Das erlernte „Nein“

Trotz dieses guten Starts waren die ersten sieben Jahre nach der Gründung 2008 „back-breaking“ meint Hubbard heute: „Man denkt, wenn man ein Unternehmen aufzieht, hat man die Kontrolle. In Wirklichkeit agierst du eher reaktiv. Du musst in eine Position kommen, in der du ‚business opportunities‘ anziehst. Du musst Leute erhalten und mit ‚Ja sagen‘ die Firma lenken. Reputation aufbauen und feste Beziehungen etablieren.“

Allerdings sei, so der Gründer weiter, wenn man zu allem „Ja“ sage, die Hälfte davon zum Scheitern verurteilt. „Es nervt, du erhältst kein Geld, tust Leuten weh, Stichwort ‚Burnout‘. Wir waren ein bisschen, wie das Kind, das lernt, nur einmal die heiße Herdplatte anzugreifen“, sagt er. „Mit einem ständigen ‚Ja‘ erfährt man, was funktioniert und merkt dann aber auch, wozu man ‚Nein‚ sagen muss. Wenn ein Gründer einmal diesen Ort erreicht hat, weiß er, dass dieses eigentlich negative Wort das Positivste ist, was man machen kann. Weil man seine Stärken kennt und authentisch wird. Das war unser ‚guiding light‘ der letzten sieben Jahre.“

Über 700 Startups und 30 Unicorns

Butchershop hat seinem Bestehen über 700 Startups bei „Growth und Transformation“ begleitet und „30 Unicorns „under our watch“ gehabt (etwa Zuora, Grail, Chime, Tipalti, Zene.fits, sowie aktuell Okta, Databricks, Exabeam und At-Bay), wie Hubbard sagt. Und dabei Milliarden von Dollar für ihre Kunden durch besseres Design, Branding, veränderter Unternehmenskommunikation und strategische Ausrichtungen mitlukriert. Er nennt es diese eine „special sauce“, die man braucht, um „pain points“ zu lösen, die Butchershop liefert.

„Wir arbeiten als ‚Growth und Transformation-Company‘ an der Verbindung von ‚Brands‘, ‚Business‘ und Produkt und ändern die ‚Perception‘ der Kunden. Wir haben für Gründer, die das ‚globalizing‘ ihrer Firma im Sinn haben, alles unter einem Dach“ so Hubbard weiter.

Der beinahe Basketball-Profi verfolgt dabei ein Dogma, das er mit der Aussage „failure equals lack of clarity“ konkretisiert. Im Valley herrsche die Annahme, dass man als Founder scheitern muss, um später Erfolg zu haben. Es werde wie ein Ehrenabzeichen getragen.

Scheitern nicht das Gegenteil von Erfolg

„Ich aber habe das immer angezweifelt“, sagt Hubbard. „In Europa ist es noch schlimmer. Da hat man eine große Angst vor dem Scheitern entwickelt, das mit allen Mitteln vermieden werden soll. ‚Failure‘, so denkt man, ist das Gegenteil von Erfolg. Es klingt logisch, ist es aber nicht. Sondern ein Mangel an Klarheit. Man senkt die Gefahr des Scheiterns, wenn man identifiziert, wieviel ‚clarity‘ man im Unternehmen hat.“

An dieser Stelle berichtet der Butchershop-CEO von seinem ungewöhnlichen Umgang mit seinem Team, bringt totale Unternehmens-Transparenz ins Spiel, erklärt, warum jeder seiner Mitarbeiter eine Kreditkarte auf Firmenkosten erhält und wie die „Pre Mortem Methode“ ein Startup weiterbringen kann.

Pre Mortem

Beim letzten Punkt handelt es sich um keinen neuen Zugang, sondern um gängige Praktik von Engineers, die sich vorstellen, dass ein Projekt gescheitert ist, und dann rückwärts arbeiten, um herauszufinden, was möglicherweise zum Scheitern eines Projekts führen könne. Der Begriff wurde von dem Kognitionsforscher Gary Klein geprägt.

„Post Mortem kennt jeder“, sagte Hubbard. „Man sagt ja ‚failures happen‘, wir machen es nächstes Mal besser. In der Startup-Welt ist ein ’next time‘ aber zu spät und zu teuer.“ Er selbst stieß auf diese Strategie, als er sich mitten in einer Transformationsphase von Butchershop befand und sein „Leadership-Coach“ davon sprach. Gemeinsam erstellten sie eine Liste, was das Unternehmen zu Fall bringen könne. Am Ende wurden es 40 Faktoren, die zu Misserfolg hätten führen können – dem gegenüber standen drei Dinge, die die Firma erfolgreich gestalten.

„Eigentlich wollte ich über die Erfolgsfaktoren sprechen und sie mit dem Team teilen, habe dann aber gemerkt, dass dies zu viel an ‚lack of clarity‘ geführt hätte, wenn ich bloß meine Erfolgsliste teile. Mit der ‚failure-Liste‘ konnte ich hingegen die Leute einladen, sich das mit mir anzusehen. Das hat unser Leben verändert“, sagt er.

Aus diesem Grund und der Klarheit, der Transparenz und Sicherheit wegen, schreibt Hubbard seine „monthly reports“, in denen er die finanzielle Lage von Butchershop allen seinen Mitarbeitern offenlegt. Dies war ein ‚learning‘ eines „Pre Mortem“ mit seinem Team, das sich, eigenen Worten nach, bis dahin gewundert habe, was die Firma eigentlich alles tut.

Hubbard mit „show, don’t tell-Philosophie“

„Während der Pandemie habe ich jede Nacht Mails an meine Leute geschrieben und ziemlich schnell gemerkt, dass jeder im Prinzip wissen wollte, ob sie in Zukunft noch einen Job haben“, erklärt Hubbard. „Da hatte ich zwei Möglichkeiten. Zu sagen, ‚hey, vertraut mir, alles wird gut‘. Oder es ihnen zu zeigen und zu erklären, es wird hart, aber wir kämpfen gemeinsam. Deshalb teile ich unsere Situation mit dem gesamten ‚Staff‘. Und lege offen, wieviel Geld wir auf der Bank haben, wo wir investieren, welche Einnahmen wir generieren, an welchen Government-Programmen wir teilnehmen, welche neuen Kunden wir gewinnen und warum andere nicht. All dies hat uns alle noch besser ‚connected‘. Und wir sind gemeinsam gewachsen.“

Konkret von 40 auf 115 Mitarbeiter bei einer Umsatzsteigerung von 200 Prozent, mit einem Plus von 24 Prozent an Profit. Alles mit dieser „beat failure“-, „clarity“- und Transparenz-Ideologie. Sowie einer großen Portion Vertrauen.

Nachtschiwimmen, gebrochene Knochen & Kreditkarten für alle

Hubbard spricht von gemeinsamen Urlauben mit dem ganzen Team, „night swimming“, gebrochenen Fingern vom Pool-Football und Margaritas am Strand, wo sich die „Butchershopper“ Energie für den Rest des Jahres holen. Er erkannte, dass sich nach diesen gemeinsamen Erlebnissen Leute bei Zoom-Calls anders verhielten, anders miteinander umgingen. Und nennt es gut für das „Team-Growing“ und ein „Investment in People“.

Mit dieser Einstellung geht er sogar noch weiter: „Wir geben jedem – vom Neuling bis zum CEO – eine Kreditkarte. Ohne Regeln. Und sagen nur, macht nichts damit, was der Firma schaden könnte. Die Mitarbeiter können selbstständig Flugtickets kaufen, Hotels buchen, Leute zum Dinner ausführen und an Projekten arbeiten“, so Hubbard. „Das hilft extrem beim ‚decision-making‘ und steigert die Effizienz. Da gibt es bei uns keine strategischen Pläne. Wir experimentieren und lernen etwas Neues daraus oder sehen, es klappt nicht. Das ist unser ‚thing in der Post-Pandemic-world‘.“

Ein Silicon-Valley-Gründer in Wien

Ein weiteres „thing“ von Hubbard ist es nun auch, Wien als europäische Niederlassung ausgewählt zu haben. Butchershop hat in Deutschland mit Daimler, Swiss.com, Nike oder Converse zusammengearbeitet und den DACH-Raum als spannenden Markt für sich entdeckt. „Wir wussten bald, wir müssen in Europa sein, weil wir viel anbieten und Unternehmen dabei unterstützen können, global und multinational zu werden. Und in den US-Markt zu kommen“, so Hubbard. „Wir kennen das ‚game‘ und wissen, wie Unicorns das gemacht haben.“

So blickte man nach Europa, sah sich die Top 10-Städte an, welche Agenturen, Hubs, Tech-Szenen und regionale wie internationale VCs es lokal gibt und erstellte eine Liste. Wien habe dann die meisten Kriterien erfüllt: Ein spannender Mix aus „Talentmarket and People“, wie es Hubbard nennt, mit einem guten osteuropäischen Zugang, hoher Lebensqualität und einem gut kooperierendem Government mit guter „Support Struktur“.

(c) Butchershop – Trevor Hubbard (li.) überreicht jedem Mitarbeiter eine Kreditkarte auf Firmenkosten.

„Wien kann da stolz sein darauf, denn ihr habt die beste“, so Hubbard lobend, der sich begeistert von der Hilfe bei organisatorischen Hürden zeigt, die er hier erhalten hat. Wie etwa die Eröffnung eines Bankkontos oder dem Finden eines Offices.

Wien ein Liebling der US-VCs?

„Wir haben uns die Founder- und VC-Landscape genau angesehen. In Wien gibt es einen Drang zum Kreieren. Wir erkannten Hives, Spaces und Startups, die entstehen und fragten, geht die Stadt nach oben oder ist sie bereits am Gipfel? Für uns startet Wien erst. Hier weiß man es vielleicht nicht, aber im Silicon Valley sehen die VCs Wien als eine der „Top 5″-Städte an.“

Bei aller Wien-Liebe, die Hubbard mit seiner Entscheidung hierherzukommen offenbarte, so hat der US-Founder auch konstruktive Kritik über. „Das lokale Mindset könnte sich ein wenig ändern. Man pflegt die Angst vor ‚failure‘ statt sie ‚face on‘ zu konfrontieren. Zudem sehe ich noch viel Hierarchie, top-down. Das könnte sich verbessern. Eigentlich ist diese Liste sehr kurz, was man besser machen könnte“, so Hubbard abschließend. „Ich würde aber mehr auf globale Promotion setzen. Es fühlt sich manchmal sehr nationalistisch an. Die Welt, in der wir agieren und das Business das wir betreiben ist ‚cross-border‘. Wenn man sich den Weg der erfolgreichen Unternehmen ansieht, dann machen die nichts für das ‚hier‘, sondern etwas für die Welt. Diese Art von Denken braucht es in Österreich.“

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brutkasten: Sie gelten als einer der angesehensten Cybersecurity-Experten weltweit. Warum sind Sie in die Drohnenabwehr gewechselt?

Mikko Hyppönen: Die Antwort ist sehr einfach: Es herrscht Krieg in Europa. Ich habe mein ganzes Leben auf Cyber geschaut. Cyber hat sich von Teenagern, die zum Spaß Viren schreiben, zu organisierter Kriminalität, Cyberkrieg, Spionage und staatlichen Operationen entwickelt. Cyber spielt natürlich auch im Krieg eine Rolle, Russland hat der Ukraine schon dreimal mit Cyberangriffen den Strom abgedreht. Aber wenn man fragt, was den Ukraine-Krieg wirklich auszeichnet, dann ist es nicht Cyber, sondern es sind Drohnen. Ich habe es als meine Pflicht gesehen, die Fähigkeiten, die ich über drei Jahrzehnte im Cyber-Bereich gesammelt habe, in die Drohnenabwehr einzubringen.

Was lässt sich von der Cyberabwehr auf die Drohnenabwehr übertragen?

Es gibt viele Ähnlichkeiten, aber auch viele Unterschiede. In beiden Fällen versucht man, etwas zu entdecken, das nicht entdeckt werden will. Bei Cyberangriffen sammelt man ein Sample, analysiert es, baut eine Signatur, erstellt eine Datenbank und schickt die Updates an alle Nutzer weltweit. So funktionieren Antivirenprogramme. Bei Drohnen ist es dasselbe: Wir zeichnen den Funkverkehr militärischer Drohnen auf, dekodieren die Protokolle, bauen Erkennungssignaturen und schicken die Updates an alle Kunden, die unsere Hardware einsetzen.

Wir kaufen Panzer, was keinen Sinn ergibt, wenn künftige Kriege so aussehen wie in der Ukraine oder im Nahen Osten.

Bei Drohnen ohne Funkverbindung, etwa Glasfaserdrohnen mit einem Kabel zwischen Pilot und Drohne oder Drohnen, die autonom Koordinaten abfliegen und wie eine Rakete einschlagen, nutzen wir andere Sensoren: Kameras, Radar, Akustik. Und in beiden Welten gilt: Sobald der Gegner merkt, dass er erkannt wird, verändert er sich, und man steht wieder am Anfang. Es ist ein Katz-und-Maus-Spiel. Ich musste viel lernen, aber es gefällt mir. Übrigens gibt es noch eine Gemeinsamkeit zwischen altem und neuem Job: In beiden Fällen waren die meisten Gegner, gegen die ich gekämpft habe, Russen.

Wie funktioniert die Abwehr konkret?

Sobald wir wissen, wo die Drohne ist, können wir sie bekämpfen. Bei funkgesteuerten Drohnen stören wir das Signal: Wir kennen die Frequenzen und Protokolle und senden ein stärkeres Signal zwischen Pilot und Drohne. Das machen wir seit Jahren. Ist die Drohne nicht funkgesteuert, braucht es andere Lösungen. Wir forschen intensiv an elektromagnetischen Impulsen, also künstlichen Blitzen, die die Elektronik der Drohnen zerstören. Wir arbeiten an Lasern, an klassischen Geschützen mit unserer Zielerfassung, und wir haben eine eigene Drohnenfabrik in Containergröße, die kleine Abfangdrohnen baut. Die fliegen 380 Kilometer pro Stunde und treffen die großen gegnerischen Drohnen in der Luft.

„Das ist die Grenze, die wir nicht überschreiten sollten. Die Russen haben sie bereits überschritten.“

Gegen Jet-Drohnen funktioniert das nicht. Unsere Abfangdrohnen erreichen heute etwa zwei Kilometer Höhe, das reicht für Drohnen mit Verbrennungsmotor. Jets fliegen auf sieben Kilometern und verhalten sich eher wie Marschflugkörper. Die bekämpft man mit Raketen und Kampfjets. Aber das ist extrem asymmetrisch: Drohnen sind billig, und man kann es sich nicht leisten, sie dauerhaft mit teuren Raketen abzuschießen. Wir brauchen neue Lösungen, und daran denken wir gerade.

Es heißt oft, die Ukraine sei zu Innovation gezwungen und die NATO-Staaten könnten von ihr lernen. Stimmt das?

Absolut. Wir haben ein Büro in Kiew, unsere Leute aus Helsinki sind ständig vor Ort und testen mit verschiedenen Teilen der ukrainischen Streitkräfte. Dieser Krieg ist anders als alles, was wir bisher gesehen haben. 70 bis 80 Prozent der Verluste gehen auf Drohnen zurück. Wenn das stimmt, müsste man meinen, dass auch 80 Prozent der Verteidigungsausgaben in die Drohnenabwehr fließen. Tatsächlich ist es wohl eher ein Prozent. Weltweit denken wir noch in den Kategorien des alten Krieges. Wir kaufen Panzer, was keinen Sinn ergibt, wenn künftige Kriege so aussehen wie in der Ukraine oder im Nahen Osten.

Welche Szenarien kommen auf uns zu?

Wir können vor allem bei den Russen erwarten, dass sie immer stärker auf vollständig autonome Waffen setzen, die die Entscheidung zu töten selbst treffen. Das ist die Grenze, die wir nicht überschreiten sollten. Die ukrainischen Soldaten, mit denen ich spreche, sagen mir, dass sie diese Grenze nicht überschreiten werden, sie wollen immer einen Menschen in der Entscheidung behalten. Die Russen haben sie bereits überschritten. Sie haben Zugang zu westlichen Chips, auch von Nvidia, haben sie in Langstreckendrohnen verbaut und damit Menschen getötet, ohne dass ein Mensch beteiligt war. Die New York Times hat vor zwei Monaten die Hardware auseinandergenommen und den Code dekodiert. Diese Drohnen haben Zivilisten getötet.

Worin liegt der Vorteil einer autonomen Drohne?

Das ist aus Sicht des Angreifers klar. Der Schwachpunkt jeder Drohne ist die Verbindung zwischen Pilot und Drohne. Funk kann man stören, ein Glasfaserkabel kann man durchtrennen. Also nimmt man die Verbindung weg, und damit den Piloten. Dann gibt es nichts mehr, das man unterbrechen kann. Logisch betrachtet ergibt der Schritt zu autonomen Waffen Sinn. Aber ich glaube, alle Menschen würden zustimmen, dass es eine schlechte Idee ist, Killerroboter zu bauen. Genau das sind sie: Maschinen, deren Zweck es ist, Menschen zu töten, und die diese Entscheidung selbst treffen.

Bisher haben wir das nur bei Flugdrohnen gesehen. Stellen Sie sich tausend Bodendrohnen vor, die über die Grenze kommen und nach Menschen suchen. Das wäre das Albtraumszenario, und die Technologie dafür existiert heute. Es will sie nur niemand bauen, und wir hoffen, dass das so lange wie möglich so bleibt. Ich muss betonen: Wir bauen ausschließlich Systeme zur Abwehr. Wir haben keine Drohnen, die Menschen töten. Wir töten Drohnen, nicht Menschen. Wir schützen Menschen, das ist unsere Mission.

Auf der TEDAI-Bühne sprechen Sie über KI und Cybersecurity. Was ist Ihre Botschaft?

Das erste Mal habe ich 1983 über künstliche Intelligenz gelesen, da war ich 13. Ich habe mein ganzes Leben auf die Systeme gewartet, die wir heute haben. Wie bei jeder technologischen Revolution bekommen wir große Vorteile und große Probleme. In der Cybersecurity ist die Lage gerade richtig schlecht. Wir nennen diesen Monat den „Black October“, weil die Zahl der entdeckten Sicherheitslücken in den letzten 30 Tagen explodiert ist. Gefunden werden sie von den Frontier-AI-Labs, Menschen kommen da nicht mehr mit. Und es sind nicht nur Kriminelle, die KI für Angriffe nutzen. Es gibt Dutzende Fälle, in denen KI-Systeme selbst ausgebrochen sind, viel mehr, als öffentlich bekannt ist.

„China ist im Moment überraschenderweise privater als die amerikanischen Optionen.“

Meine Botschaft ist: Programmieren verändert sich. Der Grund, warum Ihr Windows oder Mac gehackt werden kann, ist, dass ein Mensch den Code geschrieben hat. Menschen machen Fehler, Fehler im Code werden zu Bugs, Bugs in vernetzten Systemen zu Sicherheitslücken. Die Lösung ist offensichtlich: Man nimmt den Menschen raus. Genau das passiert gerade. Künftig wird aller Code von Maschinen geschrieben, und Maschinen werden viel schneller besser als menschliche Programmierer. Irgendwann haben wir fehlerfreien Code, und es gibt keine Schwachstellen mehr, die Angreifer ausnutzen können. Bis dahin wird es aber eine sehr holprige Fahrt.

Wie hat sich das Verhältnis zwischen Angreifern und Verteidigern im KI-Zeitalter verschoben?

Die Reaktionszeit ist verschwunden. Früher hatte der Verteidiger Zeit: Eine Schwachstelle wurde gemeldet, man konnte einen Fix entwickeln und die Systeme patchen. Dieses Fenster ist inzwischen so klein, dass es keine Rolle mehr spielt.

Europa hat keinen Zugang zu den besten Modellen. Was bedeutet das geopolitisch?

Als Europäer ist die Lage ziemlich traurig. Es wird diskutiert, ob man die KI-Forschung wegen der Risiken bremsen sollte. Die USA bremsen, China überlegt. Europa muss nicht bremsen, weil wir gar keine Frontier-Labs haben. Der einzige echte Lichtblick sind Open-Source-Frontier-Modelle. Die können wir lokal betreiben, ohne Erlaubnis von irgendjemandem, auf unseren eigenen Systemen. Kritische Daten müssen wir nicht nach Kalifornien schicken. Ironischerweise bekommen wir mehr Privatsphäre und Sicherheit von offenen Systemen, und alle offenen Systeme sind chinesisch. Modelle wie GLM oder Kimi kann man vom Internet trennen und den Code prüfen. Selbst wenn irgendwo eine Hintertür versteckt wäre, könnte sie keine Daten abziehen. Mit Claude, Gemini, GPT oder Grok geht das nicht, die müssen online sein, und die Daten gehen in die USA. China ist im Moment überraschenderweise privater als die amerikanischen Optionen.

Hat Europa das KI-Rennen verloren?

Wir können hoffen, aber ich sehe wenige Anzeichen dafür. Interessant ist allerdings, dass ein großer Teil des Trainings und der Inferenz in Europa stattfindet, weil hier so viele Rechenzentren gebaut werden, vor allem in Nordeuropa mit billigem Strom und kaltem Klima. Google baut riesige Rechenzentren in Finnland, Nebius hat sein größtes Rechenzentrum in Mäntsälä. Ein Teil der KI-Revolution passiert also in Europa. Leider ist es der Billiglohn-Teil der Wertschöpfungskette. Aber immerhin etwas.

Haben Sie als 13-Jähriger eine Zukunft wie diese erwartet?

Ich habe darauf gehofft. Es hat viel länger gedauert, als ich dachte, alle haben schon vor 20 Jahren auf solche Systeme gewartet. Diese Revolution baut auf der Internet-Revolution auf: Vor dem Internet war alles Wissen auf Papier. Heute ist alles Daten, und wir haben auch das alte Wissen digitalisiert, Bücher, Filme, Radio, mit dem die Modelle jetzt lernen. Wir leben in aufregenden Zeiten. Aufregend und beängstigend zugleich, genau so, wie ich es mag.

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