Holacracy: „Das wird das Ende für Rocket Internet sein“
Julian Teicke (29) hat den Führungsstil in der deutschen Startup-Schmiede Rocket Internet am eigenen Leib zu spüren bekommen. Über die Frage, wie man in Unternehmen Frust und Konflikte vermeiden kann, gelangte er zu einem neuen Modell der Organisation: Holacracy soll Mitarbeiter glücklicher und produktiver machen – das amerikanische Zalando-Vorbild Zappos lebt es vor. Der Brutkasten bat Teicke und Unternehmensberater Gerald Mitterer zum Gespräch über die Organisation von Startups, die Auswirkungen zentralisierter Macht und hierarchischer Strukturen und die Lösung aller Probleme und Missverständnisse in Firmen.
Warum haben Sie begonnen, sich mit Organisatiosstrukturen zu beschäftigen?
Julian Teicke (DeinDeal, Financefox): Die Samwer-Brüder (Rocket Internet, Anm.) haben mit ihrem Führungsstil dafür gesorgt, dass die Startup-Szene in Europa nicht die Rolle in der Gesellschaft einnimmt, die sie sollte. In den USA sind Startups die Speerspitze der Innovation – auch im Sinne organisationaler Organisation. Das ist mir nach meiner Zeit bei Groupon klar geworden. Ich habe eine Agentur gegründet die auf zwei Säulen basiert: technologische Innovation und organisationale Organisation.
Was macht diese Agentur genau?
(c) Julian Teicke
Teicke: Die Agentur konzentriert sich darauf, in der Startup-Szene Salesforce als Technologie zu implementieren. Holacracy als Organisationsmodell soll als Dienstleistung bald kommen. Das Ganze soll zu einem Inkubator werden. Wir wollen Organisationen aufbauen, die in der Lage sind, massive Industrien ins Wackeln zu bringen. Das ist auch bei Financefox und der Versicherungsindustrie der Fall – meinem aktuellen Projekt. Wir wollen beweisen, dass wir über diese zwei Pfeiler einen globalen Player auf die Beine stellen können, der alle anderen Marktplayer komplett outperformed.
„Das wird auch das Ende für Rocket sein, weil ihnen die Leute wegrennen.“
Das klingt nach einem zweiten Rocket Internet mit besseren bzw. ethischeren Organisations-Ansätzen.
Teicke: Ich möchte beweisen, dass es so besser funktioniert. In den nächsten fünf Jahren sehe ich aber kein weiteres großes Projekt. Sollten wir das dennoch auf die Reihe bekommen, wäre es ein Gegenmodell zu Rocket Internet mit sehr hohem Wert. Wir spüren schon jetzt einen starken Zulauf von talentierten Rocket-Leuten. Das wird auch das Ende für Rocket sein, weil ihnen die Leute wegrennen. Die Samwers werden nie arm, aber irgendwann wird das Ganze zusammenbrechen.
Was ist Holacracy genau? Wo liegen die Unterschiede zu einer herkömmlichen Organisation?
Gerald Mitterer (dwarfs and Giants): Es ist ein bisschen verwegen, das jetzt schnell zu erklären (lacht). In einer traditionellen Organisation geht es um die Hierarchie von Personen und massive Macht an der Spitze.
Warum ist das nicht sinnvoll?
Mitterer: Das ist als würdest du in ein Flugzeug steigen und 70 Instrumente haben um das Flugzeug gut zu fliegen, du entscheidest aber, heute nur den Höhenmesser zu verwenden. In so einem zentralisierten System werden Führungskräfte zu einem Filter und zu einer Sackgasse: Wenn du als Mitarbeiter keine Führungskraft findest, die du überzeugen kannst, dass ein Thema wichtig ist, dann geht es unter.
„Informationen von 10.000 Mitarbeitern, die von einer Person verarbeitet werden? Völliger Quatsch!“
Teicke: Eine traditionelle Organisation geht davon aus, dass die Informationen von 10.000 Mitarbeitern von einer Person prozessiert werden können. Das ist natürlich völliger Quatsch. Ich kenne viele CEOs von großen Unternehmen und ganz wenige von denen sind glücklich. Damit setze ich die eine Person wahnsinnig unter Druck und ganz viel Potenzial geht verloren.
Das klingt, als könnte man in herkömmlichen Firmen weder zufrieden, noch produktiv sein.
Teicke: Sieben von zehn Arbeitnehmern in der westlichen Welt sind disengaged – unter den 30-Jährigen sogar neun von zehn. Disenganged heißt, du gehst zur Arbeit, bekommst etwas vorgeworfen, fragst „warum soll ich das machen“ und dir wird gesagt, „mach es einfach“. Ich gehe davon aus, dass man so maximal 25 Prozent seines eigenen Potenzials ausschöpfen kann. Es ist ein Wunder, warum dieses Thema nicht längst viel wichtiger ist. Wir hätten Wachstumsraten von bis zu 500 Prozent in Aussicht, wenn wir es schaffen würden, das Potenzial jedes einzelnen zu nutzen.
Wie kann man Ihrer Meinung nach alle diese Potenziale wecken?
“Der absolute eye-opener”: Frederic Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker 2014
Teicke: Progressive Organisationen bestehen aus drei großen Bereichen: Selbstmanagement. Wenn sich eine Stadt in ihrer Größe verdoppelt, steigt die Produktivität pro Einwohner um 15 Prozent. Wenn das gleiche in einer traditionellen Organisation passiert, sinkt die Produktivität erheblich. Menschen können sich selbst managen – sie meistern ja auch ihr Leben. Das zweite Element ist das Thema Wholeness: Wie schafft man ein Arbeitsumfeld, in dem jeder einzelne so sein kann, wie er ist, ohne diese professionelle Maske aufsetzen zu müssen. Der dritte Bereich ist Evolutionary Purpose. Wie schafft man etwas, das nachhaltig Sinn stiftet? In einer progressiven Organisation sind die Leute stolz für eine Firma zu arbeiten.
„Menschen können sich selbst managen – sie meistern ja auch ihr Leben.“
Wie sieht die Umsetzung von Holacracy ganz konkret bei Financefox aus?
Was sind die drei Schritte um Holacracy einzuführen? Erstens: Schau dir an, was für Arbeit in deinem Unternehmen gemacht wird und definiere ganz klare Rollen. Eine Rolle besteht aus einem purpose, also weshalb man etwas macht, und aus Verantwortlichkeiten. Eine Person kann mehrere Rollen innerhalb einer Organisation einnehmen. Ich kann also Gründer und CEO sein und gleichzeitig die Rolle des Putzmannes einnehmen.
Holacracy: Ein System zur internen Organisation von Unternehmen, das auf verteilter Entscheindungs- und Handlungsautorität basiert und sich im besten Falle selbst steuert.
Jetzt kann jeder Mitarbeiter kommen und sagen, toll, dass du dich über das Investment freust, aber du kommst deinen Verantwortlichkeiten als Putzmann nicht nach. Die Rollen müssen ganz explizit sein. Alles was implizit passiert, provoziert Missverständnisse. Schritt Nummer zwei: Governance. Das ist ein sehr strukturierter Prozess mit dem Ziel, das jede Person einen Vorschlag bringen kann, wie Spannungen im täglichen Arbeiten durch neue oder veränderte Rollen gelöst werden können. Der Change-Prozess, der in traditionellen Organisationen sehr schmerzhaft ist und große Risiken mit sich bringt, wird überflüssig. Bei Holacracy findet alle zwei Wochen ein Mini-Change-Prozess statt, wodurch sich die Organisation ständig ihrer Umwelt anpasst und damit viel schneller und agiler wird. Der dritte Schritt: Jeder hat ganz explizite Rollen, er weiß also ganz genau wofür er den anderen gegenüber verantwortlich ist. Dadurch steigt die Produktivität, weil das Potenzial an Missverständnissen reduziert ist.
Können Sie dafür ein konkretes Beispiel bringen?
Teicke: Ganz konkret bei Financefox: das Thema Kompensierung. Durch die traditionelle Weise, mit der wir Saläre und Boni bestimmen, entstanden Spannungen, die aufgedeckt wurden. Wir haben uns damit auseinandergesetzt und eine Rolle kreiert, die sich mit dem Kompensationsmodell beschäftigt. Wir haben nun ein ganz neues Kompensationsmodell mit Badges, die an Rollen geknüpft sind.
Gerade bei jungen Firmen gibt es oft eine Macht- und Titelgier – wird das bei der Einführung von Holacracy nicht zum Problem?
Teicke: Ich habe beides erlebt. Gerade in der Anfangsphase, wenn es auf Geschwindigkeit ankommt, ist mir eine traditionelle Struktur sehr viel einfacher gefallen. Als Gründer weiß man eigentlich wie es geht und man fühlt sich eingeschränkt von diesem Regelwerk. Aber objektiv schaffen wir mit Holacracy sehr viel mehr. Ich fühle mich auch vom Herzen her sehr viel wohler, weil eben die Verantwortung nicht alleine auf meinen Schultern liegt.
Auf welche Probleme sind Sie bei der Einführung noch gestoßen?
Teicke: Die Unternehmenskultur ist sehr wichtig beim Aufbau neuer Organisationen. Damit kämpfe ich besonders. Holacracy-Meetings sind mit Absicht unpersönlich und wirken auch etwas kalt. Wenn Leute das nicht richtig verstehen, tragen sie diese Kälte nach außen und es gibt eine negative Wechselwirkung zur Kultur.
Braucht man bei der Einführung von Holacracy Hilfe?
Teicke: Man geht zwar kein Risiko ein, wenn man Holacracy einführt. Um es richtig zu machen und das Potenzial voll auszuschöpfen braucht man aber Unterstützung, vor allem in der Praxis.
Wieviel Zeit müsste man als Gründer am Anfang investieren?
Teicke: Es kann lange dauern bis alle Leute verstanden haben, worum es geht. Der wirkliche Implementierungsprozess wird bei uns wohl nie aufhören – aber ich gehe von etwa sechs bis 12 Monaten aus, bis wir ein gutes Level erreicht haben.
„In 60 Jahren soll es nicht mehr okay sein, dass einzelne Manager aufgrund ihrer Autorität für sich das Recht einnehmen, die Integrität, die Ehre und den Stolz von Leuten um sich einfach zu zerstören“
Muss man die Welt verbessern wollen, um richtig groß zu werden?
Teicke: Ich glaube schon, dass das die Voraussetzung ist. Ein Thema, das mich sehr bewegt, ist das Unverständnis für Konflikte zwischen Individuen. Weshalb lassen wir es zu, so viel Frust aufkommen zu lassen? Ich glaube, dass Holacracy in Organisation dafür sorgen kann, dieses Konfliktpotenzial zu reduzieren. In Zukunft kann das die gesamte Gesellschaft beeinflussen. Ich spüre das auch selber im Umgang mit meinen Freunden und meiner Freundin. In 60 Jahren soll es nicht mehr okay sein, dass einzelne Manager aufgrund ihrer Autorität für sich das Recht einnehmen, die Integrität, die Ehre und den Stolz von Leuten um sich einfach zu zerstören, einfach weil sie können. Heute wird das einfach akzeptiert.
„SHAPE Austria“: Neuer Ausgründungsrahmen für mehr Spinoffs aus Geistes-, Sozialwissenschaften und Künsten
Deep Tech, Life Science, Patente: Darauf war das österreichische Spinoff-System bisher ausgelegt. Mit „SHAPE Austria" liegt nun ein Ausgründungsrahmen für Sozial-, Geistes- und Kulturwissenschaften sowie die Künste vor. New-Venture-Scouting-Gründer Werner Wutscher erklärt im Gespräch mit brutkasten, warum diese Disziplinen eine andere Sprache, andere Strukturen und andere Kennzahlen brauchen.
„SHAPE Austria“: Neuer Ausgründungsrahmen für mehr Spinoffs aus Geistes-, Sozialwissenschaften und Künsten
Deep Tech, Life Science, Patente: Darauf war das österreichische Spinoff-System bisher ausgelegt. Mit „SHAPE Austria" liegt nun ein Ausgründungsrahmen für Sozial-, Geistes- und Kulturwissenschaften sowie die Künste vor. New-Venture-Scouting-Gründer Werner Wutscher erklärt im Gespräch mit brutkasten, warum diese Disziplinen eine andere Sprache, andere Strukturen und andere Kennzahlen brauchen.
Transkribus ist eine KI-Plattform, die historische Handschriften automatisch erkennt. Entstanden ist sie an der Universität Innsbruck, heute ist sie als Europäische Genossenschaft organisiert und wird weltweit von Archiven und Forschenden genutzt. Ein Paradebeispiel für ein akademisches Spinoff, nur eben keines aus der Technik, sondern aus den Geisteswissenschaften. Genau solche Gründungen will ein neuer Ausgründungsrahmen künftig systematisch ermöglichen.
„SHAPE Austria“ wurde im Rahmen der ECN-Konferenz von Werner Wutscher (New Venture Scouting) und Sektionschef Elmar Pichl vom Bundesministerium für Frauen, Wissenschaft und Forschung (BMFWF) vorgestellt. SHAPE steht für Social Sciences, Humanities and the Arts for People and the Economy. Der Bericht ergänzt den Ausgründungsrahmen von 2024, der den Hochschulen erstmals einheitliche Standards für Spinoffs vorgab. „Da war der klare Fokus auf skalierbare, technologieorientierte Startups. Die Geisteswissenschaften, Sozialwissenschaften und Künste sind zu kurz gekommen“, sagt Wutscher. Das Ministerium habe den Rahmen komplettieren wollen.
27 Institutionen in der Arbeitsgruppe
Erarbeitet wurde der Bericht von November 2025 bis Juni 2026 mit einer Arbeitsgruppe aus 27 Institutionen, darunter 16 Hochschulen von der Universität Wien über das Mozarteum bis zur Kunstuniversität Linz. Dazu kamen Interviews mit 16 Einrichtungen, die bereits weiter sind, etwa dem britischen ARC Accelerator, der Erasmus University Rotterdam oder der Universität Köln.
Das Ergebnis sind elf Empfehlungen, sechs an die Leitungsebene der Hochschulen, fünf an Transferstellen und Career Center. „Um auch strategische Themen zu diskutieren, braucht man unbedingt auch die Leitungsebene, also die Rektorate für diese Diskussionen“, so Wutscher.
Andere Sprache, andere Strukturen
Der zentrale Befund: Gründungen aus diesen Disziplinen folgen einer anderen Logik. Sie entstehen selten aus einer Marktchance, sondern aus einem gesellschaftlichen Problem. Im Bericht ist von „Reluctant Founders“ die Rede, Menschen, die nicht primär ein Unternehmen aufbauen, sondern etwas verändern wollen. „Du musst sehr stark über die Wirkung reden, über den Impact reden, um die dann gut abzuholen“, sagt Wutscher. Empfohlen wird ein „Prinzip der Zweisprachigkeit“: nach innen Wirkungssprache, nach außen klassische Startup-Begriffe, damit Finanzierung und Netzwerke nicht verschlossen bleiben. Statt von Kund:innen spricht man dann von Audiences.
Strukturell sind SHAPE-Gründungen meist günstiger und schneller als Tech-Spinoffs: kein Labor, kein Patentierungsprozess, kürzere Validierungszyklen. Dafür braucht es niederschwellige, mehrstufige Begleitung und offene Rechtsformen. Statt der GmbH kann auch ein Verein, eine Genossenschaft oder ein Hybridmodell passen. „Wenn du einen Verein gründest, um Gesundheitspolitik zu promoten, brauchst du kein Labor“, so Wutscher.
Soft IP statt Patente
Ein eigener Schwerpunkt gilt dem geistigen Eigentum. Wo keine Patente entstehen, sondern Urheberrecht, Software, Daten oder Know-how, greifen die üblichen IP-Richtlinien nicht. Der Bericht empfiehlt getrennte Regeln für Hard und Soft IP mit deutlich günstigeren Konditionen und nennt als Benchmark die University of Bristol: 20 Prozent Beteiligung bei patentbasierten Spinoffs, fünf Prozent bei „IP light“, null Prozent ohne verwertbares IP. Leitprinzip: so offen wie möglich, so geschlossen wie nötig, inklusive Creative-Commons- und Open-Source-Lizenzen.
Weil die Wirkung im Vordergrund steht, sollen Hochschulen auch nicht auf Lizenzeinnahmen hoffen, sondern Impact messen. Anlage 1 des Berichts liefert dafür beispielhafte Indikatoren, von erreichten Nutzer:innen bis zu Impact Case Studies.
Netzwerk und gemeinsames Programm
Weil die Pipelines einzelner Hochschulen klein sind, empfiehlt der Bericht ein österreichweites SHAPE-Netzwerk nach dem Vorbild des britischen Aspect Network und ein gemeinsames Frühphasenprogramm, angedockt an bestehende Strukturen wie AplusB, ECN oder die Ludwig Boltzmann Gesellschaft. New Venture Scouting koordiniert dafür ein Jahr lang Quartalstreffen der Arbeitsgruppe. Dazu kommt die Forderung, Transfer und Gründung in Berufungen und Evaluierungen anzuerkennen, im Sinne der CoARA-Initiative, die von rein publikationsbasierten Metriken abrücken will.
Die Beispiele in Anlage 2 reichen von ArtWave, einem Startup zweier Opernsängerinnen für Stressreduktion und Burnout-Prävention, über die Praxissoftware freudio für Psychotherapeut:innen bis zur Kärntner Freiwilligenplattform inmojo. „Wir haben noch sehr wenige. Deswegen haben wir den Ausgründungsrahmen um Success Stories ergänzt, damit sich die Leute das vorstellen können“, sagt Wutscher.
„Da wären wir mit vorne dabei“
Für Wutscher ist der Zeitpunkt entscheidend: Die großen Fragen rund um KI, Ethik oder Medizin bräuchten interdisziplinäre Teams. Und beim SHAPE-Thema stehe ganz Europa noch am Anfang. „Deswegen wäre das jetzt so spannend, wenn wir das jetzt starten könnten. Da wären wir mit vorne dabei.“
Bleibt der Haken: das neue Universitätsbudget. Wutscher, der auch Vorsitzender des Universitätsrats der Universität Klagenfurt ist, nennt die Kürzungen einen „massiven Dämpfer“. Die große Herausforderung sei, „dass diese Einsparungen nicht dazu führen, dass Innovation und das Neue gedrosselt werden“. Gerade bei Entrepreneurship-Aktivitäten sei die Entwicklung zuletzt nach oben gegangen: Österreichweit gebe es mittlerweile 31 Forschungs-Spinoffs, 2024 waren es noch 25.
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