Holacracy: „Das wird das Ende für Rocket Internet sein“
Julian Teicke (29) hat den Führungsstil in der deutschen Startup-Schmiede Rocket Internet am eigenen Leib zu spüren bekommen. Über die Frage, wie man in Unternehmen Frust und Konflikte vermeiden kann, gelangte er zu einem neuen Modell der Organisation: Holacracy soll Mitarbeiter glücklicher und produktiver machen – das amerikanische Zalando-Vorbild Zappos lebt es vor. Der Brutkasten bat Teicke und Unternehmensberater Gerald Mitterer zum Gespräch über die Organisation von Startups, die Auswirkungen zentralisierter Macht und hierarchischer Strukturen und die Lösung aller Probleme und Missverständnisse in Firmen.
Warum haben Sie begonnen, sich mit Organisatiosstrukturen zu beschäftigen?
Julian Teicke (DeinDeal, Financefox): Die Samwer-Brüder (Rocket Internet, Anm.) haben mit ihrem Führungsstil dafür gesorgt, dass die Startup-Szene in Europa nicht die Rolle in der Gesellschaft einnimmt, die sie sollte. In den USA sind Startups die Speerspitze der Innovation – auch im Sinne organisationaler Organisation. Das ist mir nach meiner Zeit bei Groupon klar geworden. Ich habe eine Agentur gegründet die auf zwei Säulen basiert: technologische Innovation und organisationale Organisation.
Was macht diese Agentur genau?
(c) Julian Teicke
Teicke: Die Agentur konzentriert sich darauf, in der Startup-Szene Salesforce als Technologie zu implementieren. Holacracy als Organisationsmodell soll als Dienstleistung bald kommen. Das Ganze soll zu einem Inkubator werden. Wir wollen Organisationen aufbauen, die in der Lage sind, massive Industrien ins Wackeln zu bringen. Das ist auch bei Financefox und der Versicherungsindustrie der Fall – meinem aktuellen Projekt. Wir wollen beweisen, dass wir über diese zwei Pfeiler einen globalen Player auf die Beine stellen können, der alle anderen Marktplayer komplett outperformed.
„Das wird auch das Ende für Rocket sein, weil ihnen die Leute wegrennen.“
Das klingt nach einem zweiten Rocket Internet mit besseren bzw. ethischeren Organisations-Ansätzen.
Teicke: Ich möchte beweisen, dass es so besser funktioniert. In den nächsten fünf Jahren sehe ich aber kein weiteres großes Projekt. Sollten wir das dennoch auf die Reihe bekommen, wäre es ein Gegenmodell zu Rocket Internet mit sehr hohem Wert. Wir spüren schon jetzt einen starken Zulauf von talentierten Rocket-Leuten. Das wird auch das Ende für Rocket sein, weil ihnen die Leute wegrennen. Die Samwers werden nie arm, aber irgendwann wird das Ganze zusammenbrechen.
Was ist Holacracy genau? Wo liegen die Unterschiede zu einer herkömmlichen Organisation?
Gerald Mitterer (dwarfs and Giants): Es ist ein bisschen verwegen, das jetzt schnell zu erklären (lacht). In einer traditionellen Organisation geht es um die Hierarchie von Personen und massive Macht an der Spitze.
Warum ist das nicht sinnvoll?
Mitterer: Das ist als würdest du in ein Flugzeug steigen und 70 Instrumente haben um das Flugzeug gut zu fliegen, du entscheidest aber, heute nur den Höhenmesser zu verwenden. In so einem zentralisierten System werden Führungskräfte zu einem Filter und zu einer Sackgasse: Wenn du als Mitarbeiter keine Führungskraft findest, die du überzeugen kannst, dass ein Thema wichtig ist, dann geht es unter.
„Informationen von 10.000 Mitarbeitern, die von einer Person verarbeitet werden? Völliger Quatsch!“
Teicke: Eine traditionelle Organisation geht davon aus, dass die Informationen von 10.000 Mitarbeitern von einer Person prozessiert werden können. Das ist natürlich völliger Quatsch. Ich kenne viele CEOs von großen Unternehmen und ganz wenige von denen sind glücklich. Damit setze ich die eine Person wahnsinnig unter Druck und ganz viel Potenzial geht verloren.
Das klingt, als könnte man in herkömmlichen Firmen weder zufrieden, noch produktiv sein.
Teicke: Sieben von zehn Arbeitnehmern in der westlichen Welt sind disengaged – unter den 30-Jährigen sogar neun von zehn. Disenganged heißt, du gehst zur Arbeit, bekommst etwas vorgeworfen, fragst „warum soll ich das machen“ und dir wird gesagt, „mach es einfach“. Ich gehe davon aus, dass man so maximal 25 Prozent seines eigenen Potenzials ausschöpfen kann. Es ist ein Wunder, warum dieses Thema nicht längst viel wichtiger ist. Wir hätten Wachstumsraten von bis zu 500 Prozent in Aussicht, wenn wir es schaffen würden, das Potenzial jedes einzelnen zu nutzen.
Wie kann man Ihrer Meinung nach alle diese Potenziale wecken?
“Der absolute eye-opener”: Frederic Laloux, Reinventing Organizations, Nelson Parker 2014
Teicke: Progressive Organisationen bestehen aus drei großen Bereichen: Selbstmanagement. Wenn sich eine Stadt in ihrer Größe verdoppelt, steigt die Produktivität pro Einwohner um 15 Prozent. Wenn das gleiche in einer traditionellen Organisation passiert, sinkt die Produktivität erheblich. Menschen können sich selbst managen – sie meistern ja auch ihr Leben. Das zweite Element ist das Thema Wholeness: Wie schafft man ein Arbeitsumfeld, in dem jeder einzelne so sein kann, wie er ist, ohne diese professionelle Maske aufsetzen zu müssen. Der dritte Bereich ist Evolutionary Purpose. Wie schafft man etwas, das nachhaltig Sinn stiftet? In einer progressiven Organisation sind die Leute stolz für eine Firma zu arbeiten.
„Menschen können sich selbst managen – sie meistern ja auch ihr Leben.“
Wie sieht die Umsetzung von Holacracy ganz konkret bei Financefox aus?
Was sind die drei Schritte um Holacracy einzuführen? Erstens: Schau dir an, was für Arbeit in deinem Unternehmen gemacht wird und definiere ganz klare Rollen. Eine Rolle besteht aus einem purpose, also weshalb man etwas macht, und aus Verantwortlichkeiten. Eine Person kann mehrere Rollen innerhalb einer Organisation einnehmen. Ich kann also Gründer und CEO sein und gleichzeitig die Rolle des Putzmannes einnehmen.
Holacracy: Ein System zur internen Organisation von Unternehmen, das auf verteilter Entscheindungs- und Handlungsautorität basiert und sich im besten Falle selbst steuert.
Jetzt kann jeder Mitarbeiter kommen und sagen, toll, dass du dich über das Investment freust, aber du kommst deinen Verantwortlichkeiten als Putzmann nicht nach. Die Rollen müssen ganz explizit sein. Alles was implizit passiert, provoziert Missverständnisse. Schritt Nummer zwei: Governance. Das ist ein sehr strukturierter Prozess mit dem Ziel, das jede Person einen Vorschlag bringen kann, wie Spannungen im täglichen Arbeiten durch neue oder veränderte Rollen gelöst werden können. Der Change-Prozess, der in traditionellen Organisationen sehr schmerzhaft ist und große Risiken mit sich bringt, wird überflüssig. Bei Holacracy findet alle zwei Wochen ein Mini-Change-Prozess statt, wodurch sich die Organisation ständig ihrer Umwelt anpasst und damit viel schneller und agiler wird. Der dritte Schritt: Jeder hat ganz explizite Rollen, er weiß also ganz genau wofür er den anderen gegenüber verantwortlich ist. Dadurch steigt die Produktivität, weil das Potenzial an Missverständnissen reduziert ist.
Können Sie dafür ein konkretes Beispiel bringen?
Teicke: Ganz konkret bei Financefox: das Thema Kompensierung. Durch die traditionelle Weise, mit der wir Saläre und Boni bestimmen, entstanden Spannungen, die aufgedeckt wurden. Wir haben uns damit auseinandergesetzt und eine Rolle kreiert, die sich mit dem Kompensationsmodell beschäftigt. Wir haben nun ein ganz neues Kompensationsmodell mit Badges, die an Rollen geknüpft sind.
Gerade bei jungen Firmen gibt es oft eine Macht- und Titelgier – wird das bei der Einführung von Holacracy nicht zum Problem?
Teicke: Ich habe beides erlebt. Gerade in der Anfangsphase, wenn es auf Geschwindigkeit ankommt, ist mir eine traditionelle Struktur sehr viel einfacher gefallen. Als Gründer weiß man eigentlich wie es geht und man fühlt sich eingeschränkt von diesem Regelwerk. Aber objektiv schaffen wir mit Holacracy sehr viel mehr. Ich fühle mich auch vom Herzen her sehr viel wohler, weil eben die Verantwortung nicht alleine auf meinen Schultern liegt.
Auf welche Probleme sind Sie bei der Einführung noch gestoßen?
Teicke: Die Unternehmenskultur ist sehr wichtig beim Aufbau neuer Organisationen. Damit kämpfe ich besonders. Holacracy-Meetings sind mit Absicht unpersönlich und wirken auch etwas kalt. Wenn Leute das nicht richtig verstehen, tragen sie diese Kälte nach außen und es gibt eine negative Wechselwirkung zur Kultur.
Braucht man bei der Einführung von Holacracy Hilfe?
Teicke: Man geht zwar kein Risiko ein, wenn man Holacracy einführt. Um es richtig zu machen und das Potenzial voll auszuschöpfen braucht man aber Unterstützung, vor allem in der Praxis.
Wieviel Zeit müsste man als Gründer am Anfang investieren?
Teicke: Es kann lange dauern bis alle Leute verstanden haben, worum es geht. Der wirkliche Implementierungsprozess wird bei uns wohl nie aufhören – aber ich gehe von etwa sechs bis 12 Monaten aus, bis wir ein gutes Level erreicht haben.
„In 60 Jahren soll es nicht mehr okay sein, dass einzelne Manager aufgrund ihrer Autorität für sich das Recht einnehmen, die Integrität, die Ehre und den Stolz von Leuten um sich einfach zu zerstören“
Muss man die Welt verbessern wollen, um richtig groß zu werden?
Teicke: Ich glaube schon, dass das die Voraussetzung ist. Ein Thema, das mich sehr bewegt, ist das Unverständnis für Konflikte zwischen Individuen. Weshalb lassen wir es zu, so viel Frust aufkommen zu lassen? Ich glaube, dass Holacracy in Organisation dafür sorgen kann, dieses Konfliktpotenzial zu reduzieren. In Zukunft kann das die gesamte Gesellschaft beeinflussen. Ich spüre das auch selber im Umgang mit meinen Freunden und meiner Freundin. In 60 Jahren soll es nicht mehr okay sein, dass einzelne Manager aufgrund ihrer Autorität für sich das Recht einnehmen, die Integrität, die Ehre und den Stolz von Leuten um sich einfach zu zerstören, einfach weil sie können. Heute wird das einfach akzeptiert.
Ex-Microsoft-Engineer Nael Elagabani: „Unternehmen ähnlich wie überforderte Gehirne“
Der Wiener Nael Elagabani, ehemaliger Microsoft-Engineer, gründete gemeinsam mit Shadan Ajdari The Process Doctors (TPD), ein Startup, das das operative Betriebssystem AnchorOps für mittelständische Unternehmen im DACH-Raum entwickelte. Der Gründer nähert sich Unternehmen aus einer ungewöhnlichen, weil neurowissenschaftlichen, Sicht, wie er brutkasten erklärt.
Ex-Microsoft-Engineer Nael Elagabani: „Unternehmen ähnlich wie überforderte Gehirne“
Der Wiener Nael Elagabani, ehemaliger Microsoft-Engineer, gründete gemeinsam mit Shadan Ajdari The Process Doctors (TPD), ein Startup, das das operative Betriebssystem AnchorOps für mittelständische Unternehmen im DACH-Raum entwickelte. Der Gründer nähert sich Unternehmen aus einer ungewöhnlichen, weil neurowissenschaftlichen, Sicht, wie er brutkasten erklärt.
Viele Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit KI, Automatisierung und neuen Cloud-Technologien. Für Nael Elagabani, der gemeinsam mit Shadan Ajdari The Process Doctors (TPD) gründete, liegt die eigentliche Herausforderung jedoch an einer anderen Stelle. Der ehemalige Neurowissenschaftler und spätere Microsoft-Cloud-Engineer ist überzeugt, dass viele Unternehmen zunächst ihre operativen Abläufe verstehen und strukturieren müssen, bevor neue Technologien ihr volles Potenzial entfalten können.
AnchorOps als eine Art „Brain“
Ihre Lösung AnchorOps ist ein Ansatz, der die Art und Weise verändern soll, wie Unternehmen ihre internen Abläufe organisieren und digitale Technologien einsetzen. Im Zentrum steht das Konzept eines sogenannten „Company Brain“ – eines operativen Unternehmenssystems, das Prozesse, Mitarbeiteraktivitäten und technische Systeme miteinander verbinden und so Transparenz, Steuerbarkeit und Skalierbarkeit erhöhen soll.
Elagabani und Ajdari verfolgen dabei eine Sichtweise, die bewusst nicht mit Technologie beginnt, sondern mit der Struktur des Unternehmens selbst. Erst wenn diese stabil und nachvollziehbar ist, sollen Automatisierung, Cloud-Systeme und KI-Technologien darauf aufbauen.
Microsoft und UNO
Elagabani selbst verbrachte rund 20 Jahre in der Forschung und beschäftigte sich dabei mit Gedächtnisprozessen – zunächst mit immunologischem Gedächtnis, später mit Lern- und Gedächtnisvorgängen im Gehirn. Nach seinem Wechsel in die Betriebsentwicklung und die Computational Sciences arbeitete er mit Startups, als Unternehmensberater und später bei Microsoft. Dort war er Teil eines Pilotprogramms, das Prozesse in der Kundenbetreuung rund um Cloud-Technologien neu aufsetzen sollte. „Der Betrieb ist das, was das Unternehmen stabilisiert“, sagt er. „Ich habe dort gesehen, dass selbst in großen Organisationen die größten Herausforderungen nicht nur technischer Natur sind, sondern vor allem in der Struktur von Prozessen und Entscheidungen liegen.“
Aus diesen Erfahrungen entstand zunächst die Idee zu The Process Doctors (TPD) und später zu AnchorOps. Nach seiner Rückkehr nach Wien arbeitete Elagabani unter anderem an mehreren Sovereign-Cloud-Projekten für Einrichtungen der Vereinten Nationen. Dort testete er einen Ansatz, bei dem Prozesse und operative Abläufe im Mittelpunkt stehen. Gemeinsam mit Mitgründer Ajdari entwickelte er daraus das aktuelle Konzept.
From Neuroscience to Business
Die theoretische Grundlage stammt dabei aus der Neurowissenschaft. Elagabani betrachtet Unternehmen als komplexe Systeme, die ähnlich funktionieren wie ein Nervensystem. Informationen, Prozesse und Entscheidungen müssten miteinander verbunden sein, damit ein Unternehmen effizient arbeiten könne. Werden Informationen nicht richtig weitergegeben, entstünden Reibungsverluste, die sich unter anderem in langsamen Entscheidungen, doppelter Arbeit, manuellen Übergaben oder voneinander getrennten Datensilos zeigen können. Ziel von AnchorOps sei es, solche Engpässe sichtbar zu machen und in einer operativen Cloud-Architektur abzubilden.
„Unternehmen verhalten sich neurobiologisch erschreckend ähnlich wie überforderte Gehirne. Wachstum verstärkt keine Ordnung, sondern Instabilität“, sagt Elagabani. Aus dieser Perspektive entstehen typische Probleme nicht primär durch fehlende Tools, sondern vor allem durch mangelnde operative Klarheit. „Wenn Informationen nicht richtig fließen, reagiert das System wie ein überlastetes Nervensystem.“
Cloud-Architektur
Ziel der beiden Founder ist es nicht, einzelne Tools zu ersetzen, sondern die operative Realität eines Unternehmens sichtbar und steuerbar zu machen. Dadurch entsteht eine Art „organisatorisches Nervensystem“, das Informationen strukturiert weitergibt und Entscheidungswege nachvollziehbar mache.
Ein zentraler Bestandteil ist dabei die sogenannte operative Cloud-Architektur. Sie bildet die Grundlage, auf der weitere Technologien wie Automatisierung oder KI-Agenten aufsetzen können „Wir gehen bewusst schrittweise vor“, erklärt Elagabani. „Viele Unternehmen versuchen direkt KI einzuführen, ohne dass ihre Prozesse stabil sind. Unser Ansatz ist: zuerst Struktur, dann Technologie.“
AnchorOps: Zielgruppe kleine und mittlere Unternehmen
Aktuell richtet sich AnchorOps gezielt an kleine und mittlere Unternehmen, um operative Strukturen sichtbar zu machen und schrittweise in eine digitale Architektur zu überführen. „Wir suchen nicht Kunden, sondern Partner“, betont der Neurospezialist. „Wenn das Fundament steht, beginnt die eigentliche Arbeit. Dann entwickeln wir die operative Struktur gemeinsam weiter – Schritt für Schritt.“
Ajdari ergänzt: „Wir sind sehr daran interessiert, zuerst die Grundlagen sauber aufzubauen, bevor KI eingesetzt wird. KI ist für uns dabei ein zusätzlicher Layer, der erst aufgesetzt wird, wenn ein stabiles Fundament und klar definierte, smarte Prozesse vorhanden sind. Was bei Großkonzernen ein mindestens sechsstelliges Vorhaben ist, setzen wir für den Mittelstand kostengünstiger um. Unser Computationsmodell generiert auf Basis der AnchorOps-Daten verschiedene Zukunftsszenarien, probabilistisch statt deterministisch, und leitet daraus konkrete, umsetzbare Handlungsempfehlungen – sogenannte Prescriptions – ab. Diese Szenarien bleiben dabei nicht abstrakt, sondern werden visuell und als Skizzen so aufbereitet, dass sie intuitiv verständlich und direkt nutzbar sind.“
Computational-Modell
Parallel zur Entwicklung des „Company Brain“ arbeiten Elagabani und Ajdari an einem eigenen Computational-Modell. Dieses soll die operative Realität eines Unternehmens mathematisch abbilden und simulieren können. Ziel ist es hier, zusätzliche Ebenen der Analyse zu ermöglichen, die über klassische KI-Systeme hinausgehen. Das Modell soll künftig perspektivisch als Erweiterung in AnchorOps integriert werden und Unternehmen helfen, ihre operativen Strukturen noch besser zu verstehen.
The Process Doctors ist derzeit eigenfinanziert und befindet sich in Gesprächen mit potenziellen Pilotkunden sowie Investoren. Für die Gründer steht dabei vor allem die Skalierung der Methode im Mittelstand im Vordergrund. Langfristig wollen sie Unternehmen dabei unterstützen, ihre digitale Transformation auf einer stabilen operativen Grundlage aufzubauen – und damit den Zugang zu Technologien zu ermöglichen, die bislang vor allem Großkonzernen vorbehalten waren.
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