Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

11.10.2021

„Höhle der Löwen“: Gründer bewerten ihr Startup mit 50 Millionen Euro

In dieser Folge der "Höhle der Löwen" gab es die höchste Forderung der Löwengeschichte, Erdbeer-Currywurst und eine App für kleingedruckte Informationen. Zudem brachte ein Startup einen Löwen dazu, sich telefonisch beraten zu lassen.

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Sozialprojekt in Nepal

„So bleibt das Spielzeug lange interessant, denn die Duftfüllungen wirken euphorisierend auf die Katzen, sind eine schöne Unterhaltung und fördern den Spieltrieb“, zeigte sich die Gründerin überzeugt. „Mit Catlabs“ möchte ich eine attraktive Marke aufbauen, die für modernes Katzenzubehör steht. Allerdings sollen die Produkte nicht nur gut aussehen, sondern auch Gutes tun. Deshalb habe ich mich von Anfang an für eine ethisch korrekte Fertigung entschieden und lasse meine Katzenprodukte in einem sozialen Projekt in Nepal in liebevoller Handarbeit herstellen.“ Für 15 Prozent ihrer Firmenanteile forderte sie ein Investment von 75.000 Euro.

Catlabs, Höhle der Löwen — (c) RTL / Bernd-Michael Maurer – Katharina Bickel präsentierte den Löwen mit Catlabs nachhaltiges Katzenspielzeug.

Bickel betrat das Studio, ein Babykätzchen eng im Arm anliegend, stellte ihre zwei Produkte vor und ließ die Löwen an ihre Duftnoten schnuppern. Sie berichtete zudem von einem Umsatz von 90.000 Euro. Ihr Entscheid zur Unternehmerin zu werden, hatte sich nach einer schweren Krankheit in den USA entfaltet, als sie rund ein halbes Jahr im Krankenhaus gelegen war.

Die Versicherung Maschmeyer

Multi-Investor Carsten Maschmeyer zeigte sich überzeugt, dass die Gründerin nicht ohne Deal das Studio verlassen würde. Er aber sei gegen Katzenhaare allergisch. Meinte zugleich jedoch, sie solle ihn nochmal ansprechen, sollte kein anderer Löwe oder Löwin einsteigen wollen.

Medienprofi Georg Kofler und LEH-Experte Ralf Dümmel tauschten Blicke und fanden danach einander wieder, um sich heimlich zu beraten. Zwischenzeitlich fühlte Familien-Investorin Dagmar Wöhrl bei Konzernchef Nils Glagau vor, der gleich meinte, das Branding der Gründerin wäre auf der Verpackung zu klein abgebildet.

Dümmel erklärte danach, er sei begeistert, aber um den richtig großen Schritt zu gehen, bräuchte man Partner wie ihn und Social Media Profi Kofler. Jener übernahm das Wort und bot für beide 75.000 Euro für 30 Prozent.

Eine Premiere

Glagau und Wöhrl ließen sich ebenfalls nicht lumpen und offerierten gemeinsam 75.000 Euro, allerdings für 20 Prozent Beteiligung. Nach der Beratung mit einem Mentor kehrte Bickel zurück und sorgte dafür, dass Dümmel und Kofler ihren ersten gemeinsamen Deal der Sendung unter Dach und Fach brachten.

Currywurst-Liebe in der „Höhle der Löwen“

Beim nächsten Teilnehmer der „Höhle der Löwen“ ging es um die Wurst. Seit 2010 steht Marco Peters mit seinem Foodtruck auf Festivals und Großveranstaltungen in Nordrhein-Westfalen und wurde mit seiner Currywurst zum Geheimtipp. Sein Geheimnis: „Wir lassen unsere Currywurst bei dem örtlichen Metzger in einer hohen Qualität mit regionalem Schweinefleisch produzieren. Dazu eine leckere Currysauce aus Tomaten, Zwiebeln, Gewürzgurken und einer großen Portion Currywurst-Liebe.“

2019 wurde sein Produkt zur „Besten Currywurst in Nordrhein-Westfalen” gewählt und es folgten unzählige Aufträge. Dann allerdings kam die Corona-Pandemie und Peters verlor auf einen Schlag 250 Veranstaltungen: „Das hat uns erst einmal den Boden unter den Füßen weggezogen. Doch als Selbständiger ist Aufgeben keine Option“, sagte er.

Iss doch Wurscht, Höhle der Löwen — (c) RTL / Bernd-Michael Maurer – Marco Peters packt bei Iss doch Wurscht Currywurst ins Glas.

Mit Iss doch Wurscht hat es der 49-Jährige geschafft, seinen „puren Currywurst-Geschmack“ in ein Glas zu bekommen. Aktuell gibt es seine Kreationen in den Geschmacksrichtungen „Original Duisburger Currywurst mit klassischer Currysoße“, mit „Erdbeer-Currysoße“ und einer „Kürbis-Mango-Soße“. Außerdem bietet er auch eine Veggie-Version an.

„Mit Beginn der Pandemie haben wir nahezu 100 Prozent unserer Einnahmen verloren. Wir können mit unserem Foodtruck seit weit über einem Jahr auf keiner Veranstaltung mehr stehen. Dies war für uns kein Zustand mehr. Wir mussten etwas ändern und haben alles auf eine Karte bzw. auf dieses Glas gesetzt. Für Sie vielleicht nur eine Currywurst im Glas, für uns die Existenz, um die wir gerade kämpfen“, erklärte Peters ernst. Sein Angebot an die Investoren lautete daher: 49.000 Euro für 49 Prozent der Firmenanteile.

Fressende Löwen

Der Gründer hatte während dem Pitch den Löwenhunger geweckt und machte sich danach an die Wildfütterung. Diese gelang fast ausnahmslos mit schmatzenden Investoren und lobenden Worten. Einzig Maschmeyer empfand die Wurst nicht knackig genug.

Dessen Kollegen tauchten jedoch weiterhin in große Schwärmerei über den Geschmack der Currywurst ein. Beauty-Queen Judith Williams meinte, selbst die Veggie-Version würde wie ein echtes Fleischlaibchen schmecken.

Corona-Hilfen noch nicht angekommen

Maschmeyer machte danach Corona-Staatshilfen zum Thema und betonte, dass zwar viel versprochen worden war, aber wenige etwas bekommen hätten. So auch Peters, wie man erfuhr, der bloß eine schriftliche Zusicherung auf finanzielle Hilfe erhalten habe. Ein Softwarefehler habe die Auszahlung verzögert. Auch Banken wären hierbei sehr hart und würden aufgrund des hohen Andrangs an Unternehmern nicht wirklich helfen, erklärte der Gründer und nahm mit seiner ehrlichen Rede über Probleme die Investoren emotional mit.

Nach einem kurzen Intermezzo über diverse Listungen stand Dümmel auf, trat an den Gründer heran und meinte, dessen Geschichte bewege ihn. Er reichte ihm die Hand, bot die gewünschte Summe, Hilfe beim Ausbau und sich als Partner an. Es kam zum symbolischen Handschlag, zu stehendem Applaus für Peters und zum Deal für Iss doch Wurscht.

Der Gartenarbeiter in der „Höhle der Löwen“

Der nächste Pitcher in der „Höhle der Löwen“ hat bereits als Teenager durch Gartenarbeit sein Taschengeld aufgebessert. Später gründete Mike Bökenkröger sein eigenes Unternehmen „Bökenkröger Gartentechnik“.

„Gartenarbeit ist zeitintensiv, schwierig und das Allerschlimmste ist die gebückte Haltung. Das geht natürlich auf die Knochen und den Rücken“, teilte der 45-Jährige den Löwen mit. Mit seiner Leidenschaft für Motoren und seinem Erfindergeist entwickelte er daher eine handgeführte Motorhacke mit einem Schutzring für Nutzpflanzen – dadurch kann man den Boden nah an den Pflanzen kultivieren, ohne dass diese beschädigt werden.

Das Herzstück von Hackboe ist das selbst entwickelte Getriebe. „Ein Innovationsgetriebe, das einzigartig in diesem Bereich ist. Damit haben wir jetzt die Möglichkeit, die hohe Drehzahl von z.B. 7.000 Umdrehungen auf maximal 500 Umdrehungen zu reduzieren. So kann man das Kultivieren der Pflanzen erst möglich machen. Die Unkrautbeseitigung geht ganz einfach und vor allem ohne Chemie“, erklärte der Gründer weiter. Außerdem wurde mit dem Hackboe die sogenannte Steinschlagprüfung bestanden, womit erstmalig die verschiedenen Bürstenaufsätze auch offiziell genutzt werden dürfen. Für den Ausbau der Vertriebs- und Marketingaktivitäten, benötigte Bökenkröger 150.000 Euro und bot 20 Prozent seiner Firmenanteile an.

Nach dem Pitch und einer kurzen Fragerunde, meinte Williams sie könnte dem Gründer ewig zuhören, aber wäre die falsche Partnerin. Maschmeyer als Gartenliebhaber würde zum Kunden werden, wie er preisgab, als VC würde aber nicht investieren. Für Dümmel war der Preis von rund 900 Euro pro Hackboe zu hoch, zudem wäre das Gartengerät nicht „endverbrauchertypisch“. Auch er ging ohne Angebot.

Georg Kofler sinnierte über den Zusatznutzen von Hackboe, sah aber für ihn als „Direct to Consumer“-Investor keinen Investment-Case. Glagau erkannte ebenfalls eine Zielgruppe für Bökenkröger, bei der er nicht helfen könne. Kein Deal für Hackboe.

Die App für Kleingedrucktes

„Wir möchten mehr Sicherheit und Transparenz in den Lebensmittelmarkt bringen“, sprach Victoria Noack als nächste in der „Höhle der Löwen“. Und erklärte: „Rund 24 Millionen Menschen in Deutschland sind aufgrund von Allergien, Unverträglichkeiten oder ihrer Diät auf eine gewisse Ernährung angewiesen. Das ist mehr als jeder Vierte.“

Für die Betroffenen kann der Supermarkt-Einkauf allerdings oft zu einer Herausforderung werden, weiß sie. Die Zutatenliste findet sich zwar kleingedruckt auf den Produkten, doch trotzdem kann es zu Überraschungen kommen. Besonders Allergiker müssen jedes einzelne Produkt genauestens auf ihre Inhaltsstoffe überprüfen.

HealthMe, Höhle der Löwen — (c) RTL / Bernd-Michael Maurer – Victoria Noack bietet Usern mit HealthMe“ eine Analyse-App für Lebensmittel.

HealthMe, ein digitaler Einkaufsassistent, soll hier Abhilfe schaffen. Über die App geben die Nutzer:innen ihre persönlichen Unverträglichkeiten ein, anschließend wird der Barcode des gewünschten Produkts gescannt und die App gibt direkt Auskunft darüber, ob es verträglich ist. Zeigt die App eine Unverträglichkeit an, werden alternative Produkte empfohlen.

„HealthMe ist nie um eine Antwort verlegen. Die integrierte Datenbank umfasst Millionen von Produkten“, machte die 25-Jährige ihre Erfindung schmackhaft. „Für diese App habe ich mein komplettes Studium-Konto geplündert, um sie zu programmieren. Denn ich wusste, dass sie für viele Menschen eine Hilfe sein kann.“ Ihre Forderung: 250.000 Euro für 17,5 Prozent Beteiligung.

Nach der Vorstellung erklärte Noack, dass eine Freundin der Grund für ihre Idee gewesen wäre. Jene hatte sich, geplagt von vielen Allergien, im Supermarkt stets schwergetan die richtigen Lebensmittel zu finden. Die App kostet rund 3,5 Euro für sechs Monate, bei bisher 2700 Downloads, die die Gründerin nahezu ohne Marketing erreicht habe.

Für Dümmel war das Risiko zu groß sich auf die App einzulassen. Kofler wollte wissen, wieviel Noack an Marketingbudget benötigen würde. Ihre Planung von rund 50.000 Euro schienen ihm zu wenig, deshalb blieb er ohne Angebot. Während auch Williams ausstieg, gesellte sich Maschmeyer zu Glagau und beriet sich zwecks Offerte. Das Ergebnis: Das Duo sah großes Potential in dem Bereich, lobte die Sofort-Diagnostik der App und bot 250.000 Euro für 30 Prozent Beteiligung.

Nach einer kurzen Beratung kehrte die Gründerin mit einem Gegenangebot wieder. Sie wollte beide Löwen mit 26 Prozent ins Startup locken. Deal für HealthMe.

Ein Startup, das 50 Millionen Euro wert ist

Der Abschluss der „Höhle der Löwe“ hatte es in sich. Das Gründer-Trio Thomas Gemperle, Pascal Buholzer und Bernhard Winter präsentierten den Löwen das Produkt Scewo BRO, einen treppensteigenden Elektrorollstuhl. Dafür forderten sie die höchste Investitionssumme in der Geschichte der Sendung: fünf Millionen Euro für zehn Prozent der Firmenanteile.

Das entspricht einer Unternehmensbewertung von 50 Millionen Euro. „Wir haben den wohl coolsten Elektrorollstuhl der Welt entwickelt. Scewo BRO ermöglicht es Rollstuhlfahrern, im Alltag eine riesige Freiheit zu erlangen. Denn er überwindet Grenzen und Hürden, an denen viele andere Rollstühle scheitern“, erklärte Gemperle.

(c) RTL / Bernd-Michael Maurer – Investorin Dagmar Wöhrl probierte den treppensteigenden Elektrorollstuhl von „scewo Bro“ aus.

Zu der größten technischen Innovation des Startups zählt die Treppensteig-Funktion. „Mit dem Scewo BRO haben wir den ersten alltagstauglichen Rollstuhl geschaffen, der selbständig Treppen hoch- und runtersteigen kann“, sagte Winter. „Auf der Treppe selbst ist das Gerät sehr stabil und der Sitz positioniert sich immer waagerecht.“ Über das iPhone oder die Steuerkonsole und den Joystick kann der Rollstuhl gesteuert werden.

Insgesamt stehen fünf verschiedene Modi zur Auswahl, neben dem Treppen- und dem Fahr- auch ein Höhenverstellmodus, der es den Rollstuhlfahrenden ermöglicht, auf Augenhöhe zu sprechen. Diese Modi geben den Benutzer:innen auch die Freiheit, über jedes Gelände zu fahren. Die großen Räder bewältigen den Gründern nach Pflastersteine und Waldwege und das auch ohne Rumpfstabilität. Das Bild der Rückfahrkamera wird automatisch auf der App angezeigt, denn Rollstuhlfahrer:innen können sich oft aufgrund ihrer körperlichen Einschränkung nicht drehen und rückwärts schauen.

Bis zu 87 Zentimeter nach oben

Und noch einen Wunsch ihrer Kund:innen wolle Scewo BRO erfüllen: „Schon beim alltäglichen Einkauf ist es schwer, an die Produkte im oberen Regalbereich zu kommen. Jedes Mal benötigen sie dabei Hilfe von anderen Leuten. Diese Hilfe bekommen sie jetzt von uns“, schloss Buholzer den Pitch ab. „Denn mit denselben Motoren, die wir bereits für das Treppensteigen benutzen, können wir den Sitz auf bis zu 87 Zentimeter Höhe hochfahren.“ Für den „Tesla unter den Rollstühlen“ machten die Schweizer den Löwen das oben erwähnte und höchste Angebot der Sendungsgeschichte.

Die Vorführung des Rollstuhls sorgte im Studio für großes Staunen und Faszination, besonders als die Gründer zeigten, wie ihre Erfindung Treppen hochsteigt. Als dann auch noch ihre „auf Augenhöhe-Funktion und ihre Supermarkthilfe“ vorgestellt wurden, verglichen die Löwen Scewo mit einer Idee aus einem Science-Fiction-Film.

Die folgende Sprachlosigkeit überwand Dümmel, der durch ein dreimaliges „wow“ seine Begeisterung ausdrückte, während Wöhrl den Rollstuhl gleich ausprobierte. Sie resümierte danach mit den Worten „einfach zu bedienen, dynamisch und sensibel“.

Scewo sollte leistbar sein

Danach brachte Kofler den Preis ins Spiel. Rollstühle sollten ja im sozialen Raum auch einkommensschwachen Menschen zur Verfügung gestellt werden. Die Gründer bejahten dies, meinten, dass es ihr Ziel sei, nicht teurer zu sein, als andere herkömmliche E-Rollstühle mit Treppensteigfunktion. Der übliche Preis für derartige Gerätschaften liege zwischen 26.000 und 36.000 Euro. So auch ihrer. Sie wären bereits mit Krankenkassen in Gesprächen, um eine leistbare Finanzierung für Kunden zu ermöglichen. Über Einzelfallentscheidungen wäre das patentierte Gerät auch bereits komplett finanziert worden.

Dümmel sprach über die große Möglichkeit von Scewo Menschen zu helfen mobiler zu werden. Er aber wolle nicht investieren. Für Dagmar Wöhrl war die geforderte Summe einfach viel zu hoch. Kofler wollte wissen, wie die Gründer auf eine Bewertung von 50 Millionen Euro kämen, bei einem bisherigen Umsatz von bisher rund 466.000 Euro.

Die Gründer argumentierten mit dem Potential, dem Markt und Tausende von eingetrudelten Anfragen. Zudem wollten sie mit ihrer Firma die Mobilität verändern, mit Putzrobotern oder einen „Last Mile“-Delivery-Roboter, sowie eine Light-Version für ältere Rollstuhlfahrer.

Kofler: „Größenwahnsinnig geworden“

Kofler zeigte sich nach diesen Aussagen davon überzeugt, dass die Gründer „größenwahnsinnig“ wären. Aber im konstruktiven Sinne des Wortes. Man könne ruhig dem Weg der Gründer folgen, allerdings würde das fünf bis acht Jahre brauchen, meinte er, bis man dort sei, wo es sich rentiere. Das wäre ihm zu lang.

Formel 1 Weltmeister Nico Rosberg nannte die Founder Genies, auch die Bewertung wäre zeitgemäß. Er wäre gerne Teil der Reise, aber nicht zu der Forderung. Mit viel Bedauern stieg der ehemalige Rennfahrer aus.

Carsten Maschmeyer hatte sich bis dahin ruhig verhalten. Und überraschte damit, dass er sich einmal telefonisch beraten müsse, wie es sonst Gründer täten. Am Ende holte ihn Kofler etwas ungeduldig zurück und hörte, wie alle anderen im Studio, was sein Kollege zu sagen hatte.

Das Erwachsenwerden der „Höhle der Löwen“

Der Auftritt des Scewo-Teams sei ein Beweis, so der Investor, dass die „Höhle der Löwen“ erwachsen geworden wäre und die „Gründungsszene und Startup-Welt“ vom Feinsten. Die Gründer wären eine Innovationsbombe. Man könne aber auch etwas „zu gut“ machen. Zu viele Funktionen, die alle hervorragend wären“, hätten für einen zu hohen Preis gesorgt. Scewo sei kein Tesla für Rollstühle, sondern ein Rolls-Royce.

Maschmeyer befürchtete, dass es in diesem Segment zu wenige „Luxus-Fahrer“ gebe und stieg aus. Kein Deal für Scewo.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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