Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

03.05.2021

„Höhle der Löwen“: G’riss um smarte Tapezierbürste

In dieser Folge der "Höhle der Löwen" ging es um eine alkoholfreie Gin-Alternative, eine smarte Tapezierbürste und westafrikanische Saucen. Zudem ließ ein Startup Pflanzen aus Kalenderseiten wachsen, während eines Sonnenstrahlung maß.

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Zwei Millionen Euro Umsatz

Neben verschiedenen Kalendern bietet primoza auch einpflanzbare Grußkarten, ausgefallenes Bio-Saatgut und Einpflanzhilfen wie Erde, Töpfe & Co. an. In den ersten zwei Jahren hat das Startup über 80.000 Kunden für seine Produkte begeistern können und einen Umsatz von über zwei Millionen Euro erreicht. Das Wachstum soll weitergehen. Dafür benötigte das Trio 300.000 Euro und bot 7,5 Prozent seiner Firmenanteile an.

Nach einem gut strukturierten und klaren Pitch betonten die Gründer, dass sie darauf achten, korrekt zu produzieren. Kurze Lieferwege, Bio-Samen und eine nachhaltige Philosophie wären Teil der Firma. Zudem hätten sie mit ihrer Vertriebsstrategie, naher Kundenkontakt durch Auftreten auf Weihnachtsmärkten großen Erfolg gehabt. Im DACH-Raum gebe es über 3.000 solcher Festivitäten, der Auftritt auf 500 Märkten wären ihr erklärtes Ziel. Der Vorteil dieser Maxime sei besonders, dass man den Kalender direkt erklären könne.

Höhle der Löwen, primoza, — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Orlando Zaddach (l.), Manuela Baron und Tobias Aufenanger haben mit primoza einen Jahreskalender mit Samenblättern entwickelt.

Handelsexperte Ralf Dümmel meinte, dass die Firmenbewertung fair sei, er aber mit 7,5 Prozent Anteilsabgabe nicht zufrieden wäre. Er ging ohne Angebot. Marketing-Experte Georg Kofler fand den Kalender als Geschenk sehr originell. Home-Gardening sei aber nicht sein Bereich. Nach der zweiten Absage verabschiedete sich auch Multi-Investor Carsten Maschmeyer mit Respektbekundungen.

Beauty-Queen Judith Williams ging ebenfalls als potentielle Investorin, da sie nicht für das Produkt brenne. Die letzte Hoffnung, Konzernchef Nils Glagau, sah es ähnlich, wie seine Kollegen. Und blieb auch ohne Angebot. Kein Deal für primoza.

Gourmetsaucen mit einer westafrikanischen Note in der „Höhle der Löwen“

Die nächste in der „Höhle der Löwen“ war N’deye Fall-Kuete (38), Die Hamburgerin wuchs in Togo und an der Elfenbeinküste auf und hat dank ihrer Oma die Leidenschaft für das Kochen entdeckt. Auch als N’deye 2005 nach Deutschland kam, hat sie Gerichte aus der Heimat weiterhin zubereitet.

„Aber auch bei mir gibt es Tage, an denen ich keine Zeit in der Küche verbringen möchte. Deshalb entwickelte ich Ndeyefoods. Gourmetsaucen mit einer westafrikanischen Note”, sagte die gelernte Betriebswirtin. Die Basis der Saucen besteht aus regionalem Gemüse und Obst, abgestimmt mit afrikanischen Gewürzen. Das Sortiment beinhaltet acht verschiedene Sorten (mit Zutaten wie Ingwer, Knoblauch, Mango, Kurkuma, Paprika, Zwiebel, Chilli, Fischpulver), frei von künstlichen Aromen, Konservierungsstoffen und Zuckerzusatz. Ihr Ziel ist es, die Produkte im Lebensmitteleinzelhandel zu platzieren. Um einen Investor für sich zu gewinnen, bot sie 25 Prozent ihrer Firmenanteile für 130.000 Euro an.

Lob für Geschmack

Nach dem Pitch gab es selbstverständlich eine Kostprobe für die Löwen. „Frisch, würzig und sehr gut“ waren die grundlegendsten Reaktionen der Juroren. Kofler allerdings musste bei der scharfen Variante ein wenig Husten, während Familien-Unternehmerin Dagmar Wöhrl nach dem schärfsten Produkt verlangte. Im Gegensatz zu ihren Kollegen vertrug sie diese Variante.

Erste Absagen

Während die Stimmung im Studio bis zu diesem Zeitpunkt gut war, verzog Dümmel etwas das Gesicht, als er von bisher 5.500 Euro Umsatz hörte. Kofler ging darauf aus dem Grund, dass das Produkt nichts für ihn wäre. Glagau lobte danach die Einzelunternehmerin sehr, dachte aber, dass es schwierig werden würde, die Marke in Deutschland groß zu machen. Die Gründerin entgegnete, dass 95 Prozent ihrer Kunden Deutsche wären. Es half nichts. Glagau ging ohne Angebot.

ndyefoods — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – N´deye Fall-Kuete sorgte mit Ndeyefoods und ihren westafrikanischen Gourmet-Saucen für brennende Gaumen in der „Höhle der Löwen“.

Danach erklärte die Gründerin ihren Wunsch die westafrikanische Küche mit ihrer neuen Heimat zu teilen. Maschmeyer meinte, dass neben indischen, mexikanischen und chinesischen Produkten Afrika ein weißer Fleck im Supermarkt-Regal sei. Dies aktivierte kurz Dümmel, der sich über die Platzierung im Handel Gedanken machte. Dann aber meinte, er wisse, wie schwer der Bereich sei und ausstieg.

Dagmar Löwenherz

Wöhrl wollte anfangs nicht investieren, da sie in der „one woman“-Show der Gründerin ein Problem sah. Jene kämpfte und bezeichnete sich als „Problemlöserin“ und versprach mit Ideen und umsetzbaren Lösungen zu trumpfen. Danach ließ die Löwen ihr Herz sprechen und bot 130.000 Euro für 30 Prozent Beteiligung. Eine gerührte Gründerin stimmte sofort zu. Deal für Ndeyefoods.

Der UV-Bodyguard

Sonne tut gut – doch nur im richtigen Maß. Bei zu viel UV-Strahlung kommt es zu einem schmerzhaften Sonnenbrand und dieser steigert wiederum das Risiko für Hautkrebs. Alleine in Deutschland erhalte alle zweieinhalb Minuten jemand die Diagnose Hautkrebs. Wie stark ist die Sonne gerade, und wie sollte ich mich am besten schützen? Und wie lange sollte ich maximal in der Sonne bleiben? Das alles sind das Wissen und die Fragen, die Annette Barth (40, Wirtschaftspsychologin) und Julian Meyer-Arnek (47, Doktor der Physik, Wissenschaftler und Atmosphärenforscher) in die „Höhle der Löwen“ stellten und vortrugen. Die zwei Gründer haben in diesem Sinne mit ajuma einen UV-Bodyguard entwickelt, der je nach Hauttyp und verwendeter Sonnencreme angepasst werden kann.

Sensor misst Sonneneinstrahlung

Der kleine Sensor, der an der Kleidung oder am Handgelenk getragen wird, misst die einfallende Sonneneinstrahlung und bezieht auch Satellitendaten wie Ozonwerte in die Berechnung mit ein. Eine dazugehörige App warnt vor zu viel, aber auch vor zu wenig Sonne, denn nicht nur ein Sonnenbrand, sondern auch ein Vitamin-D-Mangel soll verhindert werden. Um ihr Produkt auf den Markt zu bringen, benötigten Annette Barth und Julian Meyer-Arnek 110.000 Euro und wollten dafür 15 Prozent ihrer Firmenanteile abgeben.

Signalton bei zu viel Sonne

Im User-Profil der App ist es möglich den Lichtschutzfaktor des Sonnenschutzes einzustellen und sich auditiv warnen zu lassen, bevor ein Sonnenbrand drohe. Pro Account kann ein User auch mehrere Konten erstellen.

ajuma, Höhle der Löwen — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Annette Barth und Julian Meyer-Arnek führten ihren UV-Bodyguard ajuma den Löwen vor.

Als die Gründer erklärten, dass sie im kommenden Sommer den Markteintritt planen würden, tauschten Dümmel und Maschmeyer Blicke und berieten sich danach leise. Williams stieg aus, während sich etwas später Glagau und erneut Maschmeyer hinter auf der Bühne zusammentaten und ebenso leise Worte wechselten.

Ein Saisonartikel?

Danach erzählte der Multi-Investor von persönlichen Erlebnissen mit dem Thema des Startups, als einer seiner Söhne mit 16 Jahren schwarzen Hautkrebs gehabt hatte. Er und Glagau boten 110.000 Euro für 25 Prozent. Danach ging Dümmel, der eine Diskussion ausgelöst hatte, ob es sich bei ajuma um einen Ganzjahres-Artikel handele oder nicht. Maschmeyer argumentierte dafür, da man im Winter gut messen könne, wie es mit dem Vitamin-D-Pegel aussehe. Nachdem Kofler trotzdem ohne Angebot geblieben war, schritten die Gründer zur Beratung. Und kehrten mit einem „Ja“ für das Doppel-Angebot zurück. Deal für ajuma.

Alkoholfreier Gin Tonic in der „Höhle der Löwen“

Die vierte in der „Höhle der Löwen“ war Stella Strüfing (34) mit Laori. Die Gründerin liebt Gin Tonic, jedoch nicht den Kater am nächsten Morgen. Aus diesem Grund entstand die Idee für eine alkoholfreie Variante des Getränkes. Gemeinsam mit Lebensmitteltechniker Christian Zimmermann hat sie dafür ein extra Verfahren entwickelt, bei dem sich das Startup an der Destillation von Parfüm in Frankreich orientiert. Dabei werden alle Kräuter und Gewürze schonend mit Wasser destilliert.

Gin-Ersatz vegan und ohne Zucker

Für Laori wird unter anderem Kardamom, Rosmarin und natürlich viel Wacholder verwendet. Das Getränk ist nicht nur alkoholfrei, sondern auch vegan, ohne Zucker und kalorienarm. Für ihr Startup benötigten sie 175.000 Euro und boten dafür 15 Prozent ihrer Firmenanteile an.

Ein alkfreier Gin Tonic für die Löwen

Nach dem Pitch meldete sich Glagau zur Blindverkostung, um den Vergleich mit zwei alkoholischen Gin Tonics und jenen alkoholfreien des Startups zu testen. Der Löwe erriet, in welchem der drei Becher sich Laori befand, woraufhin sich das Gespräch rund um die Herstellung und Inhaltsstoffe des Produkts drehte. Danach bekamen alle Löwen eine Kostprobe von Laori mit Tonic gemischt.

Laori, Höhle der Löwen — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Stella-Oriana Strüfing und Christian Zimmermann wollen mit Laori eine alkoholfreie Gin-Alternative auf den Markt etablieren.

Dümmel zeigte es im Gesicht und sagte gleich, es schmecke ihm nicht, während Kofler vom Geruch des Getränks begeistert war. Nach dem ersten Schluck zeigte sich der Medien-Profi zwar zufrieden mit dem Geschmack, meinte aber zugleich, dies sei kein Gin Tonic. Dem stimmten Maschmeyer und Wöhrl zu.

Ein anderer Zugang?

Nachdem die Gründerin erklärt hatte, dass ihr Produkt ein Mischgetränk und gar nicht als purer Genuss gedacht sei, führte Kofler sein Problem aus. Hätten die Gründer die Kostprobe nicht als Gin Tonic-Ersatz angepriesen, so der Investor, hätte er es für ein erfrischendes Getränk empfunden. Daher kam von ihm kein Angebot.

Die Technologie als USP

Danach mussten die Gründer ihre Bewertung verteidigen und erklärten, dass hinter ihrer Idee eine Technologie stecke, die auch auf andere Drinks anwendbar wäre. Wie etwa Rum und Whiskey. Glagau zeigte sich als Gegner von Alkohol-Alternativen und stieg ebenso wie Maschmeyer aus. Für Wöhrl schmeckte Laori schlicht nicht wie Gin. Auch sie verabschiedete sich ohne Angebot.

Die Gründer versuchten sich mit ihrer Kundenzufriedenheit zu rechtfertigen. Dies half bei Dümmel nicht, der als Löwe, der keinen Alkohol trinkt, sich auf die Worte seiner Kollegen verließ und ebenso ohne Einstiegsabsichten blieb. Kein Deal für Laori.

Ergonomische Tapezierbürste

Den Abschluss der Höhle der Löwen bildete der gelernte Maler und Lackierer Michael Heide. Um Wohnungs-Arbeiten künftig zu erleichtern, hat der 52-Jährige eine ergonomische Tapezierbürste entwickelt, die für mehr Bewegungsfreiheit sorgen soll und in die Hosentasche passt. Der Rundgriff ermöglicht einen festen Halt und das Handgelenk bleibt entspannt. Dank der längeren und kräftigen Borsten in der Spitze reiche die Bürste auch an schwer zugängliche Stellen, wie Ecken oder hinter Heizungskörper. Sein komplettes Erspartes von 120.000 Euro hat Michael Heide in seine Idee gesteckt. Dabei mit Unterstützung seiner Frau auch darauf verzichtet, ein Haus zu kaufen. Er hoffte auf einen Löwen als Vertriebspartner an seiner Seite. Sein Angebot: 15 Prozent der Firmenanteile von SmartQ für 40.000 Euro.

Höhle der Löwen, SmartQ — (c) TVNOW / Bernd-Michael Maurer – Michael Heide aus Zeuthen konnte mit seiner ergonomischen Tapezierbürste SmartQ so manche Löwenhälse verdrehen.

Wöhrl legte nach dem Pitch Hand an und meinte SmartQ liege gut darin, was der Gründer damit begründete, er habe eine zweieinhalbjährige Testreihe hinter sich und ein Patent erteilt bekommen. Als er noch einmal nachlegte, dass er mit seinem Ersparten ein Grundstück und Haus hatte sausen lassen, stieg die Bewunderung für den Mut unter den Löwen.

Alles allein gemacht

Der Gründer hat innerhalb von zwei Jahren 30.000 Euro Umsatz gemacht und brauche deswegen unbedingt einen strategischen Partner. Bisher hatte sich Heide, mit kleiner Social Media-Hilfe seiner Tochter, sonst alleine um Design, Verpackung und den Rest gekümmert. Williams war schwer beeindruckt, ging aber, da der Baumarkt nicht ihr Bereich sei.

Wöhrl versucht es

Kofler nannte den Gründer reell und liebenswert. Blieb aber auch mit großem Lob ohne Angebot. Der Gründer gab nicht auf und argumentierte damit, dass man mit seiner Bürste keine Leiter mehr brauche. Danach zweifelte Wöhrl nach einer kurzen Schweigephase im Studio daran, dass sie die Wunsch-Partnerin des Gründers sei, wollte aber trotzdem wegen der Bodenständigkeit des Founders ein Angebot machen. Und tat es. Sie offerierte die gewünschten 40.000 Euro für 15 Prozent.

Mr. Regal und ein Heiratsantrag

Glagau tat es ihr leidenschaftlich gleich und nannte sich „Mr. Regal“. Er versprach dem Gründer, dass bald ein riesiges Haus folgen würde. Dümmel als letzter Löwe, meinte nach der „Liebesbekundung“ von Glagau der richtige „Heirats-Antrag“ komme erst jetzt. Er legte den richtigen Weg für den Gründer offen, rein in die Baumärkte etwa, und malte mit vielen Worten ein Bild des zukünftigen Erfolges. Auch er wollte für 40.000 Euro 15 Prozent Anteile des Startups. Der Gründer entschied sich für Dümmel. Deal für SmartQ.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Österreich beschafft jährlich Güter, IT-Leistungen und Dienstleistungen im Wert von rund 67 Milliarden Euro – etwa 18 Prozent des BIP. Gleichzeitig erwirtschaften laut Austrian Startup Monitor 2023 gerade einmal fünf Prozent der heimischen Startups Umsätze mit öffentlichen Organisationen.

Dieses Missverhältnis ist kein Zufall und kein Versagen einzelner Akteure. Es ist das Ergebnis zweier Welten, die aneinander vorbeireden – und eine Chance, die Österreich systematisch liegen lässt.

Warum Innovation heute Partnerschaften braucht

Unsere Welt wird zunehmend komplexer: Neue Technologien entstehen schneller, als Organisationen sie intern entwickeln können. Lieferketten werden vernetzter, Kundenanforderungen anspruchsvoller, regulatorische Rahmenbedingungen vielschichtiger. In diesem Umfeld ist es weder möglich noch sinnvoll, alles selbst zu entwickeln. Was es braucht, sind smarte Partnerschaften – mit Unternehmen, die genau das lösen, wofür intern Zeit, Team, Ressourcen oder Kernkompetenzen fehlen.

Startups sind dafür prädestiniert: Sie arbeiten mit starkem Problemfokus, entwickeln schlanke Lösungen und bringen eine Geschwindigkeit mit, die etablierte Organisationen strukturell nur schwer erreichen. Viele große Unternehmen im DACH-Raum haben das längst erkannt.

Doch einfach bei Startups einzukaufen funktioniert nicht – klassische Einkaufsprozesse, Rechtsabteilungen und Risikomanagement-Strukturen sind auf Stabilität ausgelegt: bewährte Lieferanten, lange Referenzlisten, geprüfte Bilanzen. Ein Startup mit 18 Monaten Geschichte fällt durch dieses Raster; nicht, weil die Lösung schlecht ist, sondern weil die Prozesse keine Ausnahme kennen. Das Ergebnis: Startups scheitern nicht am Produkt, sondern an der Bürokratie.

Ein Modell, das in der Praxis bereits funktioniert

Venture Clienting wurde als strukturierte Antwort auf genau dieses Problem entwickelt. Kein Fördermodell, keine Beteiligung, kein Accelerator-Programm – sondern ein klarer Prozess: Problemstellungen aus den Fachabteilungen werden identifiziert, passende Startups gescoutet und strukturiert evaluiert. Dann folgt ein Pilotprojekt unter realen Bedingungen, mit definierten Hypothesen und messbaren KPIs. Das Ziel ist nicht das Pilotprojekt selbst, sondern die fundierte Entscheidung danach: skalieren, stoppen oder weiter iterieren?

BMW hat den Ansatz mit der Startup Garage salonfähig gemacht; mittlerweile setzen viele Unternehmen im DACH-Raum und darüber hinaus darauf. Gerade in einer Zeit knapper Budgets gewinnen Effizienzgewinne aus der Zusammenarbeit mit Startups strategisch an Bedeutung.

Public Venture Clienting überträgt diesen Prozess auf die öffentliche Hand: Öffentliche Organisationen und staatsnahe Unternehmen treten als frühe zahlende Kund:innen auf. Die öffentliche Organisation bekommt eine funktionierende Lösung für ein konkretes Problem, das Startup bekommt das Wertvollste, was es in einer frühen Phase bekommen kann: einen zahlenden Kunden, einen Markttest, eine Referenz; und damit offene Türen zu weiteren Märkten und Investoren.

Warum Public Venture Clienting gerade jetzt an Bedeutung gewinnt

Die öffentliche Hand steht unter Druck: Digitalisierung, Klimawende, Versorgungssicherheit und Effizienzsteigerung müssen gleichzeitig vorangetrieben werden – bei begrenzten Ressourcen und steigenden Erwartungen von Bürger:innen und Politik. Startups liefern hier schnelle, digitale und nutzerzentrierte Lösungen für Verwaltung, Mobilität, Klima, Energie und Bürgerdienste; Lösungen, die der öffentliche Sektor in dieser Geschwindigkeit oft nicht selbst entwickeln kann.

Startups stehen unter einem anderen, aber gleichwertigen Druck – Risikokapital-Finanzierungen sind zurückgegangen, der Druck von Investor:innen wegen früher Umsätze ist gestiegen. Hier liegt ein fundamentales Paradox: Österreich hat einen der größten potenziellen Märkte direkt vor der Haustür (67 Milliarden Euro Beschaffungsvolumen), und doch ist dieser Markt für die meisten Startups praktisch nicht zugänglich. Ein öffentlicher Pilotkunde ändert das schlagartig: Cashflow, Stabilität – und eine Referenz, die kein Investor kaufen kann.

Hinzu kommt die dritte Dimension: der Standort. Ein Ökosystem, in dem öffentliche Organisationen systematisch als frühe Kunden auftreten, stärkt heimische Startups auf dem Weg zur Skalierung – und macht Österreich als Innovationsstandort attraktiver. Nicht als Schlagwort, sondern als messbarer Wettbewerbsvorteil im europäischen Vergleich.

Österreich hat eine sehr gute öffentliche Frühphasenfinanzierung für Startups geschaffen und mit dem Dachfonds entsteht Wachstumskapital für Skalierung und Internationalisierung. Das ist richtig und wichtig – und reicht trotzdem nicht. Denn Kapital allein macht aus einer guten Idee noch keine Innovation. Was eine Idee zur Innovation macht, ist die Marktannahme: der Moment, in dem ein echter Kunde echtes Geld bezahlt. Erst dieser Beweis macht aus einem Produkt ein skalierbares Unternehmen. Public Venture Clienting ist damit eine notwendige Ergänzung. Die Kombination aus Kapital und Marktzugang ist der entscheidende Hebel.

Wo die Zusammenarbeit heute an ihre Grenzen stößt

Für das Whitepaper „Public Venture Clienting“ wurden ausführliche Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus Verwaltung, staatsnahen Unternehmen und der Startup-Szene geführt. Die Herausforderungen sind strukturell tiefer verwurzelt als oft angenommen – und lassen sich in vier Bereiche unterteilen.

Kulturelle Unterschiede

Startups agieren schnell, iterativ und mit hoher Fehlertoleranz. Öffentliche Organisationen sind durch strenge Regulierungen, formale Prozesse und Verantwortlichkeit geprägt – jede Entscheidung muss öffentlich verantwortet werden können. Diese unterschiedlichen Betriebssysteme erzeugen täglich Reibung und Missverständnisse. Ohne bewusste Brückenbauer:innen auf beiden Seiten führt das zu Stillstand.

Fehlende Schnittstellen und Silostrukturen

Für Startups ist oft unklar, wer innerhalb der Organisation zuständig ist, wer entscheidet, wer Budget hat. Bedarfsträger:innen, Einkauf und Rechtsabteilung agieren in Silos mit unterschiedlichen Zielsystemen und ohne gemeinsame Verantwortung für Innovationsprojekte. Diese Fragmentierung erzeugt Reibungsverluste und macht es schwer, eine Tür zu finden, die wirklich aufgeht.

Unterschiedliche Budgethorizonte

Startups operieren mit begrenzter Liquidität und brauchen rasche Entscheidungen sowie zeitnahe Zahlungen. Öffentliche Organisationen planen in Jahreshaushalten. Selbst kleine Beträge für erste Pilotierungen unterliegen langen internen Freigabeprozessen – ein strukturelles Missverhältnis, das Kooperationen abbremst, noch bevor sie begonnen haben.

Rechtliche Unsicherheit und Vergaberecht

Das Vergaberecht ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint – in beide Richtungen. Für Startups ist es eine strukturelle Hürde: Vergabeverfahren verlangen Eignungsnachweise wie Mindestumsätze, Bonitätsnachweise oder Referenzprojekte, die junge Unternehmen kaum erfüllen können. Ein überzeugendes MVP reicht formal nicht aus. Auf der anderen Seite existieren Spielräume: funktionale Leistungsbeschreibungen, Innovationspartnerschaften, Direktvergaben bis 143.000 Euro. Das Problem ist oft nicht das formale Erlaubtsein, sondern die Prüfrealität dahinter: Vergabeentscheidungen müssen ex post gegenüber Kontroll- und Prüfstellen – insbesondere dem Rechnungshof – tragfähig begründet werden können. Diese Anforderung prägt das tatsächliche Entscheidungshandeln oft stärker als der gesetzliche Spielraum selbst. Das Ergebnis: Innovative Beschaffungsansätze werden vor allem dort genutzt, wo sie in standardisierte, intern abgestimmte Prozesse eingebettet sind. Wo das fehlt, entscheiden Einkauf, Recht und Fachabteilungen mit unterschiedlichen Zielen und ohne gemeinsame Verantwortung für das Innovationsprojekt als Ganzes.

Vom Einzelfall zur Struktur

Public Venture Clienting ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Öffentliche Organisationen entwickeln ein besseres Verständnis für iterative Innovationsprozesse; Startups lernen, wie Vergabe- und Entscheidungslogiken im öffentlichen Bereich funktionieren. Beide Seiten gewinnen Sicherheit in der Zusammenarbeit.

Was es dafür braucht, zeigen die Interviews deutlich: klare Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Startups? Wer begleitet den Übergang vom Pilotprojekt in die Skalierung? Öffentliche Organisationen, die das intern klar regeln – mit einer zentralen Anlaufstelle, interdisziplinären Teams aus Bedarfsträger:innen, Einkauf und Recht sowie definierten Prozessen –, schaffen die Grundlage, auf der alles andere aufbaut.

Das Vergaberecht muss dabei kein Feind sein. Statt Einzelentscheidungen fallweise abzusichern – oft mit externen Gutachten, die Zeit und Geld kosten –, braucht es standardisierte Schablonen: Begründungstexte für Direktvergaben, Checklisten für funktionale Ausschreibungen, klare Pilotklauseln.

Wenn öffentliche Beschaffung konsequent als Innovationsinstrument verstanden wird, verwandelt sie sich vom bürokratischen Pflichtprogramm in einen Motor für Fortschritt, Digitalisierung und Standortentwicklung. Nicht vom Einzelfall zur Ausnahme – sondern vom Einzelfall zur Struktur.

Wie das konkret gelingen kann – mit Handlungsempfehlungen, Best Practices und einem detaillierten Blick auf das Vergaberecht –, zeigt das vollständige Whitepaper, das im Juni erschienen ist.

Dieser Text ist ein Sneakpeek aus dem Whitepaper „Public Venture Clienting“, veröffentlicht in Kooperation mit Viktoria Ilger und Venture Clienting Austria (VCA).

Viktoria Ilger unterstützt mit ihrem Unternehmen Sustainable Transformers Organisationen dabei, Innovation strukturiert in die Anwendung zu bringen – mit besonderem Fokus auf Corporate Venturing und der Zusammenarbeit mit Startups. Zuvor hat sie über mehrere Jahre die Open-Innovation-Aktivitäten eines internationalen Technologieunternehmens aufgebaut. Sie ist Mitgründerin und Vorstandsmitglied von Venture Clienting Austria (VCA), einem Verein, der den Austausch rund um Venture Clienting in Österreich fördert und Best Practices zwischen Unternehmen, öffentlicher Hand und Startups sichtbar macht.

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