Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

21.06.2017

Hilfe, die FinTechs kommen! Vermessung der neuen und der alten Bankenwelt

Startups in der Finanzbranche sind kapitalintensiver als andere. Das liegt an der aufwendigen rechtlichen Beratung und den Customer Acquisition Costs. Den etablierten Banken ist das genauso bewusst, wie den FinTechs selbst. Jetzt sind die Gesetzgeber und die Finanzmarktaufsicht am Zug.

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Wie innovativ ist die Finanzbranche? fragte der SPÖ-Parlamentsklub bei seiner Enquete zum Thema „FinTechs unter der Lupe“. Innovation macht vor nichts halt, weder vor der Architektur des Parlaments – es ist eine der letzten Veranstaltungen hier vor der dreijährigen Umbauphase – noch vor der Finanzbranche, die „in die Jahre gekommen“ sei, vergleicht Klubobmann Andreas Schieder.

Die Abgeordnete zum Nationalrat, Elisabeth Hackel, kuratierte die Enquete entlang der Fragen: Warum sind gewisse FinTechs nach Deutschland gegangen? Wie kann man den FinTech-Markt in Österreich ankurbeln? Können Banken und FinTechs voneinander lernen?

„Wir sind keine Bankenkonkurrenz“

Die Bankendichte ist im EU-Vergleich in Österreich besonders hoch. Von der anderen Seite kommt die Financial Technology. Als Vertreter dafür sind Lorenz Jüngling von N26 und Daniel Striedner, Cashpresso-CEO, am Panel. „Wir sind keine Bankenkonkurrenz, sondern versuchen, sie an der Hand zu nehmen. Ohne Banken könnten wir ja nicht arbeiten. Wir haben keine Lizenz, um unseren Kredit zu vergeben“, meint er. Dennoch: FinTechs hätten die besseren IT-Systeme und könnten Entscheidungen schneller treffen. Dem würde hier wohl kaum jemand widersprechen. Ohne das entsprechende Biotop könnten die neuen Player am Finanzsektor aber nicht existieren. Gerade das sei ihr Vorteil, meint Sebastian Erich, Mitglied des Vorstands bei AVCO, Austrian Private Equity and Venture Capital Organisation. „Deswegen hat es keinen Sinn sie aufzukaufen, aber sie bewegen den Markt.“ Gleichzeitig hoffen die Banken, dass der Regulator lockert, „weil wenn du deinen regulierten Banken immer mehr Prügel in den Weg legst, wird der Markt tot sein. Dann wird es die Banken – FinTechs hin oder her – nicht mehr geben.“

Das richtige steuerliche Umfeld für Startups

Ohne dem richtigen Steuerumfeld werden sich FinTechs – genauso wie Startups in allen Branchen – verabschieden aus Österreich, meint Erich. „Sie finden das Kapital nicht. Das ist in fast allen anderen europäischen Ländern besser“, sagt er. „Der Kapitalmangel muss politisch schnell angegriffen werden“. Das Biotop müsse vorbereiten werden. Dann könne man im Besten Fall auch vom sich auflösenden Zentrum in London (Die Brexit-Verhandlungen haben gestern begonnen) profitieren.

Von dort eingeflogen ist Matthias Bauer von der Financial Contact Authority, einer Art Finanzmarktaufsicht. Dort versucht er im Innovation Hub Herangehensweisen zu ändern. Innovative Firmen kommen zur Beratung, hauptsächlich geht es um Konzessionsrechtliches. Seit Ende 2014 gibt es die „Regulatory Sandbox“. Sie ermöglicht es Unternehmen, innovative Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Liefermechanismen auf dem realen Markt mit echten Verbrauchern zu testen. Das Ganze geschieht aber in geschütztem Rahmen. „Das ist keine Deregulierung, sondern Testen unter strenger Aufsicht“, erklärt Bauer. Bisher gab es circa 700 Anfragen. Der FCA nutzt es: Sie lernt innovative Geschäftsmodelle kennen und kann schon im Aufbauprozess versuchen, Services für den Konsumenten sicher zu machen.

FinTechs haben die Softwareentwickler, die Banken haben die Kunden

Mit der Sandkiste auch etablierte Banken angesprochen. Und auch aus dieser Ecke sitzt natürlich jemand mit in der Diskussion. Peter Bosek von der Erste Bank prognostiziert in seiner Keynote, dass viele FinTechs die zweite und dritte Runde nicht überleben werden, weil sie davon ausgehen, dass die Kundenakquisition nix kostet. Nichtsdestotrotz gebe es einige gute und sie hätten hervorragende Softwareentwickler – das sei eher ein blinder Fleck bei den traditionellen Bankhäusern.

Innovationen sind in großen etablierten Unternehmen oft eine zarte Pflanze, die Gefahr läuft, schnell zertrampelt zu werden. Deswegen entstand das Online-Banking George in einem Extra-Hub. Und „dort sind wir komplett offen für die Kooperation mit FinTechs“, meint Bosek. Während die Bank 16 Millionen Kunden mitbringt, können FinTechs mit innovativen Softwarelösungen punkten. Beteiligen würde er sich als Bank nicht an Startups, weil er sie einerseits für überbewertet hält und andererseits zu viel Nähe eines großen Unternehmens das Startup erdrücken würde. Bosek spricht von unterschiedlichen Schrittgeschwindigkeiten und ist für Kooperation auf Augenhöhe.

Als Bank auftreten, aber das Startup-Umfeld behalten

N26, dessen COO Lorenz Jüngling als nächster spricht, hält er für eines der wenigen erstzunehmenden FinTechs. Gegründet 2013 von zwei Wienern in Österreich, ist das Unternehmen nach Berlin gewechselt und hat mittlerweile eine eigene Banklizenz. Es gäbe mittlerweile 220 Mitarbeiter, aber „keine Filialen und kein IT-System, das 30 Jahre alt ist und auf Relaunch wartet“.

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Die Organisationsform sei die eines Technologieunternehmens. „Gleichzeitig treten wir auf der Seite des Regulators als Bank auf, aber unser Umfeld bleibt dynamisch und flexibel, um wie ein Startup zu funktionieren“. Es beschränkt sich auf B2C und setzt den Fokus auf allem, was online und am Handy möglich ist. Jüngling geht es nicht um klassische Anlageprodukte. N26 vermittelt zwischen User und der Finanzdienstleistung, sieht die Transaktionssysteme der Leute und ihre Versicherungsdaten und kann sie auswerten: Was sind die Bedürfnisse des Users? Wie kann man daraus einen Wert generieren, der sich monetarisieren lässt?

Bosek ist das zu intransparent: „Eure Kooperationspartner check ich gar nicht“, sagt er. Das bringe die Kohle von großen Banken zu solchen, die keine Regeln haben.

Kritik an der Finanzmarktaufsicht

Mit konkreter Erfahrung meldet sich auch ein Teilnehmer zu Wort. Er betont den Austausch bevor es zum Regulator geht. Als er 2012 selbst zur Finanzmarktaufsicht (FMA) gegangen ist, hat er gemerkt, dass es nicht gewollt war, dass er die Zahlungslizenz bekommt. Er schätzt den Ansatz der Londoner FCA, die sich fragt: Was braucht der Kunde? und über den Ombudsmann rasch reagiert. In seinem FinTech-Unternehmen hätten die Anwälte viel abgefangen. Es geht nicht im Vorhinein zu entwickeln, was der Kunde vielleicht möchte, sondern um den flexiblen Austausch im Frühstadium. Das würde mehr helfen.

Europa punktet mit Rechtssicherheit

In punkto Rechtssicherheit hätte Europa übrigens einen Vorsprung, meint Matthias Bauer. Es sei sehr viel einfacher, verglichen mit den USA, wo man 50 verschiedene Lizenzen braucht. Da stimmt ihm der Cashpresso-Gründer Striedner zu: „Man kann darüber diskutieren, ob etwas zu viel reguliert ist, aber zumindest ist es rechtssicher.“ Das Startup möchte bewusst in Österreich verwurzelt bleiben. Er lobt die Webentwickler aus Universitäten und Fachhochschulen, sieht aber, dass die FinTech-Nische sehr kapitalintensiv ist, im Vergleich zu anderen Startups. Und das liegt gerade an der rechtlichen Beratung und den Custumer Acquisition Costs. Die Baustellen sind also schon einmal klar absteckt nach dieser Enquete.

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Wenn KI die standardisierbare Arbeit übernimmt, bleibt für Menschen das, was die Unternehmerin und Autorin Tina Ruseva „Soft Work“ nennt. Sie spricht am HR Inside Summit, der am 14. und 15. Oktober in der Wiener Hofburg stattfindet. Im brutkasten-Interview erklärt sie vorab, warum Kontrolle als Führungsprinzip ausgedient hat und was Unternehmen jetzt verändern müssen.

brutkasten: Sie sprechen am HR Inside Summit über „Soft Work“. Was ist die Kernthese?

Tina Ruseva: Ausgangspunkt ist die Arbeitsteilung, die wir aus der Industrialisierung kennen. Arbeit hatte eine feste Beschreibung, und an der Maschine hatte es keine Bedeutung, wer die Aufgabe übernimmt. Das ist die Hard Work. Maschinen sind genau in solchen Aufgaben sehr gut und werden sie in den nächsten Jahren zum großen Teil übernehmen. In den Bürojobs von heute gibt es aber viele Aufgaben, bei denen man das Endergebnis nicht kennt: Welchen neuen Markt müssen wir erschließen? Wie antworten wir auf eine neue Krise? Diese Aufgaben sind diffuser, deswegen „soft“. Was für uns an Arbeit bleibt, können wir nur dann gut machen, wenn wir das wollen. Effektives Wirtschaften hängt heute von der intrinsischen Motivation der Beteiligten ab.

Ein gutes Beispiel ist der Customer Support. Wenn jemand nur Dienst nach Vorschrift macht und sein Skript abliest, ist diese Person ersetzbar, weil diese Arbeit bald besser von einem Automaten gemacht wird. Wir automatisieren, was wiederholbar ist, und können dann von Mensch zu Mensch klären, was diesmal besonders ist und zum ersten Mal auftritt.

Wer den Begriff hört, denkt sofort an Soft Skills. Wo liegt der Unterschied?

Wir haben Führung sehr lange etwas generisch als Soft Skill abgehakt, also als Kommunikation und persönliche Gespräche. Soft Work ist für mich ein größerer Begriff. Er beschreibt das gesamte Umfeld, in dem sich Führungskraft und Mitarbeitende befinden. Dazu habe ich ein Framework definiert: SOFT steht für Synergien, Offenheit, Fairness und Technologie. Wir müssen wiederholbare Tätigkeiten automatisieren, damit überhaupt Zeit bleibt für all das, was wir heute so gut wie nicht machen.

Wie geht eine Führungskraft vor, die sich zum ersten Mal mit dem Thema beschäftigt?

Führung ist eine Frage der Komplexität, deshalb führen wir sehr selten große Teams direkt. Studien sagen, dass ab 2028 rund ein Achtel der Arbeit mit KI-Agenten erledigt wird. Wenn alle meine Mitarbeitenden ihr eigenes digitales Team haben, gibt es unendlich viel mehr Aufgaben und Abstimmungsaufwand. Hinter jedem herzugehen, alles abzuhaken und alles zu kontrollieren, wird einfach unmöglich. Vertrauen, Augenhöhe und Selbstführung sind deshalb kein Wunschdenken, sondern unsere Zukunft. Wir müssen uns jetzt überlegen, wie wir Mitarbeitende befähigen, ihre eigenen digitalen Teams zu kontrollieren. Dazu braucht es auch Technologie.

Gibt es Unternehmen, die das schon anwenden?

Das bekannteste Beispiel unter den deutschen Großkonzernen ist Bosch, weil dort die mittlere Managementebene komplett abgeschafft wird. Dadurch kommt mehr Verantwortung bei den einzelnen Mitarbeitenden an. Ein neueres Beispiel ist Stripe. Das Unternehmen hat sehr viel in KI investiert und fast das gesamte Management-Team abgebaut. Es gibt nur noch Leadership und Teams, und vor allem Ingenieur:innen sollen experimentieren können. Stripe hat in einem Podcast von a16z erzählt, dass es dadurch 200 bis 300 innovative Produkte in einem Jahr auf den Markt bringt.

Allerdings ist KI eine Art Verstärker für die Unternehmenskultur. In einer Muss-Kultur, in der wir nur auf den KPI schauen, bekomme ich durch Automatisierung nur noch schneller mehr vom Gleichen. In Will-Kulturen, in denen alle bereit sind, ihre Ideen preiszugeben und anderen zu helfen, können Automatisierung und KI zu wirklich neuen Ergebnissen führen.

Es geht also nicht mehr darum, erledigte Aufgaben zu messen, sondern die Wirkung?

Von Effizienz zu Effektivität. Heute können wir alle in zehn Sekunden einen LinkedIn-Post rausschießen. Die Anzahl der Posts war sehr lange eine gängige Marketingkennzahl. Die To-do-Liste für die Mitarbeitenden war eine Anzahl von Dingen und nicht deren Qualität. Man schreibt einen Post aber ganz anders, wenn man wirklich Wert darauf legt, dass die Nachricht durchkommt. Das ist der Unterschied zwischen KI-generierten Texten und guten Autor:innen.

Den Begriff New Work gab es schon vor dem KI-Hype. Wie hat sich die Szene verändert?

Der Begriff ist mit der Pandemie explodiert. Viele haben ihn missbraucht, einfach für moderne Führung oder für tolle Büromöbel. Als die Krise kam, wurde das Konzept vielerorts für gescheitert erklärt. Trotzdem ist für alle klar: There is no going back. Wir können nicht mehr so führen wie früher. Dienst nach Vorschrift und Kontrolle verschwenden die Ressourcen von Unternehmen, besonders in der Krise. Gleichzeitig haben wir es mit Menschen zu tun, die Angst um ihre Hypotheken, ihren Status und ihr Büro haben. Da gilt es, eine Lösung nach vorne zu finden. Ob man das Soft Work oder New Work nennt, ist nicht wichtig.

Auch bei uns arbeiten nicht alle gleich schnell mit KI. Wie schafft man Alignment in einer Organisation?

Bisher hieß Alignment: Alle bekommen ihre To-dos, und wenn die erledigt sind, gibt es Alignment. Was wir heute alignen müssen, sind aber keine Pflichtaufgaben mehr. Wofür ich KI nutze, muss ich niemandem erzählen. Ich definiere dafür vier Kriterien. Erstens müssen wir Silos in Synergien umwandeln, also Dialog möglich machen, wo keiner stattfindet. Im Onboarding heißt das, nicht nur eine fertige Checkliste bereitzustellen, sondern auch zu fragen: Was willst du in den ersten zwei Monaten lernen? Wen willst du kennenlernen? Zweitens geht es von Orthodoxie zu Offenheit, weg von „So haben wir das immer gemacht“, zum Beispiel mit einem Mitarbeiterbeirat. Drittens Fairness: Wenn ich weiß, dass ich als Frau immer weniger verdienen werde als ein Mann, kaufe ich dieses Wir irgendwann nicht mehr ab und behalte meine Ideen für mich. Das Allerwichtigste ist Technologie. Ohne sie sind all diese Veränderungen zum Scheitern verurteilt, sobald die zuständige Person andere Prioritäten hat. Technologie macht Regeln und Policies nachhaltig. Wir müssen festlegen: Mit welchem Tool werden die Gehälter erfasst? Wie sammeln wir Kompetenzen? Wie setzen wir digitales Feedback um? Das spart allen Zeit, und diese Zeit haben wir dann dafür, miteinander zu reden.

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