30.11.2023

Hello Again: Ein Linzer Startup trotzt dem Negativtrend – der Gründer erklärt

Franz Tretter, Gründer von Hello Again, hat sich die letzten Jahre mit seinem Scaleup nicht bloß "durchgebissen", sondern sich gut aufgestellt. Im Gespräch erklärt er, wie die heutigen, schweren Zeiten Chancen bringen.
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Hello Again, tretter
(c) Hello Again - Franz Tretter, Founder von Hello Again, erklärt sein Erfolgsrezept.

Layoffs, Insolvenzen und Degrowth. Die letzten Jahre waren stark durch Hiobsbotschaften aus der Startup-Szene geprägt – und sind es immer noch. Massenkündigungen folgten auf die Hypergrowth-Welle, Panik und Umstrukturierungen auf Cashflow-Engpässe. Manche Startups sanken in ihrer Firmenbewertung, andere Institutionen entwickelten neue, nachhaltigere Konzepte im Gegensatz zum Wachstumszwang und dessen negativen Folgen. Alles in allem erfuhr die Startup-Szene seit der Pandemie und dann durch die weiteren globalen Krisen eine bisher nicht geahnte Notwendigkeit, sich mit Schwierigkeiten auseinanderzusetzen. Alle Startups? Nein, ein Startup aus Linz trotzte den Widrigkeiten der aktuellen Zeit: Hello Again.

Gründer Franz Tretter musste zwar keine Römer verprügeln, navigierte aber sein Startup durch die Krisen mit einer essentiellen Einstellung: “Wachstum nicht um jeden Preis erkaufen”, lautete sie.

Hello Again mit 800 Kund:innen

Das Kundenbindungs-Startup verfolgt von Tag eins an ein halbwegs effizientes Wachstum, meist mit positivem Ergebnis und positivem Cashflow – kurze Ausreißer ausgenommen, sagt Tretter.

Heute bedient man 800 Unternehmen, darunter Kund:innen, die immer größer werden, und ist in sieben Ländern vertreten. Neben Müller und Deichmann (Myshoes) gehören auch Schlumberger, Raiffeisen, Clip, Royal Donuts, Vamed und viele weitere zum Kund:innenportfolio des ehemaligen “Product Managers” von Runtastic.

“Das Schöne für uns ist”, sagt Tretter, “wenn wir so weitermachen, werden wir [in unserem Segment] der größte Anbieter in Europa. Das ist langsam greifbar.”

Zwei Erfolgsfaktoren

Das Erfolgsrezept von Hello Again besteht im Wesentlichen aus zwei Punkten, “Kundenbindung” und “klare Zielgruppe”, wie der Founder erklärt.

“Kundenbindung und Marketing sehen wir als etwas an, wo man nicht einspart, sondern jetzt investiert”, sagt Tretter. “Wenn der Kostendruck steigt, dann schauen Unternehmen darauf, Bestandskunden zu Multiplikatoren zu machen. Baut man sich jetzt einen Kundenstamm auf, kann man in Zukunft gut kommunizieren; Push-Nachrichten per App, Empfehlungen und dergleichen. Die aktuelle Zeit spielt uns da in die Karten, denn man muss schauen, günstiges Marketing zu machen und darauf, dass Stammkunden bei mir bleiben.”

Tretter bemerkte natürlich den Rückgang bei Postwürfen und den Fokus aufs Smartphone. So lerne man die Kund:innen besser kennen: “Ich weiß zum Beispiel, ob mein Kunde Vegetarier oder Fleischesser ist”, erklärt Tretter weiter. “Es macht ja wenig Sinn, einem Vegetarier zu zeigen, dass Schweinefleisch im Angebot ist. Auch kontaktierst du Pensionisten anders als Studenten.”

Für den Hello Again-Founder ist der Blick heute ein schärferer als noch vor wenigen Jahren. Marketing-Budgets werden mehr denn je analysiert, man fragt sich, was Sinn macht.

“Für Neukundengewinnung muss man viel Kapital aufwenden, es kostet auch viel, Kunden zu verlieren, aber es bedarf weniger, damit er treu bleibt. Da spart man unheimlich viel Geld”, betont Tretter.

Zielgruppen-Fokus

Was Hello Again zudem in schwierigen Zeiten geholfen hat – und der zweite Learning-Faktor ist – ist die klar definierte Zielgruppe.

Es sind nicht nur Konzerne, die für Hello Again essentiell waren, sondern auch kleinere Unternehmen, die Tretter den “Power-Mittelstand” nennt.

“Uns ist während der Ukraine-Krise einiges weggebrochen. Es gab ein Bäckersterben, der Energiepreis war für Viele ein Thema. Da hatten wir über ein paar Monate keine Aufträge. Konnten aber gut ausweichen, da der Handel und Fachhandel die stärksten Kapitalbringer waren. Dienstleister wie Friseure, Beauty-Studios auch weiterhin Bäckereien und Gastronomie”, sagte Tretter. “Resch&Frisch zum Beispiel gilt ja in Deutschland als Mittelständler; mit 250 Betrieben. Das ist eine ganz andere Dimension.”

Weiters hat Hello Again ganze Wirtschaftsregionen bedient, in Fuschl am See rund 400 Betriebe, und sich etwa mit der Stadt Krems zusammengeschlossen.

“Von der Unternehmermentalität war uns klar, dass man regelmäßig durchs Tal der Tränen gehen wird. Da ist Kontinuität sehr wichtig”, sagt Tretter. “Der Rest ist ‘draufbleiben’ und verdammt harte Arbeit.”

“Du, ich möchte dich heut noch sehen – ich will dir gegenüber stehen”

Ein weiteres feines Detail, warum es gut bei Hello Again läuft, ist eine Wand mit dem Namen “Howard 1000”.

Howard 1000 hat nichts mit Business-Plänen, Akquise, Conversion-Rate oder Marketingplänen zu tun, sondern ist einzig und allein ein Vehikel für die Moral im Team.

Hello Again.
(c) zVg – Howard 1000 als Richtungsweiser von Hello Again.

“Jedes Mal, wenn wir einen neuen Kunden gewinnen, kleben wir dessen Logo an unsere Wand”, erklärt Tretter die Hommage an Howard Carpendale und dessen Lied “Hello Again”. “So sieht jeder, wie unsere Firma tickt und wo wir hin wollen. Und Party im Büro gibt es auch.”

Hello Again mit Anfragen aus den USA

Diese positiven Entwicklungen von Hello Again sind nicht verborgen geblieben. Auch wenn man aktuell keine Investitionen braucht, so fliegen Leute aus den USA nach Österreich und besuchen das Linzer Startup. “Wir aber lassen uns nicht ablenken, da kann man sich leicht verrennen”, sagt Tretter. “Aber es tut sich was am Markt.”

Die Zeit sei eine hochspannende: “Wer jetzt gründet und sich durchbeißen kann, wird in guten Zeiten doppelt profitieren. Man weiß ja, “so Tretter abschließend, “in der Formel 1 kann man im Regen am besten überholen.”

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(c) Stock.Adobe/gnublin - Es gibt verschiedene Arten von Unternehmenskonflikten.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der aktuellen Ausgabe unseres Jubiläum-Printmagazins – “Wegbereiter”. Eine Downloadmöglichkeit findet sich am Ende des Artikels.


Es war nur eine Bemerkung am Rande – doch sie schwillt an und gärt wie verfaulendes Obst. Und sie wird bleiben, wird weitere Verletzungen aufnehmen und wachsen; sich steigern, bis sie zum Problem und dann klar benennbar für alle zu einem fassbaren Begriff wird. Erst dann wird man es Konflikt nennen, obwohl der Beginn schon viel früher vollzogen war. Mit dieser einen Bemerkung am Rande.

Laut Definition im Duden ist ein Konflikt „das Aufeinanderprallen widerstreitender Auffassungen, Interessen oder eine ähnlich entstandene schwierige Situation, die zum Zerwürfnis führen kann“. Dies ist auch die allgemeine Auffassung im kollektiven Bewusstsein von Gesellschaften. Dabei wird aber oft übersehen, dass ein Konflikt je nach Bereich weitaus mehr Ebenen hat.

Für Jürgen Dostal, Konfliktexperte und Gründer von Proconsens.at, sind es im unternehmerischen Umfeld andere Dynamiken als im Privaten, die vor allem das Arbeitsklima massiv beeinflussen können. Personen fühlen sich seinen Erkenntnissen nach in ihren Werten oder im Handeln eingeschränkt oder gar gemobbt, während anderen oftmals gar nicht bewusst sei, dass es eine Art von negativer Interaktion gegeben hat. Da kann es zu interpersonellen oder gar IntergruppenKonflikten (Abteilungen, Teams) kommen, mit der möglichen Folge, sich gegeneinander auszuspielen – ohne die wahren Gründe für die Unstimmigkeiten zu thematisieren.

Die Konfliktarten

Passend dazu hat das HR-Startup Personio eine Unterteilung des Begriffs in verschiedene Punkte vorgenommen. Konflikte können in Unternehmen zwischen Mitarbeiter:innen gleicher Ebene (Kolleg:innen) entstehen, zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden oder zwischen ganzen Teams bzw. Abteilungen. Das Konfliktmanagement unterscheidet daher zwischen einer ganzen Reihe von Konfliktarten.

Bei Sachkonflikten handelt es sich um unterschiedliche Auffassungen in Sachfragen, etwa um die beste Methode, eine Aufgabe zu erledigen, oder welches Feature als Nächstes in ein Produkt eingebaut werden soll.

Beziehungskonflikte nennt man den Zustand, wenn das zwischenmenschliche Verhältnis gestört ist. Sie fußen meist auf negativen Erlebnissen oder Vorurteilen und sind oft nur Ausdruck anderer, unterbewusster Konflikte. Missverständnisse in der Kommunikation sind eine weitere Konfliktart, in der beteiligte Parteien schlicht falsche Schlüsse aus dem Gesagten ziehen.

Ressourcenkonflikte nennt man es, wenn Mitarbeiter:innen die Verteilung der Unternehmensressourcen persönlich als ungerecht empfinden.

Bei Zielkonflikten wiederum prallen verschiedene Abteilungen aufeinander – etwa wenn eine mit Kürzungen zu hadern hat, die andere jedoch auf die Arbeit ihrer Kolleg:innen angewiesen ist, um Firmenziele zu erreichen (z. B. Development vs. Vertrieb).

Wertekonflikte sind indes geprägt von persönlichen Moralvorstellungen, die zu Zwistigkeiten führen können, wenn Führungskräfte oder die Belegschaft entgegen persönlicher Einstellungen handeln.

Die Studie „Konfliktkultur in Österreichs Unternehmen“, die Jürgen Dostal und sein Team mit 300 Teilnehmer:innen (66 Prozent Führungskräfte) ausgearbeitet haben, zeigt eines der Grundprobleme in unternehmensspezifischen Konfliktfällen: Leader subsumieren im Wesentlichen unterschiedliche Interessenslagen (77 Prozent) bzw. Interaktionen, bei denen sich mindestens zwei Akteur:innen beeinträchtigt sehen, als Konflikt. Nur 48 Prozent der Befragten folgen der Auffassung, dass ein Konflikt auch dann vorliegt, wenn sich von mehreren Personen lediglich eine beeinträchtigt sieht. Damit würden rund die Hälfte der Manager:innen spezielle Vorfälle wie Mobbing oder das „Getroffensein von Bemerkungen“ nicht als Konflikt ansehen – mit möglichen weitreichenden Folgen.

Was innen passiert, bleibt innen

Hier geht es, in anderen Worten, um Beispiele, in denen sich Personen durch vereinzelte Aussagen von Kolleg:innen oder Führungskräften irritiert fühlen und ihre Irritation nicht artikulieren; oder, falls doch, die Situation nicht als „Konflikt aus dem Inneren“ wahrgenommen wird. Ungelöste und unterbewusste (unerkannte) Konflikte beeinträchtigen das Arbeitsklima, weiß Dostal. Sie senken die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und auch die Produktivität, erhöhen die Fluktuation im Team, erzeugen Stress und gefährden die Gesundheit (Anstieg der Krankenstände); was schlussendlich zu einer schlechteren Qualität im Unternehmen führt und stark dem Firmenimage schadet.

Konflikte
(c) Proconsens.at – Jürgen Dostal von Proconsens.at

„Dort, wo Konflikte bestehen, ziehen sich Menschen zurück“, sagt er, „mit negativen Auswirkungen. Spannend ist ja, dass über 60 Prozent unserer Befragten sagen, dass sie nicht mit entsprechenden Skills ausgestattet sind, um Konflikte zu lösen.“ Dabei wären es laut dem Mediator ganz einfache Kommunikationsfähigkeiten, die es braucht, um Probleme anzugehen. „Es ist nicht kompliziert“, führt Dostal weiter aus. „Man muss sich Zeit nehmen und kommunizieren. Es geht nicht darum, den Konflikt ‚wegzureden‘, sondern um ein aktives Zuhören und ein Verstehen, worum es den beteiligten Personen geht. Das Problem hier ist, dass jahrzehntelang Führungskräfte bestellt wurden, nicht um zu führen; sie wurden aus einer traditionellen Rolle des Expertentums heraus rekrutiert, aber ohne in Führungsskills zu investieren. Viele Gründe für Konflikte liegen jedoch spezifischer vergraben und brauchen Skills, um erkannt zu werden.”

Für Diana-Maria White, Rechtsanwältin, Verteidigerin in Zivil- und Strafsachen und Wirtschaftsmediatorin, sind Konflikte im Job-Kontext etwas „strukturell Normales, wie sie bereits im Oktober 2023 im brutkasten-Talk erklärte. Man gehe mit fremden Menschen eine Bindung ein, die man privat gar nicht kenne. „Die Eskalation des Konflikts kommt dann durch subjektive Befindlichkeiten“, sagte sie damals. „Er geht manchmal aus Nichtigkeiten los und schaukelt sich auf. Wenn der Konflikt verfestigt ist, bekomme ich ihn teilweise nicht mehr gelöst.“

Eskalationsstufen beim Konflikt

Der Konfliktforscher Friedrich Glasl beschreibt in diesem Sinne die Eskalation eines Konflikts in neun Stufen, die sich in drei Hauptphasen gliedern. Die erste Phase ist geprägt von gelegentlichen Spannungen bis hin zu heißen Debatten, in denen sich Streitende gegenseitig unter Druck setzen. Hier können dem Forscher zufolge Konflikte noch konstruktiv gelöst werden.

Die zweite Phase öffnet das Persönliche – das Ziel ist nun, den Konflikt zu gewinnen; dabei werden Werkzeuge wie Drohungen, Sanktionen und Machtspiele eingesetzt. In so einem Fall wird eine Partei als „Verlierer“ aus dem Konflikt scheiden, was zu einem zerrütteten Arbeitsklima und gestörtem Arbeitsverhältnis führt – mit Auswirkungen auf die Produktivität.

In der dritten und heftigsten Phase wollen alle Beteiligten einander nur noch schaden – und sie riskieren damit sogar den eigenen Untergang und den des ganzen Unternehmens. In Zahlen können laut Dostal 72 bis 75 Prozent aller Konflikte gelöst werden.

„Eine Führungskraft kann allerdings nur bis zur Eskalationsstufe 4 helfen, darüber braucht es Mediatoren“, sagt er. „Bei Stufe 7 bis 9 braucht es Expertenteams, da geht es nur mehr ums Vernichten des anderen.“

Für Dostal ist eine Unternehmensmediation unparteiisch und ermöglicht die Entwicklung eines Spektrums von Lösungsmöglichkeiten und Perspektiven mit den größtmöglichen Überschneidungen zwischen Streitenden.

„Wir sprechen unterschiedliche Sprachen, geben Worten unterschiedliche Bedeutungen mit, je nach Erfahrung, Werten, Alter, Hintergrund“, erklärt Dostal. „Am Arbeitsplatz, mit all dem Konkurrenzdenken, kann Emotion eine ganz riesige Rolle spielen. Mediatoren übersetzen, paraphrasieren und stellen die Umstände für die Parteien klarer dar. Es geht darum, ein besseres gegenseitiges Verständnis zu erzeugen.“

Ein ungelöster Konfliktfall

Der Konfliktexperte erinnert sich an einen Fall, der nicht gelöst werden konnte, um präziser zu erläutern, was Unternehmer:innen heute fehlt. Die Causa damals befasste sich mit der Auflösung eines Dienstverhältnisses eines jungen Mitarbeiters, der mehr als 50 Prozent Fehlzeiten zu Buche stehen hatte. Das Spannende an dem jungen Mann war sein Selbstbild, das jedoch nicht mit der Außenwahrnehmung übereinstimmte.

„Die Person hat gedacht, sie könne Dinge viel besser als die anderen, müsse nichts Neues lernen und sei zum Führen bestimmt“, erinnert sich Dostal. „Sie konnte aber nicht nachweisen, dass sie diese Dinge tatsächlich beherrscht.“

Der Mediator sieht in dem jungen Mann von einst ein typisches „Goldlöffelkind“, dem man ständig unreflektiert positives Feedback gegeben hatte – und damit die „Self Perception“ fütterte, fehlerfrei zu sein.

„Niemand agiert fehlerfrei“, betont Dostal. „Doch der junge Mann konnte Kritik nicht annehmen. Es war spannend zu beobachten, denn die Wahrnehmung des jungen Mitarbeiters ist seine persönliche Realität; und das müssen Arbeitgeber realisieren und lernen, mit Menschen umzugehen.

Konkret geht es öfter auch darum, gewisse Dinge aus der Vergangenheit einer Person zu kompensieren. Dazu muss man eine neue Art des Führens lernen. Als ‚Arschloch-Chef’ – Sternekoch Tim Raue hat den Begriff geprägt – hat man heute keinen Erfolg mehr. Es braucht keinen mehr, der brüllt, sondern einen, der konstruktives Feedback liefern kann; auch bei Menschen, die Schwierigkeiten haben, mit Kritik umzugehen.“

„Konflikte benötigen Reife“

Alles andere könne zu einer veritablen Persönlichkeitskrise führen, in der sich vor allem junge Personen verletzt zurückziehen. „Um Konflikte zu lösen, benötigt es Reife“, so Dostal. Eine Reife, über die Lisa Smith vom Lieferketten-Startup Prewave verfügt, ruft man sich ihre Worte aus dem November 2023 in Erinnerung: Ein Jahr zuvor war sie mit ihrem Scaleup in ein größeres Office gezogen und musste mit ihrem FlexDesk-System über 100 Leute unter einen Hut bringen.

„Da sind ein paar Sachen aufgekommen und wir haben versucht, aufeinander zuzugehen“, erzählte sie damals über den Firmenumzug. Für die Gründerin war es in diesen Konfliktsituationen wichtig, das Gespräch zu suchen und als ersten Schritt herauszufinden, was überhaupt passiert ist, so ihr Zugang: „In größeren Firmen wird das aber immer schwieriger. Wichtig ist, das Gegenüber zu verstehen, damit man konstruktiv zusammenarbeiten kann; um den gemeinsamen Blick auf den Weg in die Zukunft zu richten und den Konflikt zu begraben.“

Prewave hat in der Vergangenheit bei Streitfällen konkret die HR-Abteilung involviert und die Parteien zu direkten Gesprächen geladen. „So direkt wie möglich und nicht über die Team-Leads“, betonte Smith. „Wir überlegen uns immer, was eine rasche, pragmatische Lösung sein kann.“

Kämpfe und Warnzeichen

Weniger pragmatisch war ein anderes Beispiel aus Dostals Erlebnisrepertoire: Ein Unternehmen hatte es für eine gute Idee gehalten, konkurrierende Ziele zwischen den Abteilungen auszurufen, und hat die einzelnen Abteilungen gegeneinander ausgespielt. „Man wollte sehen, ob sie in der Lage sind, mehr Energie aufzubringen“, erinnert sich der Mediator. „Sie haben sich jedoch hart bekämpft; letztendlich gab es nur Stillstand.“

Deswegen sei es gemäß eines modernen Leaderships nicht nur essenziell, sich Konfliktlösungsskills, wie oben beschrieben, anzueignen, sondern auch auf Warnzeichen zu achten – wie es Personio in seiner Ausführung vorschlägt.

Warnzeichen sind: Mitarbeiter:innen reden nicht mehr miteinander. Sie äußern sich negativ und herablassend übereinander. Mitarbeitende zeigen in ihrer Mimik und ihrer Körpersprache Ablehnung. Sie missachten bewusst Entscheidungen oder Arbeitsanweisungen – und reagieren aggressiv; beim kleinsten Anlass gibt es Streit.

„Wenn Konflikte am Arbeitsplatz frühzeitig erkannt und konstruktiv behandelt werden, wirken sie sich durchaus positiv auf ein Unternehmen aus“, rät Personio. „Konflikte zeigen, wo Veränderungsbedarf besteht, und erhöhen den Druck auf die Beteiligten, zu handeln. Sie zwingen, sich im Konfliktmanagement mit möglichen Lösungen auseinanderzusetzen. Dabei werden oft neue, kreative Ansätze gefunden.“

Positiv sei, so Dostal, dass sich Führungskräfte und Mitarbeitende im DACH-Raum entsprechende Skills zur Konfliktlösung wünschen. „Es gibt eine hohe Bereitschaft, besser mit Konflikten umzugehen“, sagt er. „Wenn die Effektivität im Umgang mit Konflikten nicht besteht, führt dies zu schwerwiegenden Problemen, die in Unternehmen für weitaus höhere Kosten sorgen können, als wenn man Grundlagen schafft und Führungskräfte mit Konfliktlösungsskills ausstattet – und zwar mit jenen, die auch mit unterschiedlichen Werten, Emotionen und Hintergründen umgehen können.“


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