27.07.2021

Has.to.be: Das sagt Gründer Martin Klässner zum 250 Millionen-Exit

Das auf E-Mobilitäts-Software spezialisierte Unternehmen has.to.be sorgte mit einem 250 Millionen Euro-Exit für Aufsehen. Mitgründer Martin Klässner spricht über den Weg dahin, streicht die Stärken seines Teams heraus - das keine Katzen von Bäumen rettet - und erklärt, warum am Land Gründen ein Vorteil ist.
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(c) marcelkoehler.com - Lead-Investor Gerhard Roiss (li.) und Gründer Martin Klässner von has.to.be.

Es dürfte je nach Definition einer der größten, wenn nicht der offiziell größte Exit der österreichischen Startup-Geschichte gewesen sein: Das auf Software für Ladestationen für Elektroautos spezialisierte Unternehmen has.to.be aus Radstadt, Salzburg, ging letzte Woche an den US-Ladeinfrastrukturanbieter ChargePoint – für insgesamt 250 Mio. Euro. Der Weg bis dahin war vor allem anfangs ein schwieriger, wie Martin Klässner, Co-Founder, erklärt.

“Wir (Anm.: Martin Klässner und Alexander Kirchgasser) haben die Firma 2013 gegründet. Aber das war nur ein Meilenstein in meiner Geschichte. Ich war seit 2007 im E-Mobility-Umfeld unterwegs”, so der Founder. “Und habe gemerkt, dass die Verwaltung von Infrastruktur nicht funktioniert. Somit wurde es zu unserem Ziel die Ladeinfrastruktur solide zu gestalten; Laden sollte so einfach wie Tanken werden. Die Reichweite sollte in diesem Segment kein Gegenargument mehr sein.”

Has.to.be-Gründer Klässner: “Mobilität hört nicht an Landesgrenzen auf”

Das Unternehmen wuchs, doch erst nach drei schweren Jahren, wie sich Klässner erinnert. Man sei einfach zu früh dran gewesen, habe aber bereits damals den Fokus auf Internationalität gesetzt. “Mobilität hört nicht an Landesgrenzen auf”, wusste der Gründer damals wie heute und machte sich daran die Komplexität des E-Mobility-Bereichs aufzubrechen. “Wir haben als einziger Plattform eine europaweite Gesamtlösung hinsichtlich Abrechnung angeboten und sind damit erfolgreich geworden. Deshalb haben uns die großen ‘Player’ der Szene als Dienstleister gewählt. Das war einer der wesentlichen Gründe, warum wir in der Coronakrise unbeschadet davongekommen sind und unseren Umsatz mehr als verdoppelt haben (9,5 Mio. Euro im Vorjahr).”

Den Exit an ChargePoint bezeichnet Klässner als logische Konsequenz. “Sie sind der Marktführer in den USA, wir in Europa. Nun wollen wir gemeinsam wachsen”, sagt er. Has.to.be bleibt nach dem Verkauf so bestehen, wie es ist und Klässner wird weiterhin die Funktion des Geschäftsführers innehaben.

Leute im Ort halten

Eigentlich hatte das has.to.be-Team nie das Vorhaben einen Exit hinzulegen, wie Klässner gesteht. Es waren zwei Faktoren, die das Unternehmen heute dorthin gebracht haben, wo sie stehen. “Wir hatten immer die Intention, Mobilität klimaneutral zu gestalten. Das hat alle unsere Entscheidungen beeinflusst”, so der Gründer.

Zu diesen Entscheidungen zählte vor allem die Art und Weise, wie das Unternehmen aufgebaut worden ist. Klässner und Kirchgasser legten den Fokus auf die Mitarbeiter, soziales Engagement, Förderung des Ehrenamts – alles um Leute im Ort zu halten.

Hast.to.be mit Betriebskindergarten und Feuerwehr-Einsätzen

“Das sind Themen, um die Teamfähigkeit zu fördern, einen positiven ‘Impact’ daraus zu ziehen und auf eine pragmatische Art und Weise ein gutes Arbeitsumfeld zu generieren, aus dem man nicht mehr weg will”, erklärt Klässner. Und meint damit konkret die Möglichkeit Hunde ins Büro mitzunehmen, die kostenfreie Verpflegung in der Firmenkantine oder die Errichtung eines Betriebskindergartens, um die Vereinbarkeit von Familie und Arbeit zu fördern. “Besonders für Mütter. Wir haben eine sehr hohe Frauenquote bei uns.”

Auch das Engagement bei der freiwilligen Feuerwehr oder der Rettung gehört zum firmeninternen Sozialkonzept für ein gutes Arbeitsumfeld. Mit allem was dazugehört, wie spontanen Unterbrechungen von Meetings oder “rescheduling” von Treffen. Klässner dazu: “Zwar müssen wir nicht die Katze vom Baum retten, aber wir haben unheimlich viele Unfälle. Zwei bis dreimal die Woche als Jahresdurchschnitt, wo wir Folgetermine suchen müssen.”

Fachfremde Ausbildungschancen

Doch damit nicht genug. Auch in Sachen Ausbildung verfolgt das Team ein klares Konzept, das nicht als betriebsblind bezeichnet werden kann. Es geht dabei um die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter. “Bei uns ist die Weiterbildung nicht nur fachspezifisch, sondern auch fachfremd. Zum Beispiel, wenn ein Entwickler Vertrieb lernt oder sich Marketing-Skills aneignet. Es geht darum, sich im Unternehmen zu entwickeln und um die Möglichkeit in Zukunft Führungspositionen einzunehmen. Das sind notwendige Umstrukturierungen, damit Mitarbeiter die Firma nicht verlassen. Kurz, Wachstumsperspektiven”, erläutert Klässner.

Komfort gestiegen

Allgemein hält der Gründer die Ziele der EU-Kommission, dass bis 2030 jedes zweite Fahrzeug ein E-Auto ist, für realistisch, wenn nicht sogar für früher erreichbar. Die Gründe dafür liegen an der aktuellen strukturellen Situation im Vergleich zu vor fünf Jahren. “Heute gibt es ein flächendeckendes Schnellade-Netzwerk, wo man in zehn Minuten sein Auto für 200 Kilometer Fahrstrecke aufladen kann”, so Klässner. “Für den normalen Individualverkehr ist das vollkommen ausreichend, denn nach zwei Stunden Fahrt sind zehn Minuten Pause keine Einschränkung im Komfort.”

E-Mobility im Massenmarkt angekommen

Ein weiterer Faktor für eine rasante E-Mobility-Entwicklung sieht Klässner darin, dass neben den Förderungen der Länder, durch E-Fahrzeuge auch geringere Betriebskosten im Vergleich zu einem ‘Verbrenner’ entstehen. “Unheimlich viele Fahrzeuge werden in Leasing-Verträgen aufgenommen, im b2b-Bereich etwa. Diese laufen aus und es werden private Käufer gefunden. Wer ein E-Auto kauft, der kauft sich wieder eines. E-Mobilität ist im Massenmarkt angekommen”, sagt er.

All diese Entwicklungen hat has.to.be bemerkenswerterweise vom Land aus mitgetragen. Die Gründung in Radstadt war zu Beginn ein Zufall, da beide Gründer dort gelebt haben. Inzwischen denkt Klässner aber, dass es speziell für IT-Unternehmen, die international agieren wollen, am Land attraktiver ist, als in den Städten. Man ziehe IT-Experten in einem Umkreis von 50 Kilometer an, die in der Firma bleiben, weil sie keinen Grund sehen, in die Stadt zu pendeln. Es gebe weniger Fluktuation als im urbanen Bereich und auch das Lohnniveau in Kombination mit den genannten Faktoren, sorge dafür, dass man sich international behaupten kann.

“Zum Beispiel sind die Lohnnebenkosten deutlich günstiger”, sagt er. “Wir zahlen hier mit 3000 Quadratmeter Fläche, genau so viel wie für unser 180 Quadratmeter-Office in München. Das auf ‘cost to market’ gerechnet, ist der Wettbewerbsvorteil in ländlichen Regionen.”

Die nächsten Monate geht es beim radtstädter Unternehmen darum, mit ChargePoint eine Integration zu finden und die gemeinsamen Stärken zu optimieren. Inhaltlich, neue Entwicklungen zu forcieren und das Laden an Standorten steuerbarer zu machen. Auch das Thema Rückspeisung der Energie steht auf der Agenda, sowie der Fokus auf “Convenience-Verbesserung”.

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Seedback-Gründer Gabriel Heiml | (c) Seedback
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“Feedback ist das Frühstück der Champions”, lautet ein bekanntes und relativ abgedroschenes Zitat des US-amerikanischen Managament-Experten Ken Blanchard. Wahr ist es natürlich trotz seiner Abgedroschenheit – und keineswegs überall erfolgreich umgesetzt. Im Gegenteil, meint Gabriel Heiml, Gründer des Wiener Startups Seedback: “Unternehmen rühmen sich oft mit ihrer Unternehmenskultur, die auf Powerpoint-Folien oder irgendwo steht. Die Realität sieht aber häufig anders aus. Für Mitarbeiter:innen, aber auch für Führungskräfte ist das frustrierend.”

“Wie können Feedback-Trainings nachhaltiger gestaltet werden?”

Dabei werde durchaus versucht, die Feedback-Kultur zu verbessern. “Unternehmen zahlen viel Geld für Feedback-Trainings. Nach wenigen Wochen fallen die Mitarbeiter:innen und Führungskräfte aber meist wieder in die alten Muster zurück und das Investment war umsonst. Der Ausgangspunkt für uns war daher die Frage: Wie können solche Trainings nachhaltiger gestaltet werden?”, so Heiml.

Feedback geben und erhalten

Seedback entwickelte dazu eine Software-Lösung. “Zentral ist dabei, dass das Feedback nicht einseitig passiert, wie etwa bei Mitarbeiter:innenbefragungen. Jeder Beteiligte gibt und erhält regelmäßig Feedback und kann seine Entwicklung mitverfolgen”, erklärt Heiml. Das passiert sowohl zwischen Führungskräften und Mitarbeiter:innen als auch zwischen Mitarbeiter:innen untereinander. Zudem bekommen alle Beteiligten ein “Werkzeugset” mit Übungen, um auf Basis der Ergebnisse entsprechende Maßnahmen setzen zu können.

Geld-Zurück-Garantie bei Seedback

Die Fragen im Seedback-Tool sind individuell an die Kultur-Ziele des Unternehmens angepasst und so gestaltet, dass das tatsächlich gelebte Verhalten abgefragt wird. “In anderen Culture-Tools werden oft abstrakte Fragen gestellt. Wir vermeiden das, um herauszufinden, ob die Kultur nicht nur gewünscht, sondern auch tatsächlich gelebt wird”, so der Gründer. Die Ergebnisse werden nicht nur individuell ausgegeben, sondern fließen auch aggregiert in ein “Culture Tracking” – eine USP von Seedback, wie Heiml betont. Um seinen Claim der nachhaltigen Veränderung zu unterstreichen, bietet Seedback dabei auch eine Geld-Zurück-Garantie.

Anonymität

Ein weiterer wichtiger Punkt sei Anonymität, sagt Heiml: “Viele Kündigungen passieren ja bekanntlich wegen Führungskräften. Die erfahren das aber meist nicht. Mitarbeiter:innen sagen so etwas wie ‘ich möchte mich umorientieren’, um ein unangenehmes Gespräch zu vermeiden”. Die Anonymität bringe ehrliches Feedback mit sich – “und darauf kann man rechtzeitig reagieren, bevor es zu spät ist.”

Nicht nur Software

Das Software-Tool ist aber nur ein Teil des Seedback-Angebots. “Wir wollten am Anfang wegen der Skalierbarkeit nur auf die Software setzen, haben aber schnell gemerkt, dass das nicht reicht”, sagt Heiml. Kunden bekommen daher zum Start ein halbtätiges Kickoff-Feedback-Training und später einen Check pro Quartal. Dieser Nicht-Software-Teil, der aktuell etwa 20 Prozent der Gesamtleistung ausmache, wird teilweise bereits von Partnern übernommen, was zukünftig verstärkt passieren soll.

Umdasch-Gruppe mit mehr als 8.000 Mitarbeiter:innen als Seedback-Referenzkunde

Kundenseitig kann das Startup, das Anfang des Jahres zur offiziell ersten FlexCo wurde, bereits einige starke Referenzen aufweisen. Eine davon ist die Umdasch-Gruppe mit mehr als 8.000 Mitarbeiter:innen inklusive ihrer Tochter Doka. “Sie haben einen Kulturentwicklungsprozess für die gesamte Gruppe eingeleitet und nutzen seit Mitte letzten Jahres Seeback als Tool, damit es zum gelebten Verhalten wird”, erzählt Heiml.

Fixpreise statt Abo-Modell – und damit komplett eigenfinanziert

Obwohl die Arbeit mit dem Seedback-Tool ein laufender Prozess ist, setzt das Startup in seinem Geschäftsmodell übrigens nicht auf ein monatliches Abo-Modell, wie so viele, sondern auf fixe Pakete oder Package Pricing. Und das – wie auch die genannte Referenz nahelegt, erfolgreich. Bislang ist das Unternehmen komplett eigenfinanziert und das soll auch so bleiben. “Wir wollen ein natürlich-organisches Wachstum und streben auch keinen Exit an”, sagt Heiml.

Seedback will Mitarbeiter:innen beteiligen

Die FlexCo, die im Vergleich zur GmbH vor allem Vorteile bei der Anteilsübertragung bietet, sei dennoch die richtige Rechtsform. “Wir wollen Mitarbeiter:innen beteiligen, um Talenten und motivierten Personen auch einen wirtschaftlichen Anreiz zu geben”, erklärt der Gründer. Zudem stehe die neue Rechtsform für einen Veränderungsprozess. “Ich bin der festen Überzeugung, dass es für den Wirtschaftsstandort Entwicklungen und Veränderungen braucht. Wir wollen Innovation nicht nur mit unserem Tool, sondern auch mit den Rahmenbedingungen leben”, so Heiml.

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