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Als Co-Gründer von Mjam, Delivery Hero und Gropyus erzählt Markus Fuhrmann im brutkasten-Interview, wie Gropyus digitale Zwillinge der Wertschöpfungsketten aller Bestandteile von Gebäuden entwickelt und die Bauindustrie in Europa neu denkt. Zudem erklärt der Serien-Gründer, welchen positiven CO₂-Wert Gropyus mit seiner Nachhaltigkeitsstrategie erzielt, wie er mit den europäischen Rahmenbedingungen umgeht und welche Herausforderungen er in naher Zukunft für sein Unternehmen erwartet.
Jetzt anschauenGebäude als Produkte sehen, nicht als Projekte – das ist die Vision des Wiener Startups Gropyus. Das erst vor drei Jahren gegründete Unternehmen hat es sich zum Ziel gesetzt, Nachhaltigkeit im Wohnbau neu zu denken. Hierfür digitalisiert und automatisiert Gropyus die komplette Wertschöpfungskette der Bauindustrie und spart dabei eine Megatonne an CO2. “Die Bauindustrie zielt auf Projektmanagement ab und denkt dabei nicht an das Endprodukt”, sagt Markus Fuhrmann, Mitgründer von Gropyus. Im brutkasten-Interview erklärt der Co-Founder, was Tesla für Wohnbau bedeutet, wie Gropyus die Baubranche revolutioniert und wie skalierbar das Geschäftsmodell des Wiener Startups ist.
Als wir zuletzt gesprochen haben, warst du ein paar Tage vor dem Launch des ersten Gebäudes in Deutschland, 54 Wohnungen in Koblenz. Wie hat das funktioniert, steht das alles? Wurden die Wohnungen verkauft?
Markus Fuhrmann: Das noch immer. Das Gebäude-Betriebssystem läuft auch und wir machen aktuell viele Tests, bauen und updaten das System auch regelmäßig. Wir werden das Ganze als ein Objekt verkaufen, werden aber danach noch im Betrieb involviert sein, was vor allem die Technologie und die Services, die darüber laufen, betrifft. Aktuell sind wir in Verhandlungsgesprächen, da wir das Gebäude verkaufen wollen. Das ist für uns ein großer Meilenstein und wir sind sehr erfreut darüber.
Ich glaube, dieses Gebäude erklärt Gropyus am besten. Ein kurzer Pitch, was macht Gropyus? Was bedeutet Tesla für Wohnbau?
Wenn man uns mit Tesla vergleicht, ist es wichtig zu verstehen, welchen Ansatz wir in unserem Fall des Bauens gewählt haben. Vor allem die Implementierung der digitalen Kontrolle, des Datenmodells und der Wertschöpfungskette, die bei uns mit dem Bausystem – aus welchen Bauteilen wir Gebäuden bauen – anfängt. Ein Großteil der Gebäude besteht aus Holz-hybrid-Bauteile, aber auch aus anderen Materialien wie Rigips- oder OSB-Platten, die wir je nach Bauordnung, je nach Features, Akustik und Brandschutz-Kriterien, in einem selbstgebauten Konfigurator designen. Da wird auch das digitale Datenmodell, der digitale Zwilling, angelegt, der über die Lebenszeit des Gebäudes erhalten bleibt.
Der digitale Zwilling für die gesamte Wertschöpfungskette von allen Bestandteilen ist bei Gropyus auch das Bahnbrechende. Es ist üblich, dass viele Unternehmen an einem Endprodukt arbeiten und viele Silos dazwischen schalten. Ihr habt es tatsächlich geschafft, das alles in einer Softwarelösung umzusetzen.
Wir updaten ständig, bauen neue Funktionalitäten rein und finden Probleme und Sachen, die wir besser machen könnten. Wir fangen an beim eigens hergestellten Konfigurator, der das System und das Gebäude designt. Das nicht aus einem Katalog von Bauteilen, sondern die Bauteile werden in Echtzeit generiert und abgestimmt, wie lang oder wie kurz sie sein müssen. Das ist sehr effizient. Die Daten, die bei der Konfiguration angelegt werden, können in weiteren Wertschöpfungsketten verwendet werden. Die Ergebnisse gehen dann direkt in die Produktion mit unserer eigenen Robotik. Das heißt, in einer Fabrik zwischen Frankfurt und Stuttgart werden mit den Daten des Konfigurators ohne jeweilige Zwischenlösung die Bauteile der Gebäude produziert.
Habt ihr euch in der Phase, wo diese Entscheidung zu treffen war, auch überlegt, ob man doch nicht mit externen Partnern und Lieferanten zusammenarbeitet?
Klar, wir kriegen auch die Frage gestellt, ob das alles, was wir machen, nicht zu komplex ist und wir tatsächlich alles selber machen müssen. Gropyus besteht eigentlich aus drei, vier, fünf Firmen, die in einem Unternehmen verschmolzen sind. Das, was wir machen, ist schwer und komplex. Es ist eine Sache, die ich mir am Anfang vielleicht auch einfacher vorgestellt hätte. Aber wir glauben dennoch, dass es der einzige Weg ist. Am Anfang haben wir nach externen Partner:innen gesucht, die mit uns arbeiten könnten. Wir haben aber auch in vielen Bereichen noch Partner:innen, die zum Teil auch zu Investor:innen geworden sind. Die mit uns Systementwicklungen für Fenstersysteme, Boden- und Bauteil-Systeme machen, damit wir sie leichter zusammensetzen, produzieren und verwenden können. Aber auch wir haben am Anfang gemerkt, dass es sehr schwierig ist, Firmen im produzierenden Gewerbe zu finden, die mit uns die benötigten Daten generieren konnten.
Wir wollen ein Produkt bauen, das immer besser wird. Gebäude Nummer eins ist ein bisschen anders als Gebäude Nummer zwei und drei, weil wir die Bauteile, die zweidimensionalen Module, natürlich immer weiterentwickeln, um günstiger, nachhaltiger und vielleicht leichter zu produzieren, damit Transportkosten und CO2 eingespart werden. Und da jemanden zu finden, der den gleichen Ansatz hat, nämlich mit starkem Digitalisierungs- und Produkt-Fokus und dann auch bereit ist, an unsere Vision als Gropyus zu glauben, das war eigentlich fast unmöglich für uns.
Habt ihr schon mal durchgerechnet, welchen positiven CO2 Effekt ihr habt, weil ich vermute, dass da sehr viel eingespart wird?
Das erste Gebäude, das wir gebaut haben, weist jetzt schon im Vergleich zu klassischen DGNB aus dem deutschen Standard Referenzgebäude über 20 Prozent weniger Embodied-Carbon nach. Dabei haben wir im ersten Gebäude noch einen traditionellen Beton-Kern eingebaut und unser System darauf gebildet. Das machen wir in Zukunft nicht mehr. Wir hoffen, langfristig 50 Prozent weniger Embodied-Carbon nachzuweisen. Im Vergleich mit einem 50 Jahre alten DGNB-Vergleichsgebäude sind wir 95 Prozent besser und das ist schon cool. Uns hat ein Investor kürzlich gefragt, wie viel CO2 wir sparen. Wir haben das nachgerechnet und sind draufgekommen, dass es eine Megatonne wäre. Das ist schon ziemlich cool. Das heißt, der ganze Fokus im Bereich Nachhaltigkeit, also das Nachhaltigkeitsthema breit aufgestellt, nicht nur das Klima, war uns von Anfang an wichtig und das schaut bisher auch ganz gut aus.
Du bist wahrscheinlich permanent am Fundraising. Wie geht es euch da? Wie ist es, ein Unternehmen mit einer so großen Vision, mit so einem großen Innovationsgrad in Europa aufzubauen? Gibt es dafür Kapital und Verständnis? Wie sehen die Rahmenbedingungen dafür aus, damit das gelingt?
Da bin ich ja ständig dran, wie du richtig sagst. Ich glaube, ich bin im permanenten Fundraising-Mode. Wir bauen hier etwas, das am Anfang relativ viel Kapitalbedarf hat, weil es in eine physische Industrie geht. Das ist schon mal eine Sache, die den Europäern, den europäischen Finanzieren im Venture Capital Bereich nicht unbedingt sehr nahe liegt. Da gibt es nicht viele Projekte, die in Europa entwickelt wurden, die tatsächlich groß geworden sind. Wir haben kein Tesla, wir haben kein SpaceX.
Es gibt relativ wenige Role Models und wenn man wenige Role Models hat, gibt es dafür auch sehr wenige Investoren, die das schon mal erlebt haben. Und wenn man das nicht erlebt hat, ist es immer schwierig, sich vorzustellen, dass es funktionieren kann. Und da unser Modell noch sehr komplex ist, war das nicht so einfach. Das heißt, es ist leider nicht so, dass uns die Leute ständig nachlaufen und Geld nachschmeißen. Das ist es nicht. Wir haben zum Glück Investoren, die wir überzeugen konnten und die auch an das glauben und verstehen. Weil sie zum Teil industrienah sind, ein ähnliches Mindset haben oder uns einfach vertrauen. Aber sonst ist es relativ schwierig und ich hoffe, es wird in Zukunft leichter, auch für andere. Wir bekommen oft in Investorengesprächen zu hören, ob wir wirklich so viel Geld am Anfang brauchen.
Was fragen die Investoren in Gesprächen? Fragen sie dich, wann die Umsätze kommen oder wann du profitabel sein wirst? Was sind die Gespräche, die du führen musst? Und man muss an dieser Stelle sagen – die großen Softwarefirmen dieser Welt, die wir aus den USA kennen, waren teilweise zehn Jahre lang in der Verlustzone, bevor sie in die Gewinnzone geschlittert sind. Versteht man das in Europa in deinen Gesprächen mit Investor:innen?
Ich glaube, es ist schwieriger, vor allem im jetzigen Marktumfeld, das muss man schon sagen. Also vor allem in den letzten 6 bis 9 Monaten viel mehr. Klassische Fragen von Investoren sind: “Wie schnell könnt ihr profitabel werden? Wie kann man sparen?”. Das ist natürlich auch dem Marktumfeld ein bisschen geschuldet. Ich glaube aber auch ein bisschen der Mentalität in Europa, in Deutschland und in Österreich, dass man viel eher auf schnelle Profitabilität sieht. Macht ja wirtschaftlich auch Sinn. Man hat ja auch keinen Spaß davon, ständig von Investoren Geld zu bitten. Die Mehrheit sagt immer nein.
Wir hören sehr oft Fragen: “Wie viel Umsatz habt ihr schon gemacht? Wie schaut die Pipeline aus? Wie viel davon ist schon unterschrieben? Wie viel noch nicht? Wie wahrscheinlich ist es, dass was kommt?”. Die Frage der Profitabilität kommt auch, aber immer indirekt: “Was ist der Kapitalbedarf?“. Wir kriegen auch Fragen, die nicht Kapital-fokussiert sind: “Macht ihr nicht zu viel? Könntet ihr nicht weniger machen? Könnte das nicht jemand anderer machen? Könnten wir das nicht irgendwie outsourcen?”.
Diese Frage habt ihr für euch ja schon klar beantwortet.
Die haben wir für uns beantwortet, weil wir uns am Anfang Gedanken darüber gemacht haben, wer mit uns in welchen Bereichen arbeiten könnte. Danach haben wir entschieden, dass wir das, was wir brauchen und erreichen wollen, nicht am Markt bekommen. Wir machen nicht alles selbst, denn wir würden nie unsere eigenen Fenstersysteme bauen oder nie Rigips-Platten neu erfinden. Also da arbeiten wir mit Partnern klarerweise. Aber was die komplette digitale Kette angeht und die Kontrolle – die Daten auch zu bekommen und die Entwicklung des Produktes – das ist natürlich etwas, das wir entschieden haben. Das müssen wir handhaben und da gibt es niemanden, der uns damit als Partner helfen kann.
Was ist dein Endgame? Du hast ja mit Delivery Hero schon ein IPO gemacht. Soll es wieder ein IPO werden? Soll es ein Unternehmen werden?
Es wäre schon cool, mal eine Firma zu haben, die so viel EBIT generiert, dass du eigentlich gar nicht exiten musst. Und immer weiter Businesses rundherum bauen kannst, um das Geschäft weiter auszubauen. Ich meine, da bin ich schon ein bisschen neidisch auf Elon, wenn er Dinge macht wie hier noch Solar und dort noch Robotik. Zum Teil passt es zusammen, aber zum Teil wird man erst später sehen, ob sie zusammenpassen. Dennoch kann er das Business und das Geschäft nach Belieben breiter machen und erweitern.
Ist euer Produkt global skalierbar oder ist das für europäische Verhältnisse gebaut?
Das war der Gedanke dahinter. Auch einer der Gründe, warum wir so viel investiert haben in unsere Produkte und in die Software. Wir sehen uns als eine Technologie-Firma, das eigentlich ein Software-Produkt anbietet, also ein Daten-Produkt und so bauen wir auch unsere Gebäude. Wir haben dann unseren Konfigurator, der sagt, wie lang eine Wand sein muss. Und das erlaubt uns natürlich, in andere Märkte zu gehen, weil dort passen wir dann im System die Bauordnung, den Brandschutz, die Akustik-Vorschriften und ein paar andere Regelungen an. So können wir zum Beispiel in den USA eine Wand erstellen, die in unserem digitalen Modell dann dünner aussieht, weil sie vielleicht nicht so viele Rigips-Platten verwenden. Dafür vielleicht mehr Holz, aber von unserer Produktionsseite her ist es eigentlich der gleiche Vorgang. Das heißt, dass wir wahrscheinlich nur Software-Änderungen machen müssen, um Produkte zu optimieren, adaptieren und zu entwickeln. Wenn zu viel geändert werden muss und dadurch die Profitabilität beeinflusst wird, können wir zwei neue Roboter Köpfe oder vielleicht eine neue Roboter-Zelle für die Fertigung entwickeln. Die sind nicht teuer und schon wären wir up and running, denn die Software gehört uns.
Was ist dein Ziel für die Zukunft?
Wenn wir alles richtig machen, dann schaffen wir es auch über die Zeit, die Kosten immer weiter zu reduzieren, ein immer besseres, cooleres Produkt zu bauen und vielleicht auch mal eine Marke werden, sodass Leute sagen: ”Cool, das ist ein Gropyus-Gebäude” und das wäre ziemlich toll.
