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25.08.2023

goUrban-Gründer: „Sanierung ist ein wichtiges Tool, um einen Neustart zu ermöglichen“

Bojan Jukić, Gründer und Geschäftsführer von goUrban, erläutert im brutkasten-Interview, wie er seine Firma mit Eigenverwaltung sanieren möchte und wie das Mobility-Startup neu ausgerichtet wird.

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Ende Juni 2022 gab das Wiener Startup goUrban, das ein Betriebssystem für Shared Mobility entwickelt hat, den Abschluss einer Finanzierungsrunde in Millionenhöhe bekannt und verfolgte damit ambitionierte Pläne: Mit den frischen Finanzmittel sollte das Team verdreifacht und die weitere Marktexpansion forciert werden, wie es damals hieß.

Am Mittwoch folgte nun die Meldung, dass das Unternehmen unter Eigenverwaltung saniert werden muss. Zudem soll es eine Neuausrichtung geben. Wie diese aussieht, hat uns Bojan Jukić, Gründer und CEO von goUrban, im Interview erzählt. Zudem spricht er über die Handlungsoptionen, die eine Firma in einem Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung hat.

Warum hast du dich für eine Sanierung entschieden?

Es gab sicherlich mehr als nur einen Treiber für diese Entwicklung, aber der primäre Grund war sicherlich die generelle Marktentwicklung in unserem Kundensegment. Viele unserer Kunden sind selbst Startups, die aufgrund des herausfordernden Finanzierungsumfelds in den letzten zwölf Monaten Probleme hatten, unsere Rechnungen zu begleichen – was oftmals zu Forderungsausfällen führte und auch die Neukundenakquise deutlich erschwerte. Insofern sahen wir uns gezwungen dazu, unsere eigenen Wachstumspläne zu revidieren.

Unser Kerngeschäft hat zwar sehr starke Unit Economics, jedoch waren wir kostentechnisch zu breit aufgestellt und werden hier im Rahmen der Sanierung unsere Kostenbasis massiv reduzieren, um kurzfristig den Break-Even zu erreichen. Das sollte uns erlauben, die Altlasten von Gläubigern so gut wie möglich zu bedienen, Arbeitsplätze zu sichern und nach erfolgter Sanierung mit goUrban profitabel zu wachsen.

Grundsätzlich waren die letzten Monate geprägt von einem „perfect storm“ für unsere Kunden, also Anbieter im Shared-Mobility-Bereich. Nicht nur war weniger Investorengeld im Markt verfügbar, was generell die Debatte über Unit Economics umso wichtiger machte. Die Unit Economics von vielen Anbietern hatten viel Gegenwind, weil Kosten generell stiegen, insbesondere bei der Finanzierung der Fahrzeuge aufgrund des gesteigerten Zinsumfelds. Ebenso stiegen natürlich auch die Personalkosten an. Demgegenüber war es aber schwierig für Shared-Mobility-Anbieter, diese Kosten an Endkunden weiterzureichen, u.a. wegen intensiver Konkurrenz in vielen der umsatzstarken Märkte. Auch Großkunden von uns waren von solchen Trends betroffen.

Du sprichst Großkunden an. Inwiefern haben die jüngsten Probleme von Getir auch euch geschadet?

Wir können nicht über spezifische Kunden sprechen, aber grundsätzlich sei gesagt: Wie bei vielen Startups war unser Umsatz zu einem relevanten Teil abhängig von einer Handvoll an Kunden. Wenn in einer solchen Situation einer dieser Kunden Zahlungsschwierigkeiten hat, stellt das ein massives Problem für uns dar.

Grundsätzlich sehe ich die Herausforderungen in der Branche jedoch als reinigend an. Für manche der Player waren die Unit Economics lange nicht attraktiv genug – und Investoren werden in solchen Fällen nicht ad infinitum weitere Runden finanzieren. Weniger Investorengeld im Markt bedeutet letztlich auch günstigere Kundenakquisekosten für solche Anbieter und wird ultimativ die Margen in der Branche positiv beeinflussen.

Ihr habt im Sommer 2022 kommuniziert, dass eure Lösung in über 100 Städten weltweit bei 30.000 Fahrzeugen zum Einsatz kommt. Musstet ihr euer Angebot mittlerweile wieder downsizen?

Nein, wir haben nur sehr sporadisch Kunden verloren – im Prinzip fast immer nur weil Kunden eben nicht mehr weiter operieren konnten aufgrund fehlender Finanzierungen. Jedoch wurde auch Neukunden gewonnen, unter anderem in den USA, in New York.

Ihr habt namhafte Investoren wie Uniqa Ventures, aws Gründerfonds und Elevator Ventures an Bord. Warum waren diese nicht mehr bereit, sich an einer Überbrückungsfinanzierung zu beteiligen?

Die Unterstützung und das Vertrauen seitens unserer Investoren bleibt sicherlich erhalten. Wir haben gemeinsam den Entschluss gefasst, dass ein Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung der beste Schritt für die Zukunft von goUrban ist. Ein Sanierungsverfahren erlaubt uns, zügig unsere Kostenbasis zu reduzieren und ist in vielerlei Hinsicht eine sehr kapital-effiziente Alternative zu einer klassischen Finanzierungsrunde.

Kommen wir zur Neuausrichtung zu sprechen. Wie sieht diese konkret aus?

Im Shared-Mobility-Bereich sind wir bei zwei Themen sehr stark: Einerseits bei der Digitalisierung von Fahrzeugen, andererseits bei der datenbasierten Optimierung von Fahrzeugflotten. Gerade in Hinblick auf Themen wie ESG (environmental, social, governance) können wir unsere Stärke ausspielen und z.B. die Emissionen je Fahrzeug erfassen, weil wir u.a. genau wissen, wann sich die Fahrzeuge bewegen, was der Energieverbrauch war, etc.

Uns liegen also viele Daten vor, mit denen wir eine sehr genaue Emissionsanalyse von Flotten erstellen können. Dadurch können wir Unternehmen bei der Umstellung zu neuen nachhaltigen Mobilitätsformen begleiten und bei der Erreichung ihrer ESG-Ziele unterstützen. Dies führt nicht nur zur Reduktion von Emissionen, sondern Ressourceneffizienz und damit Kostenersparnis bei den Fuhrparks unserer neuen Corporate Kundensegmente.

Wenn du von dieser Neuausrichtung sprichst: Wie weit ist dieser Prozess bereits und müsstet ihr dafür nicht erneut Kapital für die Produktentwicklung in die Hand nehmen?

Shared Mobility ist notwendig für eine Mobilitätswende. In den vergangenen sieben Jahren haben wir viel Know-How über die Digitalisierung von (Elektro-)Fahrzeugen aufgebaut. Dieses Wissen können wir nun nutzen und in weitere Bereiche der Mobilität, zum Beispiel zu Unternehmensflotten, bringen. Dieses Vertical haben wir bereits seit Monaten vorbereitet. Eine Weiterentwicklung des Produkts findet natürlich kontinuierlich statt, und die ersten Kunden im Bereich der Unternehmensflotten bestätigen den Kurs.

Was sind die Gründe dafür, dass der Shared-Mobility-Markt sich aktuell so schwer tut?

Der Shared-Mobility-Markt ist ein Markt, in dem die Profitabilität eine große Herausforderung ist. Die Investitionshürde ist umfassend, um Assets auf die Straße zu bringen und die Regulierung bzw. Auflagen der Städte sind beträchtlich. Gleichzeitig müssen die Auslastung bzw. die Kosten sehr effizient in eine profitable Richtung gelenkt werden. Es gibt aber natürlich auch Unternehmen, die das schon geschafft haben. Zu ihnen zählt beispielsweise Miles Mobility, die aktuell in Deutschland stark skalieren. Wir werden bleiben also im Sharing-Markt und stärken die Beziehung zu unseren bestehenden Kunden.

Im Sommer 2022 hattet ihr noch rund 70 Mitarbeiter:innen, nun sind laut Alpenländischen Kreditorenverband (AKV) 28 Dienstnehmer von der Eröffnung des Insolvenzverfahrens betroffen. Inwiefern habt ihr bereits in der Vergangenheit Stellen abgebaut?

Wir haben in den vergangenen Monaten auch schon Stellen abgebaut – letztlich ließ sich der Schritt in Richtung Sanierung jedoch dadurch auch nicht mehr verhindern. Es war natürlich keine leichte Entscheidung nun die Sanierung in Eigenverwaltung zu beantragen, jedoch war es im Rahmen der Neuaufstellung des Unternehmens eine sinnvolle Entscheidung. Zudem haben wir einen Standort in Novi Sad geschlossen. Die Standorte in Wien und Banja Luka bleiben bestehen.

In dieser schwierigen Phase der Verschlankung von goUrban gab es aber auch immer wieder sehr positive Entwicklung, die uns mit viel Zuversicht in die Zukunft blicken lassen. So haben wir seit geraumer Zeit eine hervorragende Kooperation mit einem erfolgreichen österreichischen System-Integrator geschlossen, mit welchem wir in Partnerschaft operieren bei der Akquise von Großkunden und welcher einen relevanten Beitrag für künftiges profitables Wachstum beisteuern wird.

Wie geht es nun mit der Sanierung weiter?

Wir haben eine Sanierung mit Eigenverwaltung beantragt. Damit hat sie keine Auswirkung auf die Erbringung unserer Dienstleistung gegenüber den Kunden sowie auf unsere bestehenden Mitarbeiter. Die Firma wird dabei in dem Sanierungszeitraum ganz normal fortgeführt. Das Ziel der Sanierung mit Eigenverwaltung ist es ein profitables Unternehmen zu bilden – und selbstverständlich die bestehenden Gläubiger so gut wie möglich zu bedienen. Das wird durch eine gesunde Grundlage mit unseren bestehenden Verträgen sowie einer Neuaufstellung der Organisation sichergestellt.

Welche Schritte kommen jetzt auf dich als Geschäftsführer als nächstes zu?

Eine Sanierung ist ein wichtiges Tool, um einen Neustart zu ermöglichen – und Arbeitsplätze zu sichern. Dabei bin ich natürlich auch sehr dankbar, dass diese Möglichkeit in Österreich überhaupt existiert, dass wir unser Unternehmen neu aufstellen können. Für mich persönlich bedeutet die Sanierung sehr intensive Tage, Wochen und Monate, wobei wir uns für die Neuaufstellung bereits gut vorbereitet haben.

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Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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