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25.08.2023

goUrban-Gründer: „Sanierung ist ein wichtiges Tool, um einen Neustart zu ermöglichen“

Bojan Jukić, Gründer und Geschäftsführer von goUrban, erläutert im brutkasten-Interview, wie er seine Firma mit Eigenverwaltung sanieren möchte und wie das Mobility-Startup neu ausgerichtet wird.

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Ende Juni 2022 gab das Wiener Startup goUrban, das ein Betriebssystem für Shared Mobility entwickelt hat, den Abschluss einer Finanzierungsrunde in Millionenhöhe bekannt und verfolgte damit ambitionierte Pläne: Mit den frischen Finanzmittel sollte das Team verdreifacht und die weitere Marktexpansion forciert werden, wie es damals hieß.

Am Mittwoch folgte nun die Meldung, dass das Unternehmen unter Eigenverwaltung saniert werden muss. Zudem soll es eine Neuausrichtung geben. Wie diese aussieht, hat uns Bojan Jukić, Gründer und CEO von goUrban, im Interview erzählt. Zudem spricht er über die Handlungsoptionen, die eine Firma in einem Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung hat.

Warum hast du dich für eine Sanierung entschieden?

Es gab sicherlich mehr als nur einen Treiber für diese Entwicklung, aber der primäre Grund war sicherlich die generelle Marktentwicklung in unserem Kundensegment. Viele unserer Kunden sind selbst Startups, die aufgrund des herausfordernden Finanzierungsumfelds in den letzten zwölf Monaten Probleme hatten, unsere Rechnungen zu begleichen – was oftmals zu Forderungsausfällen führte und auch die Neukundenakquise deutlich erschwerte. Insofern sahen wir uns gezwungen dazu, unsere eigenen Wachstumspläne zu revidieren.

Unser Kerngeschäft hat zwar sehr starke Unit Economics, jedoch waren wir kostentechnisch zu breit aufgestellt und werden hier im Rahmen der Sanierung unsere Kostenbasis massiv reduzieren, um kurzfristig den Break-Even zu erreichen. Das sollte uns erlauben, die Altlasten von Gläubigern so gut wie möglich zu bedienen, Arbeitsplätze zu sichern und nach erfolgter Sanierung mit goUrban profitabel zu wachsen.

Grundsätzlich waren die letzten Monate geprägt von einem „perfect storm“ für unsere Kunden, also Anbieter im Shared-Mobility-Bereich. Nicht nur war weniger Investorengeld im Markt verfügbar, was generell die Debatte über Unit Economics umso wichtiger machte. Die Unit Economics von vielen Anbietern hatten viel Gegenwind, weil Kosten generell stiegen, insbesondere bei der Finanzierung der Fahrzeuge aufgrund des gesteigerten Zinsumfelds. Ebenso stiegen natürlich auch die Personalkosten an. Demgegenüber war es aber schwierig für Shared-Mobility-Anbieter, diese Kosten an Endkunden weiterzureichen, u.a. wegen intensiver Konkurrenz in vielen der umsatzstarken Märkte. Auch Großkunden von uns waren von solchen Trends betroffen.

Du sprichst Großkunden an. Inwiefern haben die jüngsten Probleme von Getir auch euch geschadet?

Wir können nicht über spezifische Kunden sprechen, aber grundsätzlich sei gesagt: Wie bei vielen Startups war unser Umsatz zu einem relevanten Teil abhängig von einer Handvoll an Kunden. Wenn in einer solchen Situation einer dieser Kunden Zahlungsschwierigkeiten hat, stellt das ein massives Problem für uns dar.

Grundsätzlich sehe ich die Herausforderungen in der Branche jedoch als reinigend an. Für manche der Player waren die Unit Economics lange nicht attraktiv genug – und Investoren werden in solchen Fällen nicht ad infinitum weitere Runden finanzieren. Weniger Investorengeld im Markt bedeutet letztlich auch günstigere Kundenakquisekosten für solche Anbieter und wird ultimativ die Margen in der Branche positiv beeinflussen.

Ihr habt im Sommer 2022 kommuniziert, dass eure Lösung in über 100 Städten weltweit bei 30.000 Fahrzeugen zum Einsatz kommt. Musstet ihr euer Angebot mittlerweile wieder downsizen?

Nein, wir haben nur sehr sporadisch Kunden verloren – im Prinzip fast immer nur weil Kunden eben nicht mehr weiter operieren konnten aufgrund fehlender Finanzierungen. Jedoch wurde auch Neukunden gewonnen, unter anderem in den USA, in New York.

Ihr habt namhafte Investoren wie Uniqa Ventures, aws Gründerfonds und Elevator Ventures an Bord. Warum waren diese nicht mehr bereit, sich an einer Überbrückungsfinanzierung zu beteiligen?

Die Unterstützung und das Vertrauen seitens unserer Investoren bleibt sicherlich erhalten. Wir haben gemeinsam den Entschluss gefasst, dass ein Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung der beste Schritt für die Zukunft von goUrban ist. Ein Sanierungsverfahren erlaubt uns, zügig unsere Kostenbasis zu reduzieren und ist in vielerlei Hinsicht eine sehr kapital-effiziente Alternative zu einer klassischen Finanzierungsrunde.

Kommen wir zur Neuausrichtung zu sprechen. Wie sieht diese konkret aus?

Im Shared-Mobility-Bereich sind wir bei zwei Themen sehr stark: Einerseits bei der Digitalisierung von Fahrzeugen, andererseits bei der datenbasierten Optimierung von Fahrzeugflotten. Gerade in Hinblick auf Themen wie ESG (environmental, social, governance) können wir unsere Stärke ausspielen und z.B. die Emissionen je Fahrzeug erfassen, weil wir u.a. genau wissen, wann sich die Fahrzeuge bewegen, was der Energieverbrauch war, etc.

Uns liegen also viele Daten vor, mit denen wir eine sehr genaue Emissionsanalyse von Flotten erstellen können. Dadurch können wir Unternehmen bei der Umstellung zu neuen nachhaltigen Mobilitätsformen begleiten und bei der Erreichung ihrer ESG-Ziele unterstützen. Dies führt nicht nur zur Reduktion von Emissionen, sondern Ressourceneffizienz und damit Kostenersparnis bei den Fuhrparks unserer neuen Corporate Kundensegmente.

Wenn du von dieser Neuausrichtung sprichst: Wie weit ist dieser Prozess bereits und müsstet ihr dafür nicht erneut Kapital für die Produktentwicklung in die Hand nehmen?

Shared Mobility ist notwendig für eine Mobilitätswende. In den vergangenen sieben Jahren haben wir viel Know-How über die Digitalisierung von (Elektro-)Fahrzeugen aufgebaut. Dieses Wissen können wir nun nutzen und in weitere Bereiche der Mobilität, zum Beispiel zu Unternehmensflotten, bringen. Dieses Vertical haben wir bereits seit Monaten vorbereitet. Eine Weiterentwicklung des Produkts findet natürlich kontinuierlich statt, und die ersten Kunden im Bereich der Unternehmensflotten bestätigen den Kurs.

Was sind die Gründe dafür, dass der Shared-Mobility-Markt sich aktuell so schwer tut?

Der Shared-Mobility-Markt ist ein Markt, in dem die Profitabilität eine große Herausforderung ist. Die Investitionshürde ist umfassend, um Assets auf die Straße zu bringen und die Regulierung bzw. Auflagen der Städte sind beträchtlich. Gleichzeitig müssen die Auslastung bzw. die Kosten sehr effizient in eine profitable Richtung gelenkt werden. Es gibt aber natürlich auch Unternehmen, die das schon geschafft haben. Zu ihnen zählt beispielsweise Miles Mobility, die aktuell in Deutschland stark skalieren. Wir werden bleiben also im Sharing-Markt und stärken die Beziehung zu unseren bestehenden Kunden.

Im Sommer 2022 hattet ihr noch rund 70 Mitarbeiter:innen, nun sind laut Alpenländischen Kreditorenverband (AKV) 28 Dienstnehmer von der Eröffnung des Insolvenzverfahrens betroffen. Inwiefern habt ihr bereits in der Vergangenheit Stellen abgebaut?

Wir haben in den vergangenen Monaten auch schon Stellen abgebaut – letztlich ließ sich der Schritt in Richtung Sanierung jedoch dadurch auch nicht mehr verhindern. Es war natürlich keine leichte Entscheidung nun die Sanierung in Eigenverwaltung zu beantragen, jedoch war es im Rahmen der Neuaufstellung des Unternehmens eine sinnvolle Entscheidung. Zudem haben wir einen Standort in Novi Sad geschlossen. Die Standorte in Wien und Banja Luka bleiben bestehen.

In dieser schwierigen Phase der Verschlankung von goUrban gab es aber auch immer wieder sehr positive Entwicklung, die uns mit viel Zuversicht in die Zukunft blicken lassen. So haben wir seit geraumer Zeit eine hervorragende Kooperation mit einem erfolgreichen österreichischen System-Integrator geschlossen, mit welchem wir in Partnerschaft operieren bei der Akquise von Großkunden und welcher einen relevanten Beitrag für künftiges profitables Wachstum beisteuern wird.

Wie geht es nun mit der Sanierung weiter?

Wir haben eine Sanierung mit Eigenverwaltung beantragt. Damit hat sie keine Auswirkung auf die Erbringung unserer Dienstleistung gegenüber den Kunden sowie auf unsere bestehenden Mitarbeiter. Die Firma wird dabei in dem Sanierungszeitraum ganz normal fortgeführt. Das Ziel der Sanierung mit Eigenverwaltung ist es ein profitables Unternehmen zu bilden – und selbstverständlich die bestehenden Gläubiger so gut wie möglich zu bedienen. Das wird durch eine gesunde Grundlage mit unseren bestehenden Verträgen sowie einer Neuaufstellung der Organisation sichergestellt.

Welche Schritte kommen jetzt auf dich als Geschäftsführer als nächstes zu?

Eine Sanierung ist ein wichtiges Tool, um einen Neustart zu ermöglichen – und Arbeitsplätze zu sichern. Dabei bin ich natürlich auch sehr dankbar, dass diese Möglichkeit in Österreich überhaupt existiert, dass wir unser Unternehmen neu aufstellen können. Für mich persönlich bedeutet die Sanierung sehr intensive Tage, Wochen und Monate, wobei wir uns für die Neuaufstellung bereits gut vorbereitet haben.

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Florian Kandlers Startup Report erscheint heuer in elfter Ausgabe und wurde im Mai gemeinsam mit KPMG präsentiert. Er ist bewusst kein Datenwerk und kein politisches Papier: Die Zahlen bekomme man ohnehin auf Knopfdruck, so Kandler. Stattdessen befragt er jene Gründer:innen, die bereits Funding eingesammelt haben, nach ihren konkretesten Learnings. Kandler hat seit seiner Rückkehr aus dem Silicon Valley über 3.000 Gründer:innen begleitet, die zusammen mehr als eine Milliarde Euro aufgenommen haben, und ist bereits im achten Jahr offizieller Startup-Coach bei „2 Minuten 2 Millionen“.

Aus den Antworten lässt sich heuer eines klar herauslesen: Der Druck Richtung Traction steigt. Kapital konzentriert sich auf wenige Segmente, die Abstände zwischen den Runden werden länger, und Investor:innen wollen Proof from the Market sehen, nicht bloß eine gute Geschichte. Lukas Lauder von Repark bringt es im Report auf den Punkt: „Investors don’t invest in your product, they invest in momentum.“

Daraus ergibt sich ein Dilemma, das gerade First-Time-Founder kennen: Wie baut man Traction auf, wenn das Kapital dafür noch fehlt? Kandlers Antwort ist ein Mindset-Shift, den er „Sales before the product“ nennt.

Du machst den Report seit elf Jahren. Welcher Trend sticht heuer am stärksten heraus?

Die starke Verschiebung hin zu Traction. Die Leute wollen immer mehr Momentum und Proof from the Market sehen, nicht nur den Beweis, dass jemand eine gute Geschichte erzählen kann oder dass theoretisch Potenzial da ist. Stefan Steiner von Don’t Call it Deo sagt es so: nicht nur auf die Idee fokussieren, sondern auf Market Traction. Storytelling ist für Pitch Competitions oder Community Pitches nett, aber wenn du mit Investor:innen sprichst, musst du in einen anderen Gang schalten. Da zählt Groove.

Zieht sich das durch alle Phasen?

Durch alle Fundingphasen, von den ganz Kleinen bis zu den Großen. Nur bedeutet Traction in jeder Phase etwas anderes, und es verschiebt sich, was dort durchschnittlich und was überdurchschnittlich ist. Was sich nicht verschiebt: Es muss heute einfach mehr an Traction da sein als noch vor einigen Jahren. Eine Idee und eine tolle Vision allein, und dann kommt das Geld, das funktioniert nicht mehr.

Das klingt nach einem Dilemma: Ohne Kapital ist Traction schwer aufzubauen.

Das ist einer der großen Denkfehler, die ich bei jungen Gründer:innen immer wieder sehe. Viele kommen mit: „Ich hatte vor Jahren die Idee, habe daran gebastelt, das Potenzial ist riesig, und jetzt suche ich einen strategischen Investor, der mich bei Marketing und Vertrieb unterstützt.“ Bastler mit Idee, null Market Validation. Oder: „Ich kann ja nichts verkaufen, ich habe das Produkt noch nicht.“ Das ist grundfalsch. In der Sekunde, in der du die Idee hast, überlegst du: Wer ist die ideale Zielgruppe? Du baust deine Hypothese darum, gehst raus und sprichst mit diesen Leuten, auch wenn dein Produkt erst in drei Jahren fertig ist. Die Traction, die du aufbaust, ist das Interesse, das du dort erzeugst.

Hast du ein Beispiel?

Ich betreue gerade einen Gründer, der schon jetzt Pre-Orders schreibt und pro Kunde 10.000 Euro kassiert, damit sich diese das Recht sichern, die ersten Pilotkunden werden zu dürfen. Das Produkt ist noch lange nicht fertig, er hat aber ganz klar einen Nutzen bei den Kunden identifiziert und mit smartem Verkauf FOMO erzeugt. So konnte er schon Aufträge erhalten, bevor das Produkt fertig ist. Das ist Traction.

Und im Consumer-Bereich?

Da sage ich den Leuten bei „2 Minuten 2 Millionen“: Der Pitch ist so gut, wie er sein kann. Aber bis du in sechs Wochen im Studio bist, mach eine einzige Sache. Geh raus in alle Mom-and-Pop-Shops, die dein Produkt brauchen können, verkauf es ihnen, gib es ihnen auf Kommission, erzeug Traction. Wenn das Produkt noch nicht fertig ist, hol dir zumindest ein Stück Papier, etwa eine unterzeichnete Absichtserklärung, das zeigt: Die Leute wollen das. Erst letzte Woche hat ein Gründer aus Tirol, der sich gerade auf seinen großen Auftritt im Studio vorbereitet, genau das umgesetzt. Fünf Tage später schickte er mir eine aufgeregte WhatsApp-Nachricht, dass er über sein altes berufliches Netzwerk bereits zwei Vorbestellungen gewinnen konnte.

Was braucht es, damit das gelingt?

Zwei Dinge. Erstens ein Produkt, das wirklich mit dem Markt resoniert. Wenn du das nicht hast, hast du ohnehin kein Anrecht auf Kapital. Und zweitens die Fähigkeit und die Bereitschaft, rauszugehen. Die fehlt vielen, teils weil sie es nicht können, teils weil sie es nicht wollen. Aber das lässt sich mit Kompetenzaufbau ganz gut heilen: Sobald du merkst, das funktioniert und die Leute finden es geil, kriegst du auch Mut. Ich sehe das regelmäßig in meinen Beratungen, wie meine Gründer dann plötzlich Eigendynamik entwickeln. „Sales before the product“ ist einer der größten Mindset-Shifts, die junge Gründer:innen verstehen müssen. Wenn man die Methoden einmal kennt, kann das wirklich jeder umsetzen.

Und wenn diese Bereitschaft im Team fehlt?

Dann wird es schwierig. Wenn alle Angst vor dem Kunden haben, fehlt genau die Person, die keine Angst hat, und die braucht es. Die anderen verkriechen sich hinterm Computer, denken sich digitale Ad-Kampagnen aus oder gehen zum Investor und sagen: „Ich brauche 300.000 Euro, davon 150.000 fürs Marketing.“ Das gibt dir niemand, solange du nicht im Kleinen getestet hast, ob die Leute es überhaupt brauchen. In 99 Prozent der Fälle gibt es Growth Hacks, mit denen du ohne Cash-Budget Staub aufwirbeln und sehen kannst, ob es funktioniert oder nicht.

Konkret: Wie geht man mit einem unfertigen Produkt im B2C auf Kund:innen zu?

Ein möglicher Weg im Consumer-Bereich ist, die Leute auf Social Media abzufangen. Ich betreue gerade eine Gründerin, die eine sehr intelligente Functional-Cosmetics-Brand aufbaut. Jeder Investor hofft, dass jemand im Team versteht, daraus auf Social Media Buzz zu bauen. Wenn dein Produkt neuartige Eigenschaften hat, musst du es so vermarkten, dass die Leute heiß werden und du vielleicht einen Pre-Sale machst, wie beim Fashion Drop: Die Kollektion kommt erst im September, aber die Leute zahlen heute schon. Irgendjemand muss diese Message rüberbringen, ob als Person und Fürsprecherin, wie coole Food-Gründerinnen, die vor der Kamera ihr Produkt zeigen, oder abstrakter über Content und meinetwegen KI-generierte Avatare. Und das ist nur einer von mehreren möglichen Wegen, die man je nach Unternehmen und Situation einschlagen kann.

Und im B2B?

Da musst du ran an den Speck, und Networking ist entscheidend. Ich gebe in Workshops eine Übung: Nimm dein Telefon, schau, wer da drin ist und wer von denen wen kennen könnte. Ruf deine zehn besten Freunde an, die dich mögen, dir Gutes wollen und die wissen, dass du kein Depp bist, und sag: „Ich suche jemanden in dem und dem Bereich, kennst du wen?“ Du wärst überrascht, wie schnell die ersten Termine stehen. Funktioniert auch auf Konferenzen und Events, wo diese Menschen herumlaufen. Aber weg von diesen drögen Kundeninterviews à la „Würdest du das kaufen?“. Das ist fast wertlos, für die Unternehmer:innen wie für Investor:innen. Wer es ernst meint, liest „The Mom Test“, denkt den Inhalt dieses Buchs konsequent wie ein Verkäufer weiter und baut aus dem Gespräch direkt einen Sales-Funnel. Im besten Fall ist das eine Pre-Order mit Cash, im nächstbesten eine Pre-Order ohne Cash, dann ein Letter of Intent.

Info: Fundraising Winter Camp™ 2026

Jeden Winter bereitet Florian Kandler eine kleine Gruppe von zehn Startups in drei Wochen online auf ihre Investor:innen-Suche vor. Das Camp 2026 startet am 14. Jänner.. Die Sommer-Version des Camps läuft seit 10 Jahren immer im Juli. Die Plätze sind jedes mal ausgebucht. Wer beim nächsten Durchgang dabei sein will, kann sich über Florian Kandlers Newsletter auf www.GetFunding.how/camp voranmelden und wird zum nächsten Camp eingeladen.

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