25.08.2023

goUrban-Gründer: „Sanierung ist ein wichtiges Tool, um einen Neustart zu ermöglichen“

Bojan Jukić, Gründer und Geschäftsführer von goUrban, erläutert im brutkasten-Interview, wie er seine Firma mit Eigenverwaltung sanieren möchte und wie das Mobility-Startup neu ausgerichtet wird.

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Ende Juni 2022 gab das Wiener Startup goUrban, das ein Betriebssystem für Shared Mobility entwickelt hat, den Abschluss einer Finanzierungsrunde in Millionenhöhe bekannt und verfolgte damit ambitionierte Pläne: Mit den frischen Finanzmittel sollte das Team verdreifacht und die weitere Marktexpansion forciert werden, wie es damals hieß.

Am Mittwoch folgte nun die Meldung, dass das Unternehmen unter Eigenverwaltung saniert werden muss. Zudem soll es eine Neuausrichtung geben. Wie diese aussieht, hat uns Bojan Jukić, Gründer und CEO von goUrban, im Interview erzählt. Zudem spricht er über die Handlungsoptionen, die eine Firma in einem Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung hat.

Warum hast du dich für eine Sanierung entschieden?

Es gab sicherlich mehr als nur einen Treiber für diese Entwicklung, aber der primäre Grund war sicherlich die generelle Marktentwicklung in unserem Kundensegment. Viele unserer Kunden sind selbst Startups, die aufgrund des herausfordernden Finanzierungsumfelds in den letzten zwölf Monaten Probleme hatten, unsere Rechnungen zu begleichen – was oftmals zu Forderungsausfällen führte und auch die Neukundenakquise deutlich erschwerte. Insofern sahen wir uns gezwungen dazu, unsere eigenen Wachstumspläne zu revidieren.

Unser Kerngeschäft hat zwar sehr starke Unit Economics, jedoch waren wir kostentechnisch zu breit aufgestellt und werden hier im Rahmen der Sanierung unsere Kostenbasis massiv reduzieren, um kurzfristig den Break-Even zu erreichen. Das sollte uns erlauben, die Altlasten von Gläubigern so gut wie möglich zu bedienen, Arbeitsplätze zu sichern und nach erfolgter Sanierung mit goUrban profitabel zu wachsen.

Grundsätzlich waren die letzten Monate geprägt von einem „perfect storm“ für unsere Kunden, also Anbieter im Shared-Mobility-Bereich. Nicht nur war weniger Investorengeld im Markt verfügbar, was generell die Debatte über Unit Economics umso wichtiger machte. Die Unit Economics von vielen Anbietern hatten viel Gegenwind, weil Kosten generell stiegen, insbesondere bei der Finanzierung der Fahrzeuge aufgrund des gesteigerten Zinsumfelds. Ebenso stiegen natürlich auch die Personalkosten an. Demgegenüber war es aber schwierig für Shared-Mobility-Anbieter, diese Kosten an Endkunden weiterzureichen, u.a. wegen intensiver Konkurrenz in vielen der umsatzstarken Märkte. Auch Großkunden von uns waren von solchen Trends betroffen.

Du sprichst Großkunden an. Inwiefern haben die jüngsten Probleme von Getir auch euch geschadet?

Wir können nicht über spezifische Kunden sprechen, aber grundsätzlich sei gesagt: Wie bei vielen Startups war unser Umsatz zu einem relevanten Teil abhängig von einer Handvoll an Kunden. Wenn in einer solchen Situation einer dieser Kunden Zahlungsschwierigkeiten hat, stellt das ein massives Problem für uns dar.

Grundsätzlich sehe ich die Herausforderungen in der Branche jedoch als reinigend an. Für manche der Player waren die Unit Economics lange nicht attraktiv genug – und Investoren werden in solchen Fällen nicht ad infinitum weitere Runden finanzieren. Weniger Investorengeld im Markt bedeutet letztlich auch günstigere Kundenakquisekosten für solche Anbieter und wird ultimativ die Margen in der Branche positiv beeinflussen.

Ihr habt im Sommer 2022 kommuniziert, dass eure Lösung in über 100 Städten weltweit bei 30.000 Fahrzeugen zum Einsatz kommt. Musstet ihr euer Angebot mittlerweile wieder downsizen?

Nein, wir haben nur sehr sporadisch Kunden verloren – im Prinzip fast immer nur weil Kunden eben nicht mehr weiter operieren konnten aufgrund fehlender Finanzierungen. Jedoch wurde auch Neukunden gewonnen, unter anderem in den USA, in New York.

Ihr habt namhafte Investoren wie Uniqa Ventures, aws Gründerfonds und Elevator Ventures an Bord. Warum waren diese nicht mehr bereit, sich an einer Überbrückungsfinanzierung zu beteiligen?

Die Unterstützung und das Vertrauen seitens unserer Investoren bleibt sicherlich erhalten. Wir haben gemeinsam den Entschluss gefasst, dass ein Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung der beste Schritt für die Zukunft von goUrban ist. Ein Sanierungsverfahren erlaubt uns, zügig unsere Kostenbasis zu reduzieren und ist in vielerlei Hinsicht eine sehr kapital-effiziente Alternative zu einer klassischen Finanzierungsrunde.

Kommen wir zur Neuausrichtung zu sprechen. Wie sieht diese konkret aus?

Im Shared-Mobility-Bereich sind wir bei zwei Themen sehr stark: Einerseits bei der Digitalisierung von Fahrzeugen, andererseits bei der datenbasierten Optimierung von Fahrzeugflotten. Gerade in Hinblick auf Themen wie ESG (environmental, social, governance) können wir unsere Stärke ausspielen und z.B. die Emissionen je Fahrzeug erfassen, weil wir u.a. genau wissen, wann sich die Fahrzeuge bewegen, was der Energieverbrauch war, etc.

Uns liegen also viele Daten vor, mit denen wir eine sehr genaue Emissionsanalyse von Flotten erstellen können. Dadurch können wir Unternehmen bei der Umstellung zu neuen nachhaltigen Mobilitätsformen begleiten und bei der Erreichung ihrer ESG-Ziele unterstützen. Dies führt nicht nur zur Reduktion von Emissionen, sondern Ressourceneffizienz und damit Kostenersparnis bei den Fuhrparks unserer neuen Corporate Kundensegmente.

Wenn du von dieser Neuausrichtung sprichst: Wie weit ist dieser Prozess bereits und müsstet ihr dafür nicht erneut Kapital für die Produktentwicklung in die Hand nehmen?

Shared Mobility ist notwendig für eine Mobilitätswende. In den vergangenen sieben Jahren haben wir viel Know-How über die Digitalisierung von (Elektro-)Fahrzeugen aufgebaut. Dieses Wissen können wir nun nutzen und in weitere Bereiche der Mobilität, zum Beispiel zu Unternehmensflotten, bringen. Dieses Vertical haben wir bereits seit Monaten vorbereitet. Eine Weiterentwicklung des Produkts findet natürlich kontinuierlich statt, und die ersten Kunden im Bereich der Unternehmensflotten bestätigen den Kurs.

Was sind die Gründe dafür, dass der Shared-Mobility-Markt sich aktuell so schwer tut?

Der Shared-Mobility-Markt ist ein Markt, in dem die Profitabilität eine große Herausforderung ist. Die Investitionshürde ist umfassend, um Assets auf die Straße zu bringen und die Regulierung bzw. Auflagen der Städte sind beträchtlich. Gleichzeitig müssen die Auslastung bzw. die Kosten sehr effizient in eine profitable Richtung gelenkt werden. Es gibt aber natürlich auch Unternehmen, die das schon geschafft haben. Zu ihnen zählt beispielsweise Miles Mobility, die aktuell in Deutschland stark skalieren. Wir werden bleiben also im Sharing-Markt und stärken die Beziehung zu unseren bestehenden Kunden.

Im Sommer 2022 hattet ihr noch rund 70 Mitarbeiter:innen, nun sind laut Alpenländischen Kreditorenverband (AKV) 28 Dienstnehmer von der Eröffnung des Insolvenzverfahrens betroffen. Inwiefern habt ihr bereits in der Vergangenheit Stellen abgebaut?

Wir haben in den vergangenen Monaten auch schon Stellen abgebaut – letztlich ließ sich der Schritt in Richtung Sanierung jedoch dadurch auch nicht mehr verhindern. Es war natürlich keine leichte Entscheidung nun die Sanierung in Eigenverwaltung zu beantragen, jedoch war es im Rahmen der Neuaufstellung des Unternehmens eine sinnvolle Entscheidung. Zudem haben wir einen Standort in Novi Sad geschlossen. Die Standorte in Wien und Banja Luka bleiben bestehen.

In dieser schwierigen Phase der Verschlankung von goUrban gab es aber auch immer wieder sehr positive Entwicklung, die uns mit viel Zuversicht in die Zukunft blicken lassen. So haben wir seit geraumer Zeit eine hervorragende Kooperation mit einem erfolgreichen österreichischen System-Integrator geschlossen, mit welchem wir in Partnerschaft operieren bei der Akquise von Großkunden und welcher einen relevanten Beitrag für künftiges profitables Wachstum beisteuern wird.

Wie geht es nun mit der Sanierung weiter?

Wir haben eine Sanierung mit Eigenverwaltung beantragt. Damit hat sie keine Auswirkung auf die Erbringung unserer Dienstleistung gegenüber den Kunden sowie auf unsere bestehenden Mitarbeiter. Die Firma wird dabei in dem Sanierungszeitraum ganz normal fortgeführt. Das Ziel der Sanierung mit Eigenverwaltung ist es ein profitables Unternehmen zu bilden – und selbstverständlich die bestehenden Gläubiger so gut wie möglich zu bedienen. Das wird durch eine gesunde Grundlage mit unseren bestehenden Verträgen sowie einer Neuaufstellung der Organisation sichergestellt.

Welche Schritte kommen jetzt auf dich als Geschäftsführer als nächstes zu?

Eine Sanierung ist ein wichtiges Tool, um einen Neustart zu ermöglichen – und Arbeitsplätze zu sichern. Dabei bin ich natürlich auch sehr dankbar, dass diese Möglichkeit in Österreich überhaupt existiert, dass wir unser Unternehmen neu aufstellen können. Für mich persönlich bedeutet die Sanierung sehr intensive Tage, Wochen und Monate, wobei wir uns für die Neuaufstellung bereits gut vorbereitet haben.

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„Wir wollen Lust auf Zukunft machen, zeigen, dass KMU bereit sind für die Transformation und sie dabei an der Hand nehmen“, sagt Florian Moosbeckhofer im brutkasten-Talk. Gemeinsam mit Marie-Therese Barth hat er nun in Wien das Unternehmen We Are Unicorns gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang in der Wirtschaftskammer zusammen – unter anderem an der „Innovation Map“. Aus dieser gemeinsamen Zeit kenne man die Bedürfnisse der kleinen und mittleren Unternehmen genau, sagt Barth.

„Ziellosigkeit“ als Ausgangslage

Und heimische Betriebe würden aktuell massiv unter Druck stehen. Die Energiewende, der Fachkräftemangel und die rasche Digitalisierung würden den Geschäftsalltag tiefgreifend verändern. Den Unternehmen fehlt dabei für weitreichende Strategieprozesse nach Erfahrung von Barth oft schlichtweg die Zeit. „Viele KMU suchen nach Wegen zur Zukunftsgestaltung und stehen dabei häufig vor einer gewissen Ziellosigkeit“, erklärt die Co-Gründerin. „Sie wissen, sie müssen etwas tun, wissen aber nicht, wie sie anfangen sollen“.

„Innovationsabteilung as a Service“

Genau diese Lücke möchte We Are Unicorns mit dem sogenannten Future Radar schließen, dessen Oberfläche optisch an die genannte „Innovation Map“ erinnert. Das kostenfreie digitale Werkzeug soll den Betrieben 55 handfeste Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigen. „Es ist ein Zukunftsradar, das sehr klar und greifbar konkrete Chancen zeigt, die KMU direkt ergreifen können“, betont Moosbeckhofer. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ergänzt das Programm. Dieser Helfer ordnet relevante Themen ein und leitet daraus konkrete nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Das Gründerteam versteht sich dabei als unmittelbare, zusätzliche Ressource für die Betriebe. „Wir fungieren ein bisschen als Innovationsabteilung as a Service“, beschreibt Barth den Ansatz. „Wir kommen in den Betrieb und arbeiten gemeinsam mit dem Team, denn jedes Unternehmen ist selbst Experte in der eigenen Branche“.

Verbindung mit Startups als wichtiger Baustein

Besondere Gelegenheiten für derartige Innovationen entstehen nach Beobachtung des Gründer:innen-Duos bei Betriebsübergaben. Tausende Familienunternehmen stehen in den kommenden Jahren vor einer solchen Nachfolgesituation. „Das sind oft Fenster, die sich im betrieblichen Ablauf öffnen, um Dinge neu zu denken“, schildert Moosbeckhofer seine Erfahrungen aus der Beratungspraxis. Das Team sieht hier hohes Potenzial in einer gezielten Zusammenarbeit mit Startups. Junge Technologieunternehmen bringen nach Überzeugung von Moosbeckhofer häufig völlig neue Lösungen mit. Die etablierten Betriebe bieten den Startups im Gegenzug Verbindlichkeit und Marktzugang. „Für Startups sind KMU extrem gut, weil sie Traktion am Markt und eine hohe Verbindlichkeit haben“, führt Moosbeckhofer aus.

„Wieder positive Narrative nach vorne holen“

Dieser Weg in die Zukunft gelingt für alle Akteur:innen nach Ansicht der Gründer:innen am besten mit einer positiven Grundeinstellung. „Destruktives Jammern“ löse eine negative Spirale aus und bremse die Gestaltungskraft, meint Barth. Sie verweist dabei auf Erkenntnisse aus der Hirnforschung, wonach Jammern einen ähnlichen Effekt im Gehirn auslöse wie eine Sucht. „Wir müssen schauen, dass wir wieder positive Narrative nach vorne holen“, fordert sie daher. Es brauche einen bewussten Perspektivenwechsel. „Unsere Zukunft ist positiv und wir können stolz darauf sein“.