Das Wiener EduTech-Scaleup hat im abgelaufenen Geschäftsjahr 2024 nach eigenen Angaben über 163 Millionen Euro Umsatz gemacht. Das bereinigte Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA) lag demnach bei 14,6 Millionen Euro.

Bereinigt wurde die Kennzahl um einmalige Ausgaben, die aufgrund des Rückzugs des Unternehmens aus mehreren Ländern sowie dem damit angefallenen Jobabbau entstanden sind. Das unbereinigte EBITDA gemäß des internationalen Buchhaltungs-Standards IFRS für 2024 wäre mit minus vier Millionen Euro negativ.

GoStudent-Mitgründer und -CEO Felix Ohswald zog im brutkasten-Interview dazu ein positives Resümee: „Es waren auf jeden Fall zwei, drei sehr turbulente Jahre. Wir hatten 2022 noch einen Rekordverlust von knapp 200 Millionen Euro negatives EBITDA. Und wir haben es geschafft, innerhalb von zwei Jahren, von 2022 auf 2024, unser EBITDA um mehr als 200 Millionen zu verbessern. Wir sind positiv geworden.“

Der gesamte brutkasten-Talk mit Felix Ohswald von GoStudent:

Dies wurde möglich, indem die Ressourcen in der Unternehmensgruppe gebündelt worden sind und indem man sich auf Märkte fokussiert habe, die für GoStudent gut gelaufen seien. So sei das „sehr erfreuliche und sehr positive Ergebnis“ geschafft worden. GoStudent habe im März 2024 den operativen Break-Even erreicht und seitdem gehalten, „auf EBITDA-Basis und auf Cash-Basis“, wie Ohswald sagt.

„Haben für Länderexpansion zu viele Leute aufgebaut“

Zur Unternehmensgruppe gehören neben GoStudent selbst der deutsche Offline-Nachhilfe-Anbieter Studienkreis, Seneca Learning mit Sitz in Großbritannien sowie Tus Media in Spanien. Der zunehmende Fokus auf Offline-Standorte war eine strategische Entscheidung. Zunächst war GoStudent vollständig auf Online-Nachhilfe fokussiert gewesen – die mit der Pandemie zu boomen begann.

Das Wiener Scaleup startete in Österreich und Deutschland und expandierte dann in zahlreiche weitere Märkte. „Diese Länderexpansion hat uns viel Geld gekostet und wir haben auch damals in all den zentralen Departments sehr viele Leute rekrutiert“. Ohswald sagt heute: „Wir haben für diese Länderexpansion zu viele Leute damals aufgebaut.“

Mit Rückzug aus mehreren Ländern 80 Prozent der Jobs abgebaut

Mit dem Ende der Pandemie sank die Nachfrage nach Online-Nachhilfe. Das habe sich bis heute gehalten: „Von zehn Familien, die aktuell Nachhilfe für die Kinder suchen, interessieren sich acht für Präsenznachhilfe und nur zwei für online“, erläutert Ohswald.

Für GoStudent bedeutete es den Rückzug aus mehreren Ländern – der mit einem massiven Jobabbau einherging. „Wir hatten noch diesen großen Apparat von Mitarbeitern und haben damals über 80 Prozent von den zentralen Mitarbeitern auch abgebaut“, sagt Ohswald.

Ohswald: Akquisitionskosten für Online-Neukunden zehnmal höher als an Standorten

Zusätzlich stieg GoStudent ins Business mit klassischer Präsenz-Nachhilfe ein – etwa mit der Übernahme des deutschen Anbieters Studienkreis, die im Dezember 2022 kommuniziert wurde (brutkasten berichtete). „Stand heute, drei Jahre später, können wir sowohl Online-Unterricht als auch Präsenzunterricht anbieten – in über 1.000 Standorten, die wir heute haben und die wir auch in den nächsten Jahren weiter ausbauen werden“, erläutert Ohswald.

Präsenz- und Online-Nachhilfe sind aber nicht völlig getrennt voneinander zu sehen, wie der GoStudent-Gründer ausführt: „Wir wollen auch das Standortgeschäft verwenden, um unsere Online-Angebote zu verkaufen“.

Das Gewinnen von Kunden sei im Offline-Bereich auch deutlich kostengünstiger: „Wenn wir unseren Online-Service auf einem Kanal wie Google zum Beispiel bewerben, zahlen wir für einen Neukunden für das Online-Geschäft fast zehnmal mehr, als wenn wir einen physischen Standort haben, wo wir eine Miete bezahlen, wo es einen lokalen Standortleiter gibt und du nur durch lokale Präsenz und durch lokale Werbung deine Kunden akquirierst“, erklärt Ohswald.

Ohswald: „Du musst selber wirklich tief in den Themen drinnen sein“

Der Gründer hat in den Jahren der Neuausrichtung Learnings gesammelt, mit denen man ganze Bücher füllen könnte, wie er im brutkasten-Talk sagte. Eines der wesentlichen Learnings: „Du musst selber wirklich tief in den Themen drinnen sein und du musst auch schauen, dass du mit einem Team eng zusammenarbeitest, dass sich um die Kernprobleme in deiner Firma fokussiert.“

Denn je mehr Leute man einstellte, desto eher entstünden Probleme, die gar nicht so wichtig seien. „Aber die Leute finden halt gerne Probleme, um ihre eigenen Jobs auch zu rechtfertigen“, führt er weiter aus. Diese würden die Firma nur träger machen.

Ohswalds Tipp für andere Unternehmer:innen: „Immer wieder einen Schritt zurückgehen, anzuschauen, wie schaut eigentlich meine Gewinn- und Verlustrechnung aus? Wo habe ich die Stellschrauben? Welche Stellschrauben muss ich betätigen, damit ich die Firma in eine erfolgreiche, profitable und gute Zukunft bringen kann? Und mit welchen Mitarbeitern kann ich zusammenarbeiten, die auch die PS auf die Straße bringen und die sich nicht in Alignment-Calls und nicht in 50 anderen irrelevanten Themen verlaufen?“.

Ohswald: Gewisse Entscheidungen muss man „top-down treffen und vorgeben“

Ist es in schwierigen Phasen nötig, sich als CEO stärker in den Teams einzubringen? „Ja, hundertprozentig“, antwortet Ohswald. Stellenabbau sei beispielsweise „ein Thema, das kannst du nicht delegieren“. Gewisse Entscheidungen müsse man „top-down treffen und die musst du vorgeben, weil sonst verlierst du dich einfach zu sehr in den Details“. Als CEO oder als Gründer:innenteam sei man in solchen Phasen gefragt, die Transformation im Unternehmen zu implementieren. „Sonst kann ich dir versprechen: Es wird keine Veränderung im Unternehmen geben und es wird alles beim Alten bleiben.“

Schwierige Entscheidungen trifft Ohswald gemeinsam mit seinem Co-Founder Gregor Müller: „Ich habe einen extrem coolen und lässigen Mitgründer, mit dem ich ja die Firma jetzt schon seit über zehn Jahren führe und wir verstehen uns super.“ Gemeinsam würden sie jeweils als Sparring-Partner für den anderen fungieren und dann die Entscheidungen treffen. „Aber man muss schon sagen: Daten hin oder her, am Ende ist es auch Bauchgefühl“, führt er weiter aus.

„Es muss sich richtig anfühlen, es muss sich gut anfühlen“

Damit sei er als Gründer und CEO gut gefahren: „Ich weiß, dass wenn ich auf die letzten zehn Jahre schaue, dass acht von zehn meiner Entscheidungen bauchgefühlmäßig gut waren. Das gibt mir dann auch das Selbstbewusstsein, dass ich bei der nächsten Entscheidung, die ich treffe, meinem Bauchgefühl vertrauen kann und mich nicht nur in hunderttausend Daten verlieren muss. Es muss sich richtig anfühlen, es muss sich gut anfühlen“.

Eine solche Entscheidung war auch jene für den Aufbau des Präsenz-Bereichs. „Für unsere Investoren, die ausschließlich in Technologiefirmen investieren, war das auch eine schwere Pille zum Schlucken“, erinnert sich Ohswald. Die Investoren seien nämlich davon ausgegangen, in eine Tech-Company investiert zu haben. „Aber mein Bauchgefühl hat mir damals gesagt, dass die Leute, wenn es um die Bildung der Kinder geht, eine Vor-Ort-Präsenz wollen. Das war auf jeden Fall eine richtige Bauchgefühlentscheidung“.