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10.02.2025

TTTECH

Georg Kopetz: „Wir müssen in Europa Börsenplätze digital verbinden“

Interview. Die Fragmentierung des europäischen Kapitalmarktes stellt große Hürden für Tech-Unternehmen dar. TTTech-Mitgründer und CEO Georg Kopetz liefert im Gespräch mit brutkasten einen Vorschlag, wie der Kapitalmarkt gestärkt werden könnte.

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Anfang Jänner verkündete TTTech den Verkauf seiner Autosparte TTTech Auto an den niederländischen Chip-Hersteller NXP (brutkasten berichtete). Im Gespräch mit brutkasten erläutert TTTech-Mitgründer und CEO Georg Kopetz, warum das Unternehmen entgegen ursprünglicher Pläne keinen Börsengang (IPO) anstrebte, sondern sich für einen strategischen Exit entschied. Diese Entscheidung fiel vor dem Hintergrund eines angespannten Kapitalmarktumfelds in Europa und der Notwendigkeit, rasch globale Präsenz aufzubauen. Zudem äußert sich Kopetz zur fragmentierten europäische Kapitalmarktsituation und beleuchtet, welche Hürden es aktuell für europäische Tech-Unternehmen bei einem Börsengang gibt.

brutkasten: Sie haben gesagt, dass es wichtig ist, in Zeiten wie diesen ausreichend Eigenkapitalmittel zu haben. Der Venture-Capital-Markt steht aktuell sehr unter Druck. War der Verkauf von TTTech Auto die einzige Option, die TTTech hatte?

Georg Kopetz (TTTech): Nein, gar nicht. Wir haben vor fünf Jahren entschieden, dass die Autosparte von TTTech – um weltweit skalieren zu können – globale Partner braucht. Damals haben wir mit der Konstellation Samsung und Audi begonnen, davor war auch schon Infineon dabei, und später folgte dann die Kapitalerhöhung mit Aptiv. Eigentlich war es schon das Ziel, mit der Autosparte an die Börse zu gehen. Jetzt hat sich das Börsenumfeld aber leider nicht so entwickelt, vor allem in Europa, und es wäre offensichtlich nicht leicht gewesen, an die Börse zu gehen.

Aber wie wir heute gehört haben – der Automobil-Markt, zeigt, dass das Software-defined Vehicle nun Einzug hält. Jetzt passiert die Umstellung. Wenn wir jetzt keine globale Präsenz haben und nicht weltweit wahrgenommen werden, wird unsere Software nicht in die Fahrzeuge integriert werden. Deswegen haben wir geschaut, welcher Partner uns beim Skalieren helfen kann.

Es war auch so, dass Investoren auf Gruppenebene natürlich immer gefragt haben: „Was ist der Wert der TTTech Auto, wo geht die Reise hin und wie geht es weiter?“ Der Verkauf der TTTech-Anteile an der TTTech Auto an NXP hilft sicherlich auch bei der Finanzierung der TTTech-Gruppe. Generell wurde die Entscheidung aber aufgrund der Marktchancen getroffen und nicht wegen irgendwelcher Finanzierungsnöte.

Wir haben ja auch kürzlich das Joint Venture mit dem Verbund angekündigt, das wir jetzt TTTech Zyne nennen. Dort trägt der Verbund das Energiemarkt-Know-How und die vertriebliche Unterstützung bei, und wir bringen technisches Knowhow, Entwicklungsressourcen und bestehende reife Technologien ein.

Für uns ist Finanzierung über Beteiligungsgesellschaften ein bewährter Weg, den wir in den letzten Jahren gegangen sind und der auch erfolgreich war. Jetzt haben wir zusätzlich die Möglichkeit, auf Gruppenebene neue Finanzinitiativen zu setzen, und das werden wir auch tun.

Unter anderem haben Sie auch angesprochen, dass Europa im Bereich “Safety and Security” ein Alleinstellungsmerkmal hat. Was sind die Gründe dafür?

Georg Kopetz: Die Gründe liegen in den europäischen Regularien. Wir kritisieren sie oft, zu Recht auch, weil es sehr viele sind. Aber gerade im Bereich Safety haben wir in Europa relativ früh Standards verabschiedet, die inzwischen Weltstandards geworden sind. Im Bereich funktionale Sicherheit haben wir vor 15 Jahren weltweit das erste Steuergerät für mobile Off-Highway-Steuerungen auf den Markt gebracht, das diese Standards erfüllt hat. Wir haben uns also sehr früh damit auseinandergesetzt.

Heute müssen alle Unternehmen, die nach Europa exportieren wollen, diese Safety- und Security-Standards einhalten. Das ist für Europa eine große Chance, sich in diesem Bereich zu differenzieren. Und die führenden Unternehmen im Bereich Safety und Security sitzen in Israel und Europa. Unser Ziel ist es, in diesem Bereich weiter zu investieren, insbesondere auch im Zusammenhang mit Künstlicher Intelligenz (AI) in Bezug auf Safety und Security, und das entsprechend zu nutzen.

Ein großes Thema ist natürlich auch Donald Trump und seine Ankündigungen in Bezug auf Handelspolitik und Strafzölle. Sie haben erwähnt, wir müssten „amerikanischer“ werden. Wie passt das zusammen?

Wir sind heute schon mit TTTech sehr stark in den USA vertreten. Wir machen 75 Prozent des Umsatzes im Luft- und Raumfahrtbereich in den USA. Wir haben ein eigenes Büro in Houston, Texas, gegenüber dem NASA-Johnson-Space-Center, und wir haben auch ein Büro in der Nähe von Boston. Uns ist es sehr wichtig, unsere Geschäftsaktivitäten in den USA zu stärken, weil dort sehr viel Optimismus herrscht und viel in Technologie investiert wird. Die amerikanischen Kunden wünschen sich Spitzentechnologien aus Europa, und das ist primär das Wichtigste.

Schwieriger wird es in Bereichen, in denen es in den USA Konkurrenz geben könnte. Da werden die USA vermutlich amerikanische Unternehmen bevorzugen. Aber ich glaube, bei Spitzentechnologien, für die es keine Alternative in den USA gibt, haben europäische Unternehmen sehr gute Chancen. Wir liefern zum Beispiel Netzwerktechnik für das NASA-Artemis Programm, u.a. die Gateway Raumstation und die NASA Orion Raumkapsel oder für Raumfahrtunternehmen im New Space Bereich. Wir wollen also mit unserer Technologie in Amerika punkten.

Besteht die Gefahr, dass TTTech von Strafzöllen betroffen sein könnte, oder umgeht man das, indem man vor Ort in Houston oder Boston produziert?

Die Wertschöpfung wird in den USA sicherlich stärker werden. Aber es ist generell die Frage, wo in einem industriellen Konzern die Wertschöpfung entsteht. Natürlich beeinflusst das auch die Lokalisierung von Arbeitsplätzen. Wir werden sicherlich auch prüfen, wo wir investieren. In Österreich hatten wir in den letzten Jahren einen starken Anstieg der Kosten. Trotzdem werden wir uns nicht von Österreich abwenden. Wir haben unser Headquarter in Österreich und werden das auch nicht in die USA verlagern.

Wenn wir den Weg in Richtung Kapitalmarkt gehen, möchten wir unbedingt versuchen, den europäischen Kapitalmarkt zu stärken. Wir haben in Europa – und speziell in Österreich – im Technologiebereich einfach zu wenige Erfolgsgeschichten an der Börse. Es gibt ein paar Technologieunternehmen an der Börse, wie AT&S, ams Osram, Frequentis oder Kapsch, um nur einige zu erwähnen, aber das sind sicherlich zu wenige. Wir wollen auch dazu beitragen, in Österreich und Europa am Kapitalmarkt etwas aufzubauen.

Für den Luft- und Raumfahrtsektor von TTTech wäre ein IPO also eine Option?

Langfristig ist das eine Option. Wir müssen kapitalmarktfähig sein, um große Investoren zu gewinnen. Das haben wir auch bei der Autosparte gelernt. Kapitalmarktfähigkeit ist ein Muss. Ob wir dann an die Börse gehen oder nicht, hängt vom Umfeld und von unseren Unternehmenszahlen ab. Zurzeit ist beides in Europa schwierig.

Aber wir sehen, dass sich in Europa im Bereich Luft- und Raumfahrt in den nächsten Jahren viel tun wird und wir in Europa mehr Geschäfte generieren werden. Allerdings machen wir 75 Prozent unseres Umsatzes in diesem Bereich in den USA. Ob ein Börsengang möglich wird, ist auch ein wenig eine Glücksfrage und hängt natürlich vom Geschäftsverlauf und vom Marktumfeld ab.

Warum hat man bei TTTech Auto einen strategischen Exit gewählt?

Bei der Autosparte war der Weg über den strategischen Exit an NXP sicherlich besser als ein Börsengang, weil wir über NXP einen breiteren Marktzugang gewinnen werden. Bei einem Börsengang ist nämlich immer die Frage, wer die Aktionäre sind.

Wenn man in Europa auf die Kapitalmärkte schaut, sind sie natürlich fragmentiert. Welche wirtschaftspolitischen Maßnahmen wären aus Ihrer Sicht notwendig, um das zu verbessern?

Georg Kopetz: Ich glaube, die Antworten sind relativ offensichtlich: eine europäische Kapitalmarktunion. Ich finde es immer kurios, dass wir immer noch von verschiedenen Börsenplätzen reden, obwohl wir alle virtuell mit den Wertpapieren handeln. Eigentlich müssten wir über eine digitale Technologieplattform in Europa reden, die von Paris über London, Rom und Mailand bis hin nach Frankfurt reicht – und Wien natürlich auch einschließt. Dort könnte man über eine europäische Technologiebörse nachdenken, statt sich nur national zu definieren. Auch das Vereinigte Königreich könnte man da wieder einbinden. Man bräuchte nur eine digitale Plattform, es kann dann überall ein Gebäude geben, auf dem „Europäische Technologiebörse“ steht.

Deswegen müssen wir unbedingt versuchen, in Europa die Börsenplätze digital zu verbinden und pro Aktie und Ticker-Symbol eine weit höhere Liquidität für den Wertpapierhandel zu generieren.. Parallel könnte man natürlich immer noch über eine Quotation in New York nachdenken, falls wir es in Europa nicht schnell genug schaffen. Viele europäische Tech-Unternehmen wie NXP oder Mobileye in Israel sind an der New Yorker Börse, wegen der Liquidität und der höheren Marktkapitalisierung, die dort erreichbar ist.

Sie haben jetzt neue finanzielle Mittel aus dem Verkauf der TTTech Auto. Reicht das für die Wachstumsziele im Luft- und Raumfahrtsektor oder greift man eventuell wieder auf Venture Capital zurück?

Wir haben schon damals beim Einstieg von Samsung nicht nur eine Kapitalerhöhung in der TTTech Auto getätigt, sondern auch Anteile an der TTTech Auto an Samsung verkauft. Den Verkaufserlös haben wir dann in den Aerospace-Bereich investiert. Außerdem ist damals auch die B&C-Gruppe als Kernaktionär eingestiegen, und wir haben in den letzten Jahren einige kleinere Kapitalerhöhungen auf Gruppenebene durchgeführt – insgesamt ungefähr 50 Millionen Euro, über die wir nicht aktiv in der Öffentlichkeit kommuniziert haben.

Wir arbeiten kontinuierlich daran, unser Eigenkapital zu stärken, da der Aerospace-Bereich extrem kapitalintensiv ist. Wir haben bisher schon einen dreistelligen Millionenbetrag in die Bereiche Avionik und Raumfahrt investiert. Natürlich möchten wir in Zukunft entweder über einen Börsengang oder über Partnerschaften weiter Kapital aufnehmen. Wir werden auch eigene Mittel einsetzen, wollen jedoch weiterhin den bewährten Weg mit starken Partnern beibehalten.

Sie haben autonome fliegende Drohnen oder Flugtaxis erwähnt. Welche aktuellen Trends sehen Sie im Bereich Luftfahrt?

Es ist ein unglaublich spannendes Thema. Ich war gerade im Jänner auf der CES in Las Vegas -dort hat mir ein großer Technologiekonzern gesagt, er halte selbstfliegende Flugtaxis für den wichtigeren Markt im Vergleich zu humanoiden Robotern, über die gerade alle sprechen. Wir sind im Bereich der Advanced Air Mobility sehr gut aufgestellt und liefern zum Beispiel an Joby – ein Unternehmen, an dem Toyota beteiligt ist und das in New York an der Börse notiert ist – unsere Netzwerktechnik.

Wir wollen diesen Bereich unbedingt weiter stärken. Wie schnell er sich entwickeln wird, ist die Frage, aber rein elektrisch betriebene, nachhaltige und individuelle Mobilität für Distanzen von ein paar hundert Kilometern ist äußerst attraktiv. Ich glaube, dass wir das in den nächsten zehn Jahren sehen werden. Zwar nicht als Massenmarkt, aber doch als einen echten Markt. Dieser ist gerade im Entstehen und wir möchten schon früh dabei sein – deswegen sind wir bereits eingestiegen und streben eine weitere Skalierung an.

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Den Ausschlag gab schließlich der russische Einmarsch in die Ukraine 2022. Die Energiepreise schossen nach oben, die Immobilienpreise nach unten – und damit verschob sich die Logik des gesamten Vorhabens. Erst in diesem Moment, so Stangl, sei dem Team das eigentliche Marktversagen aufgefallen – und damit der Moment gekommen, „all in“ zu gehen: „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ Das Team ließ das große Immobilienprojekt fallen, holte Energietechnik-Pionier Wieland Moser ins Gründer-Team, kaufte ein Gebäude als Forschungszentrum und entschied sich bewusst gegen frühes Investorenkapital: Ausschlaggebend war für Stangl der Zeitpunkt: Mit Kriegsbeginn sei die Stimmung unter Investoren schlecht gewesen, ein schneller Start mit hohem Tempo damals kaum finanzierbar. „Da haben wir gesagt, wir bootstrappen das.” 2023 wurde aus Roots Urban Villages die Roots Energy GmbH.

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Warum es für dichte Städte bisher keine industrielle Wärmelösung gibt, lässt sich an drei Optionen festmachen, die alle nicht skalieren. Klassische Fernwärme erreicht nur profitable Kernzonen; bestehende Hochtemperatur-Netze (80 bis 135 Grad Vorlauf) sind faktisch nicht erweiterbar und verlieren über 30 Prozent ihrer Energie auf dem Transportweg. Wer dennoch ausbaut, riskiert hohe tote Investitionen, wenn die Anschlussquoten zu gering bleiben. Luftwärmepumpen und Heizcontainer wiederum scheitern im dichten Bestand an Platz, Schallschutz und Genehmigungen. Und individuell von Ingenieurbüros geplante Erdwärme-Anlagen funktionieren zwar technisch, bleiben aber teure Einzelstücke.

Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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