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04.06.2024

Genetec: Warum der Weltmarktführer in Videoüberwachung auf den Standort Wien setzt

Interview. Genetec-Austria-Geschäftsführer Florian Matusek spricht über Künstliche Intelligenz (KI) in der physischen Sicherheit und die Ziele am Standort Wien.

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✨ AI Kontextualisierung

Das kanadische Unternehmen Genetec ist einer der weltweit größten Player im Bereich physische Sicherheit und unter anderem Weltmarktführer bei Videoüberwachungssoftware. Vor kurzem eröffnete es ein neues Büro in Wien mit aktuell 50 Beschäftigten, aber Platz für bis zu 70. Der Schwerpunkt liegt dabei im Bereich Künstliche Intelligenz und Work-Management.

Genetec Austria gibt es aber schon viel länger. Die Österreich-Tochter entstand durch die Übernahme des Startups KiwiSecurity, dessen Gründer, Florian Matusek, Klemens Kraus und Stephan Sutor, im Unternehmen nach wie vor leitende Rollen ausüben. Geschäftsführer der Wiener Niederlassung ist Florian Matusek. Er sprach mit brutkasten über die Ziele am Standort Wien, Einsatzgebiete von künstlicher Intelligenz in der physischen Sicherheit und die Vorteile eines diversen Teams.

Ich bitte zunächst um einen Pitch im Startup-Stil: Was macht Genetec genau?

Genetec ist im Bereich der physischen Sicherheit tätig. Wir sind Weltmarktführer bei Videoüberwachungssoftware. Wir sind einer der größten Hersteller von Zutrittskontrollsoftware und vor allem sind wir der führende Hersteller von vereinheitlichter Sicherheitssoftware. Das bedeutet, dass wir mit einem System Videoüberwachung, Zutrittskontrolle und automatische Nummernschilderkennung verbinden.

Damit haben wir weltweit Kunden, etwa im Bereich kritische Infrastruktur, Bankwesen, aber auch im Handel. Eines unserer Leitbilder ist: Wir schützen das Alltägliche. Überall rund um uns herum, wenn wir die U-Bahn verwenden, wenn wir mit dem Auto fahren, wenn wir am Flughafen sind. Im Hintergrund läuft unsere Software und stellt sicher, dass alles sicher und richtig abläuft.

Ihr habt jetzt einen großen neuen Standort in Wien eröffnet. Genentec Austria gibt es aber schon länger und die Geschichte ist eng mit deiner Vita verbunden. Kannst du mehr dazu erzählen?

Ja, es hat im Jahr 2005 begonnen. Zwei Freunde von mir und ich haben uns zusammengetan, weil wir großes Potenzial darin gesehen haben, Videoüberwachung mit Computer Vision sicherer zu machen, indem Dinge automatisch erkannt werden. Es war ja wenige Jahre nach dem 11. September und das Thema war wichtiger als je zuvor. Gleichzeitig haben wir auch damals schon das Problem erkannt, dass überall Videokameras installiert werden und dabei niemand an die Privatsphäre denkt. Wir wollten also eine Software entwickeln, die die Privatsphäre schützt und gleichzeitig die Sicherheit erhöht.

Und so haben wir das Startup KiwiSecurity gegründet, das gut gewachsen ist und international erfolgreich war. Wir hatten Projekte von Singapur bis Mexiko. Wir haben dann vor ein paar Jahren einen Partner gesucht, der dasselbe Mindset hat und dieselben Werte wie wir vertritt. Und so sind wir auf Genetec gestoßen, ein kanadisches Unternehmen aus Montreal, das einfach perfekt gepasst hat. Wir haben KiwiSecurity an Genetec verkauft und seitdem sind das Unternehmen und der Standort enorm gewachsen.

Wir haben damals das Unternehmen zu dritt gegründet. Als wir übernommen wurden, waren wir 17 Leute. Heute sind wir mehr als 50 am Standort. Und dieses Wachstum wird noch weitergehen. Ein wichtiger Punkt ist, dass alle drei Gründer nach wie vor dabei sind, obwohl wir das nicht sein müssten. Wir machen es einfach, weil wir Spaß bei der Arbeit und das Gefühl haben, dass wir etwas Sinnvolles machen, das wirklich die Welt verändert.

Seit kurzem habt ihr nun, wie erwähnt, ein neues, großes Büro in Wien in einer spannenden Lage und einer Spezialisierung auf Künstliche Intelligenz. Warum wurde Wien von Genetec für diesen KI-Standort ausgewählt?

Wien ist ein sehr spannender Standort für uns. Wir haben sehr gute Unis vor Ort und etwa auch eine sehr starke Kooperation mit der FH Technikum. Die Stadt liegt in Zentraleuropa und es ist sehr attraktiv für Talente, hierher zu ziehen. Wien ist ein interessanter Schnittpunkt zwischen Südeuropa, Osteuropa und Westeuropa, ein Hub, wo wir ganz klar gesehen haben, dass wir die richtigen Talente finden.

Das neue Genetec-Büro in Wien | (c) Genetec

Das neue Büro hat es auch gebraucht, weil wir immer weitergewachsen sind – auch während Corona, als alle aus dem Homeoffice gearbeitet haben. Wir sind nach den Corona-Maßnahmen zurückgekommen und haben festgestellt: Ups, wir haben so viele Leute eingestellt, dass das Büro nicht mehr groß genug ist. So sind wir auf die Suche gegangen und haben glücklicherweise den perfekten Standort im Campus Viertel Zwei neben der WU Wien und genau gegenüber vom Austrian Startup House gefunden. Das ist eine sehr junge, sehr inspirierende Umgebung mit vielen Bäumen und einem richtigen Campus-Feeling, das man so nicht oft findet. Und das Büro ist groß genug, um weitere Talente einzustellen.

Du hast gesagt, dass Wien als Schnittpunkt zwischen Südeuropa, Osteuropa und Westeuropa punktet. Wie wirkt sich das aus?

Wien ist der internationalste Standort im ganzen Unternehmen. Die 50 Mitarbeiter:innen kommen aus 20 verschiedenen Ländern. Deswegen ist auch die Bürosprache Englisch – Deutsch ist überhaupt keine Voraussetzung. Das ergibt einen sehr spannenden Mix, quasi eine „Wiener Melange“ von verschiedenen Kulturen, Ideen und Innovationen. Und diese Art von Diversität ist super wichtig für uns.

Und es geht uns natürlich nicht nur um Diversity im Sinne von Internationalität, sondern wir wollen auch Frauen in der Technik fördern. Wir waren etwa bei der Initiative „She Goes Digital“ von Microsoft dabei, in der unter anderem Schüler:innen die Möglichkeiten im IT-Bereich entdecken können und Berührungsängste verlieren sollen.

Warum ist Diversity so wichtig für Genetec?

Diverse Teams funktionieren besser. Die Gruppendynamik ist eine ganz andere. Es geht schneller, Ideen zu kreieren und auch zu ändern, weil schneller Feedback da ist. Wenn in einer Gruppe von fünf Männern, die alle der gleichen Meinung sind, einer eine schlechte Idee hat, dann merkt das keiner. In diversen Teams werden schlechte Ideen schneller geändert und gute Ideen schneller weiterentwickelt.

Du hast das vorher schon angesprochen, dass Künstliche Intelligenz seit vielen Jahren ein großes Thema bei euch ist. Wie wird sie genau eingesetzt?

Eine klassische Anwendung in der Videoüberwachung ist etwa, dass eine Person erkannt wird, wenn sie über einen Zaun klettert. Das nennen wir Perimeterschutz. Die Kamera erkennt das Problem, löst einen Alarm aus und dann reagiert eine Sicherheitsperson darauf. Es gibt aber auch ganz andere Anwendungen, etwa im Handelsbereich, wo Personenzählung für statistische Zwecke eingesetzt wird. In der Corona-Pandemie wurde das auch eingesetzt, um sicherzustellen, dass nicht zu viele Personen in einem Shop drinnen sind.

Wie schon erwähnt, ist der Privatsphärenschutz dabei ein Riesenthema für uns. Eines unserer Leitbilder ist: „We protect liberal democracies“. Wir sind überzeugt, dass Videoüberwachung in vielen Bereichen sehr wichtig ist, achten aber sehr darauf, dass sie sinnvoll eingesetzt wird. Wir haben etwa die erste Software entwickelt, die im Videobild in Echtzeit Personen verpixelt. Man sieht also zwar genau, was passiert, aber man kann die Personen nicht mehr identifizieren.

Und nur im Anlassfall kann das Originalbild nach dem Vier-Augen-Prinzip freigeschalten werden. Das sind zum Beispiel eine Person aus der Security und eine von der Rechtsabteilung oder auch ein Datenschutzbeauftragter. Nur wenn beide zustimmen, wird das Original freigeschaltet und das wird natürlich protokolliert. Dann kann das Video auch für die Beweisführung verwendet werden. Das ist mittlerweile ein Standardfeature in fast allen Videoüberwachungssystemen geworden und ist hier von Wien ausgegangen.

Der neue Standort mit 50 Personen, der auf 70 Personen anwachsen kann, legt nahe, dass bei euch weitere Entwicklungen in Arbeit sind. Kannst du uns einen Sneak Peek geben?

Einerseits arbeiten wir in Richtung Work-Management, also an einem Tool, um die Kollaboration von Sicherheitsteams zu erhöhen. Das ist ein großes Thema für uns in Wien. Das zweite ist, wie gesagt, KI. Unter Anderem setzen wir diese Technologie ein, um eine textbasierte Suche zu erlauben. Damit kann ein Sicherheitsbeamter zum Beispiel nach allen blauen Fahrzeugen, die in den letzten zwei Stunden vorbeigefahren sind, suchen. Die Suche in Videos wird so erheblich vereinfacht.

Um auch hier sicherzustellen, dass die Systeme unseren Werten entsprechen, haben wir klare Responsible-AI-Guidelines, nach denen wir arbeiten. Die KI trifft etwa selbst keine wichtigen Entscheidungen, sondern liefert immer nur Informationen für den Menschen. Mit der Nutzung von generativer KI wird sich in nächster Zeit sehr viel tun. Etwa als Werkzeug für Sicherheitsbeamte, damit die große Flut an Informationen, die sie managen müssen, schneller und einfacher bewältigbar wird.

Zum Abschluss noch eine ganz praktische Frage. Dass große Unternehmen umfassende Sicherheitsmaßnahmen treffen müssen, ist klar. Aber was sind die wichtigsten Schritte, die man schon von Anfang an setzen sollte, die auch für Startups relevant sind?

Es ist, glaube ich, mittlerweile schon bekannt, dass die größte Schwachstelle meistens leider der Mensch ist und nicht die Systeme. Cyber-Sicherheit ist natürlich von Beginn an ein Riesenthema, auch für uns, weil unsere Systeme auch auf dieser Seite 100 Prozent sicher sein müssen. Aber das, wo es meistens hapert, sind wirklich die Menschen. Man wählt ein einfaches Passwort oder schreibt das Passwort irgendwo hin. Oder man vergisst einen Schlüssel irgendwo.

Ich kann zum Beispiel auch empfehlen: Hört auf, im Flugzeug zu arbeiten. Hinter dir sitzt immer jemand, der dir auf den Bildschirm schaut und der dir vielleicht eine Idee klaut. Die IT-Systeme eines Unternehmens müssen natürlich sicher sein. Und es sollte ein sinnvolles Zutrittskontrollsystem, etwa mit Chipkarten, im Büro geben. Es sind diese kleinen Dinge, die einen großen Unterschied machen.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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