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06.05.2026

Generali CEO: „Nachhaltigkeit ist kein Nice-to-have – sie ist Teil unseres Geschäftsmodells“

Generali Österreich CEO Gregor Pilgram über verschärfte Klimaziele gegen den Branchentrend, den europaweiten SME EnterPRIZE für nachhaltige KMU und Startups – und warum die Versicherung von außen so anders aussieht als von innen.

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✨ AI Kontextualisierung

Während viele europäische Konzerne 2024 und 2025 ihre ESG-Agenda zurückgefahren haben, hat die Generali ihre Klimaziele in Teilen sogar verschärft. Der Ansatz des Versicherers ruht auf drei Ebenen, die sich gegenseitig verstärken: nachhaltige Maßnahmen im eigenen Haus, die aktive Einbindung der Belegschaft – zuletzt etwa über eine „Climate Hour“ in Kooperation mit dem Klima-Bildungsanbieter Glacier am 28. April – und das Engagement über die Unternehmensgrenzen hinaus, allen voran der europaweite SME EnterPRIZE für nachhaltige KMU und Startups.

Im brutkasten-Interview erklärt CEO Gregor Pilgram, warum eine Versicherung Nachhaltigkeit als Kerngeschäft begreifen muss, was der SME EnterPRIZE für Gründer:innen konkret bringt – und welche Rolle Agentic AI in den nächsten Monaten spielen wird.

Nachhaltigkeit gegen den Trend

brutkasten: 2024 und 2025 haben viele Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsambitionen zurückgefahren – öffentlich und strategisch. Die Generali hat in derselben Zeit an ihren Zielen festgehalten und sie weiterentwickelt. Was steckt hinter dieser Entscheidung?

Gregor Pilgram: Nachhaltigkeit ist für die Generali kein Nice-to-have. Sie hat Impact auf unser Geschäftsmodell, sie ist Teil unserer Strategie. Das Geschäftsmodell einer Versicherung hat extrem viele Verbindungen zur Umwelt – zu Umweltschutz, zu Naturkatastrophen, eigentlich zu allem, was mit der Umwelt zu tun hat. Deshalb ist Nachhaltigkeit für uns ein echter Bestandteil des Geschäftsmodells und sollte in jedem Teil des Geschäfts mitgedacht werden. Wir sind jetzt in einer zweiten Phase: Die ersten Quick Wins sind gemacht – welche Investitionen wir tätigen, welche Industrien wir versichern, was wir an unseren Standorten tun. Jetzt geht es Schritt für Schritt weiter, in die Produkte, in die Services, in die Prävention, in die Marktpositionierung. Das ist eine andere Art, Nachhaltigkeit zu managen – weniger Marketingthema, dafür wirksamer.

brutkasten: Welche Ziele haben Sie konkret weiterverfolgt, während andere zurückgerudert sind?

Gregor Pilgram: Wir messen unsere Ziele und sind gut auf dem Weg. Wir liegen aktuell bei rund 900 Millionen an grünen Investments im Portfolio. Wir sind bei rund minus 16 Prozent CO₂-Emissionen, und wir sind auf einem guten Weg zu mehr als minus 30 Prozent bei diesen Emissionen, die durch unser Kfz-Portfolio verursacht werden. Unser Fuhrpark ist bereits vollelektrisch. Das sind messbare, positive Effekte unserer Strategie – und genau deshalb sage ich: Es ist nicht nice to have, es ist unsere Pflicht.

„Nachhaltigkeit ist unser Geschäftsmodell“ – was heißt das konkret?

brutkasten: Sie positionieren Nachhaltigkeit nicht als CSR-Thema, sondern als Kern Ihres Geschäftsmodells. Wo ist der Beweis – welche konkreten Produkt- oder Investmententscheidungen gäbe es ohne diese Überzeugung heute nicht?

Gregor Pilgram: Eine Versicherung hat einige Hebel, mit denen sie wirklich Impact erzeugen kann. Erstens unsere Standorte – wie sie aussehen, welche Energie eingekauft wird, wie der Fuhrpark gestaltet ist. Das ist das Leichteste, da sind wir schon weit. Zweitens, wo wir investieren – die rund 900 Millionen Euro an grünen Investments sind dafür ein Beleg. Und drittens, das spannendste Thema: was wir mit unserem eigenen Produktportfolio machen. Wie helfen wir Kundinnen und Kunden, nachhaltiger zu sein? Wie schaffen wir neue Angebote in Richtung Prävention? Welche Technologien brauchen wir, um besser versichern zu können? Konkret reicht das von unserem Assistance-Angebot mit dem wir Kundinnen und Kunden Informationen zum Thema Nachhaltigkeit geben – vom Energielabel beim Kühlschrank bis zur Batterieentsorgung – über spezialisierte Kfz-Produkte für E-Autos bis zu Präventionsberatung im KMU-Bereich: Welche Daten brauchen Unternehmen, wo liegen die Gefahren der nächsten Jahre, wie entwickelt sich das Risiko von Naturkatastrophen? 2024 war kein leichtes Jahr für die Versicherungswirtschaft, 2025 etwas besser – aber der Trend geht klar in eine Richtung, und ohne Präventionsdenken wird das eine Riesengeschichte, die wir managen müssen.

Mitarbeiterengagement mit langem Atem

brutkasten: Die Generali arbeitet seit Jahren konsequent daran, Nachhaltigkeit über Lehrlingsformate, eine Sustainability Community und breite Belegschaftsinitiativen in der Organisation zu verankern – zuletzt etwa mit einer „Climate Hour“ in Kooperation mit Glacier für die gesamte Belegschaft. Was unterscheidet einen Ansatz, der wirklich trägt, von einem, der nach zwei Jahren im Sand verläuft?

Gregor Pilgram: Wir versuchen seit Jahren, Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen zu verankern, und das beginnt bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Es gibt Lehrlingsprojekte, eine eigene Nachhaltigkeits-Community, Schulungen für unsere Sustainability Rangers, und einmal im Jahr eine Nachhaltigkeitswoche, in der wir zeigen, was im Haus gemacht wurde – von Mini-Geschichten bis zu großen Projekten – und gemeinsam die nächsten Schritte planen. Der Unterschied liegt darin: Es darf nicht etwas Besonderes bleiben, das man als Sonderprojekt fährt. Es muss ein Teil von dem werden, was wir jeden Tag tun. Genau das haben wir, glaube ich, geschafft. Und wenn man die interne Kommunikation mit dem verbindet, was extern passiert, dann passiert die Magic – dann kann man das Unternehmen wirklich in die richtige Richtung drehen.

SME EnterPRIZE: Warum die Generali nachhaltige Unternehmen aktiv fördert

brutkasten: Der SME EnterPRIZE prämiert jedes Jahr nachhaltige KMU mit bis zu 10.000 Euro – inklusive eines eigenen Sonderpreises für Startups. Die Generali zählt jährlich über 100 Einreichungen. Was ist der Business Case hinter dieser Initiative – abseits von Reputation? Und was bekommen die teilnehmenden Unternehmen über das Preisgeld hinaus?

Gregor Pilgram: Der SME EnterPRIZE ist eines unserer Flagship-Projekte beim Thema Nachhaltigkeit, wir sind inzwischen bei der sechsten Edition, europaweit in elf Ländern, mit einem Finale in Brüssel. Es geht uns nicht primär darum, einen Preis zu vergeben – es geht darum, den besten nachhaltigen KMU und Tech-Unternehmen eine Bühne zu geben und sie europaweit sichtbar zu machen. Über die finanzielle Komponente hinaus bekommen die teilnehmenden Unternehmen vor allem zwei Dinge: erstens internationale Sichtbarkeit, auch in Richtung Europäische Kommission und Brüsseler Agenda. Und zweitens den Zugang zu Real Business – also zu uns als Versicherer, mit dem sie Lösungen weiterentwickeln können. Mit einigen der Teilnehmer arbeiten wir mittlerweile direkt zusammen, mit anderen tauschen wir Erfahrungen aus. Der Business Case ist die gemeinsame Entwicklung – wir lernen voneinander.

brutkasten: Sie sehen jedes Jahr über 100 Bewerbungen nachhaltiger Unternehmen. Welche Muster fallen Ihnen auf?

Gregor Pilgram: Was uns immer wieder selbst überrascht: die Breite der Lösungen. Das reicht von ganz simplen Geschichten wie Reparaturcafés bis zu hochskalierenden Unternehmen wie unserem letztjährigen Gewinner O.K. Energie Haus, der Holzhäuser produziert. Im ersten Jahr war der Lachs aus dem 3D-Drucker von Revo Foods dabei. Es gibt extrem technologische Themen wie die Optimierung von Energieverbrauch und Anlagensteuerung, und es gibt eine starke soziale Komponente, also wie Unternehmen ihre Leute fördern, wie sie HR-Themen einbinden. Diese Vielfalt sieht die breite Öffentlichkeit nicht – und genau deshalb braucht es eine Bühne. In fünf Jahren mit jeweils mehr als 100 Einreichungen ist mein Eindruck: Im kleinen Unternehmensbereich steckt extrem viel Wissen und Einsatz. Wenn man das stützt, entsteht der Push von unten, der für eine echte Veränderung im Konzept Nachhaltigkeit nötig ist.

Das Zusammenspiel: Warum keine der drei Ebenen alleine reicht

brutkasten: Die Generali betreibt interne Maßnahmen, Mitarbeiterengagement und externes Engagement parallel. Wäre eines davon alleine wirkungslos – und was passiert, wenn sich diese drei Ebenen gegenseitig verstärken?

Gregor Pilgram: Wenn man die interne Kommunikation mit allem verbindet, was man extern tut, passiert die Magic. Erst dann kann man das Unternehmen wirklich in die richtige Richtung drehen. Eine Versicherung hat einige Hebel, mit denen sie Impact erzeugen kann: Standorte, Investitionen, das eigene Produktportfolio. Aber genauso wichtig ist das andere Mindset, das Cross-Silo-Denken, das daraus entsteht. Nachhaltigkeit ist gleichzeitig etwas extrem Wichtiges für unser Geschäftsmodell und für Employer Branding – und sie bringt die Innovationen, die Nutzung von Daten und neuen Technologien mit. Genau dieses Zusammenspiel ist der Punkt: Es ist jetzt nicht mehr ein Sonderthema, sondern ein Teil von dem, was wir jeden Tag tun.

Versicherung neu denken

brutkasten: Sie haben den Anspruch formuliert, die Versicherungsbranche moderner und attraktiver zu machen. Was ist das veraltete Bild, mit dem Sie brechen wollen – und wo sehen Sie ungelöste Probleme, an denen innovative Unternehmen und Startups ansetzen sollten?

Gregor Pilgram: Die Versicherungsbranche ist eine der wenigen Branchen, in der die Sicht von außen eine komplett andere ist, als die Sicht von innen. Von außen gilt sie als verstaubt. In Wirklichkeit ist sie eine Branche, in der extrem viel Technologie mitspielt, in der das Entscheidungsspektrum extrem breit ist – vom Vertrieb bis zu hochtechnischen IT-Themen –, und in der das Thema Künstliche Intelligenz gerade massiv hochläuft. Daten waren bei uns immer schon Core: Wir arbeiten seit jeher mit Statistik- und Zukunftsmodellen. Je mehr Daten heute zur Verfügung stehen, desto besser können wir Entwicklungen antizipieren – auch in Richtung ESG. Für Startups ist das spannend, weil sich die Realität verschoben hat: Insurtechs werden, glaube ich, nicht das gesamte Geschäftsmodell der Branche umkrempeln. Aber bei Customer Touchpoints, bei Prozessbeschleunigung, bei neuen Vertriebswegen entsteht enormer Wert in der Co-Entwicklung. Wir scannen den Markt laufend, die Generali als Group hat eigene Innovationsfonds. Und wenn wir mit Startups arbeiten, geht es nicht darum, eine Lösung zu kaufen – es geht um gemeinsames Entwickeln. Wir bringen das technische Know-how ein, Startups bringen eine andere Customer Experience und eine andere Geschwindigkeit. Da spielt die Musik.

brutkasten: Stichwort KI: Wie konkret verändert die rasante Entwicklung – Stichwort Agentic AI – die Versicherungsbranche aktuell?

Gregor Pilgram: Das Thema steht extrem hoch auf unserer Agenda. Vor allem die Entwicklungen der letzten Monate rund um Agentic AI bringen schneller mehr Veränderung, als wir früher erwartet haben – weil die Qualität der Modelle rasant steigt. Es bringt aber auch neue Komplexität: Cyber-Themen, und auch ein Nachhaltigkeitsthema, weil KI-Lösungen erheblich Energie verbrauchen. Unser Core-Geschäftsmodell wird sich kurzfristig nicht ändern. Aber Teile unserer Prozesse und unseres Angebots werden sich in den nächsten drei bis vier Jahren ordentlich beschleunigen, näher an die Konsumentinnen und Konsumenten rücken – und gleichzeitig komplexer werden. Wo wir vor zwei Jahren mit klassischer generativer KI noch keine besonders gute Fehlerquote hatten, werden Agentic AI und neue LLMs in den nächsten sechs bis zwölf Monaten ein anderes Niveau erreichen. Wir verfolgen das sehr genau und arbeiten viel mit externen Anbietern zusammen, um Wissen auszutauschen. Es wird in der Zukunft extrem interessant.

Info zum SME EnterPRIZE

Mit dem SME EnterPRIZE zeichnet die Generali europaweit nachhaltige KMU aus. Die Prämierung beträgt bis zu 10.000 Euro, eine eigene Kategorie richtet sich an Startups. Mehr Infos: generali.at/sme-enterprize

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Weißwurst zum Frühstück, Brezn zur Beteiligungsverhandlung: Wenn München jedes Jahr im Herbst zur Wiesn bläst, verwandelt sich ein Teil der Stadt gleichzeitig in die größte Gründerbühne Europas. Seit 2014 zählt die Bits & Pretzels zu den wichtigsten Innovationsevents des Kontinents. Größen wie Barack Obama oder Arnold Schwarzenegger haben in München bereits ihre Weisheiten mit dem Publikum geteilt. Bei der dreitägigen Konferenz geht es aber nicht nur um Inspiration, sondern vor allem um Austausch und potenzielle Kundengewinnung. Genau darin sieht Bits-&-Pretzels-Mitgründer und Managing Director Bernd Storm van’s Gravesande eine relevante Alternative zur klassischen Kapitalaufnahme über VCs.

brutkasten: Die polarisierende These, mit der wir heute starten: VCs sind out, Corporates sind in. Wie kommst du dazu?

Bernd Storm van’s Gravesande: Ich möchte die zentrale und wichtige Rolle von VCs damit überhaupt nicht kleinreden – ohne Venture Capital gäbe es das ganze Startup-Ökosystem nicht, das muss uns klar sein. Aber die Überspitzung dient natürlich auch dazu, dass wir erkennen: Für viele Startups – nicht für alle – gibt es Alternativen. Nämlich, dass ein Ankerkunde manchmal passender ist als ein Ankerinvestor. Da muss man immer definieren: für wen, für welches Startup, in welcher Phase.

Aber ein Ankerkunde kann sehr wertvoll sein. Nehmen wir ein Beispiel, das gerade in aller Munde ist: Defense. Wir haben die Helsings, die Quantum Systems und so weiter. Das ist eine spezielle Branche, aber das Muster dahinter erkennen wir auch in anderen Branchen. Bei all diesen hast du nicht nur reine VCs, sondern etwa mit der Bundeswehr oder mit internationalen Staaten ganz konkrete Kunden, mit denen du nicht nur über potenzielle Umsätze sprichst, sondern über ganz konkrete.

Wenn du als Startup schon zahlende Kunden mitbringen kannst, ist das so viel mehr wert als jede Powerpoint oder Marktanalyse. Das ist der eigentliche Proof. Du hast einen Ankerkunden und das ist sehr viel wert, auch für künftige Partner- und Kundenbeziehungen oder spätere Finanzierungsrunden.

Ist das eine Entwicklung, die du erst in letzter Zeit beobachtest, oder war das eigentlich immer schon so?

Die Rahmenbedingungen haben sich verändert, es geht verstärkt in diese Richtung. Vor vier, fünf Jahren war Kapital sehr günstig, Venture Capital war auch leichter in höheren Bewertungsrunden aufzunehmen. Da war es nicht so zwingend notwendig, zähe Corporate Deals einzugehen. Diese Rahmenbedingungen haben sich geändert.

Gleichzeitig haben sich aus meiner Sicht auch die Corporates selbst entwickelt. Vor zehn Jahren war es fancy, Acceleratoren und Innovation Labs zu haben, Innovationsprogramme – ein bisschen Schaufensterdekoration. Daraus ist inzwischen ein existenzieller Druck geworden, vor allem im Bereich KI. Die Corporates sehen die Innovation von Startups nicht mehr als Nice-to-have, sondern stehen so stark unter Druck, dass sie darauf angewiesen sind und überlegen müssen, wie sie diese intern nutzen können. Das sind die zwei Hauptfaktoren, die sich geändert haben: die Rahmenbedingungen für die Kapitalaufnahme und die Dringlichkeit der Corporates, externe Innovation aufzunehmen oder mit Startups zusammenzuarbeiten.

Bei der Bits & Pretzels haben wir ja nicht nur Investoren und Kunden, sondern auch 500 CIOs, weil wir verstehen, dass diese künftige Kunden- oder Entwicklungsbeziehung in unserer Wirtschaft notwendig sein wird – wir reden über Europa, über Deutschland. Das ist keine temporäre Reaktion, nach dem Motto: Weil Kapital teurer ist, machen wir eben was anderes. Es geht klar in die Richtung, dass man idealerweise sehr früh im Rahmen der Produktentwicklung gemeinsam mit Ankerkunden erste Umsätze generiert und am Markt Fortschritte erzielt.

Gibt es Red Flags, bei denen du sagen würdest: Finger weg von dieser Corporate-Venturing-Beziehung?

Red Flag ist ein hartes Wort, aber vorsichtig wäre ich bei Innovationslaboren. Ich würde jedem empfehlen, direkt zum Bereichsleiter oder zur Bereichsleiterin mit Umsatz- und Kostenverantwortung zu gehen, weil man dann bei den Entscheider ist. Ich würde mich nur eng committen, wenn man einen Kontakt auf Vorstands- oder Bereichsvorstandsebene hat – einen C-Level-Sponsor, weil man sonst nicht alle Türen öffnen kann.

Man muss sich vor Augen halten: Wenn du ein Corporate als Kunden siehst, ist das ein toller Proof, aber auch ein Riesen-Pain. Ein häufiges Problem, ein Stolperstein, ist die Geschwindigkeit. Wenn ich als kleiner Gründer an einen DAX-Konzern herantrete, bin ich startklar, ich fange morgen mit der Entwicklung an. Aber die brauchen so viele Abstimmungen – Rechtsabteilungen, Bereichsleiter, Einkaufsprozesse, Integrationsschnittstellen, IT-Implementierungsbudgets. Das dauert. Das muss man als Gründer wissen, das geht nicht von heute auf morgen. Was ich aus eigener Erfahrung und von vielen anderen auf der Bits & Pretzels gehört habe, nenne ich „Pilotitis“: Lass uns mal einen kostenlosen Proof of Concept machen und dann weitersehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht das nie in den Echtbetrieb, das ist die falsche Herangehensweise.

Beim Thema Kundenrisiko: Wenn Corporates Exklusivität wollen, dann höchstens temporär, sechs, zwölf Monate, aber bitte nicht 24 Monate – sonst bist du gefangen und kannst nur hoffen, dass sie dir Folgeprojekte geben. Ein weiteres mögliches Warnsignal: Wenn sich der Einkaufsprozess so in die Länge zieht, dass etwa ein Betriebsrat zustimmen muss, sollte man sich fragen, ob das trotzdem der richtige Kunde ist – als Gründer hat man ja ohnehin schon Zeitdruck, etwas FOMO und ein bisschen Paranoia.

Wo passen die VCs in diesem Bild trotzdem noch rein? Wo macht es weiterhin mehr Sinn, auf VC zu setzen statt auf Corporates als Pilotkunden?

Grundsätzlich immer, wenn man ein skalierbares Tech-Business-Modell hat. Ich sage nur, dass VC nicht mehr die einzige Option ist. Die Anzahl der Finanzierungsrunden geht runter, die Anzahl der Gründungen geht hoch – also müssen sich Gründer zwangsläufig überlegen, wo sie außer von VCs Geld herbekommen. Umsatz ist das neue Risikokapital, plakativ gesagt. Das kann für viele funktionieren, weil nicht alle von Milliardenrunden wie bei Helsing oder von den gerade raisenden Health-Tech-Companies gesegnet sind. Wir reden auch über den Mittelstand der Gründungen, der ebenfalls Umsatz braucht – und kein VC-Geld zu bekommen heißt nicht automatisch, keinen Erfolg am Markt zu haben. Viele bekommen keinen VC. Und ich plädiere dafür, zu überlegen, dass Umsatz auch gutes, für viele sogar das passende Kapital sein kann.

Auf der Bits & Pretzels findet auch heuer wieder der CIO AI Summit statt, den ich intern kuratiere und hoste. Da kommen 500 CIOs aus dem deutschen Mittelstand, aus der deutschen Industrie und von Großunternehmen zusammen, tauschen sich zunächst untereinander aus, und dann öffnen wir den Raum, damit jeder Gründer und jede Gründerin mit ihnen in Kontakt treten kann. Genau das sind mögliche Kontaktpunkte, um Ankerkunden zu gewinnen – und auch für jedes österreichische Startup, das den deutschen Markt als relevant erachtet, eine sehr effiziente Möglichkeit, Industriekontakte zu knüpfen.

Wenn wir schon bei der Bits & Pretzels sind: Wie ist es euch eigentlich gelungen, Steven Bartlett heuer als Speaker zu gewinnen und auf welche Highlights darf man sich sonst noch freuen?

Beharrlichkeit. Es ist nicht das erste und nicht das zweite Mal, dass wir angefragt haben, das erste Mal ungefähr 2024. Wir haben als Veranstalter den Luxus, aber auch die Bürde, zu überlegen, wer passt, wer motiviert, wer inspiriert, wer den Leuten Energie im Raum gibt und die Gespräche entfacht. Und da waren wir uns immer einig, dass Steven Bartlett ein toller Mensch ist – selbst Gründer, und durch seine Empathie in seinen Interviews betont er immer wieder genau diesen menschlichen Aspekt hinter dem Unternehmen, hinter der Gründung. Das passt sehr gut zu unserem heurigen Motto „Human After All“. Dazu kommt seine enorme Expertise: Er ist ein sehr guter Speaker, ein bisschen Celebrity, aber eben auch ein fantastischer Fachexperte, der die Leute begeistern kann – und das wollen wir. Also leider keine wahnsinnige Story von einem zufälligen Treffen beim Kaffee in London, sondern schlicht Hartnäckigkeit, bis er endlich Zeit hatte.

Ein bisschen in dieselbe Richtung geht auch Trevor Noah, den wir ebenfalls dabei haben: Auch er ist Unternehmer, hat für Microsoft eine KI-Serie gemacht, ist also vom Fach. Ich glaube, solche Personen können unsere Themen nochmal ganz anders beleuchten, aus einer anderen Perspektive, und die Leute begeistern. Ein bisschen Out-of-the-box-Denken eben – deshalb holen wir sie.

Die Bits & Pretzels 2026 findet heuer von 28. bis 30. September 2026 wieder in München statt.

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