Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

12.08.2026

COVERSTORY

Vom Gründer-CEO zum Profi-Manager: Wie neoom die Übergabe an der Spitze organisiert hat

Anfang Februar 2026 verkündete Walter Kreisel auf LinkedIn das Ende eines Kapitels: Nach acht Jahren als CEO übergab der Gründer des oberösterreichischen Cleantech-Scaleups neoom die operative Führung an Nikolas Iwan. Was nüchtern betrachtet wie eine Personalmeldung klang, ist in Wahrheit eine der heikelsten Operationen, die ein Scaleup durchlaufen kann – und ein Tabuthema in der österreichischen Wirtschaft. Wir haben mit Kreisel und seinem Nachfolger über die schwierige Choreografie der Übergabe und den Aufbruch in eine neue Wachstumsphase gesprochen.

/artikel/fuehrungswechsel-bei-neoom-loslassen-ohne-wegzugehen

✨ AI Kontextualisierung

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wer das neoom-Headquarter in Freistadt betritt, blickt zuerst nach oben: Im Eingangsbereich hängt ein Astronaut von der Decke, daneben führt eine Wendeltreppe empor, die an eine startende Rakete erinnert. Das Gebäude trägt den Namen „Free City“. Walter Kreisel, neoom-Gründer und seit Anfang des Jahres nicht mehr CEO, nennt es „Freistadt neu interpretiert als Raumschiff“ – mit Stadtmauer, grünem Turm, Stadtgraben und Zugbrücke.

Außen setzt sich diese Konsequenz fort: Schwarze Photovoltaikmodule nord-, ost-, west- und südseitig, dazu am Dach; rund 400 Kilowatt verteilt auf eine Bauwerkshülle, die zuerst Strom produziert und den Überschuss im 1,2 Megawattstunden großen Speicher zwischenlagert. Davor: ein Parkplatz, auf dem fast jedes Fahrzeug ein Elektroauto ist, fünfzig Ladestationen. Rund hundert neoom-Mitarbeiter:innen arbeiten hier auf 780 Quadratmetern, weitere hundert verteilt auf andere Standorte. 80 bis 85 Prozent der verbrauchten Energie produziert das Gebäude selbst.

Es ist eine Inszenierung, die Kreisels Stil als CEO über acht Jahre präzise zusammenfasst: Vision, Symbolik, Größe. Umso bemerkenswerter, dass dieser Mann seit Februar nicht mehr operativ verantwortlich ist – er hat das Steuer übergeben; an Nikolas Iwan, der zuvor bei Shell, H2 MOBILITY und McKinsey in Führungspositionen die Energiewende mitgestaltet hat. Mitte April 2026, am Tag des neoom-Live-Events, zu dem die wichtigsten Geschäftspartner – die „Power Partner“ – nach Freistadt anreisen, übernimmt erstmals Iwan die Hauptbühne. Kreisel hat sich am informellen Abend zuvor bewusst zurückgehalten.

„Wenn Walter gestern aufgetaucht wäre, hätte sich vieles auf ihn konzentriert“, sagt Iwan. „Er hat die Beziehungen zu den Power Partnern aufgebaut. Wir haben uns vorher abgestimmt.“ Diese Abstimmung – wer wann sichtbar ist, wer wo nicht auftaucht – ist seit Monaten Teil des täglichen Geschäfts der beiden. Sie ist der Grund, warum das Unternehmen den Wechsel an der Spitze bisher reibungslos gemeistert hat.

Denn ein CEO-Wechsel ist für ein Scaleup eine der riskantesten Operationen überhaupt. „Du hast dauerhaft den Zünder einer ungesicherten Handgranate in der Hand“, sagt Kreisel. „Wenn du da nicht stabil bist, sprengt es dir das Unternehmen; weil der Prozess völlig undefiniert abläuft – und ein massives Risiko ist.“

Das Tabuthema

Kreisels offene Worte sind selten – obwohl es zuletzt einige ähnliche Fälle gab. Im November 2025 gab Bitpanda-Mitgründer Eric Demuth seine Co-CEO-Rolle ab und wechselte als Executive Chairman in den Verwaltungsrat; Lukas Enzersdorfer-Konrad führt das Krypto-Unicorn nun allein. Im Januar 2026 zog sich Prewave-Mitgründerin Lisa Smith aus der Geschäftsführung zurück, ihr Co-Founder Harald Nitschinger übernahm die alleinige operative Verantwortung. Drei prominente Fälle innerhalb weniger Monate – das deutet auf einen Trend hin.

Während in den USA der Wechsel vom Gründer-CEO zum professionellen Manager als normaler Skalierungsschritt gilt – Investor Hermann Hauser hat wiederholt darauf hingewiesen, dass Europa nicht nur ein Kapital-, sondern auch ein Management-Problem habe –, herrscht hierzulande Schweigen über das Wie. „Bei Herr und Frau Österreicher ist so etwas ein Tabuthema“, sagt Kreisel. „Der Eigentümer ist Geschäftsführer bis zu seinem Tod, dann macht der Sohn oder die Tochter weiter.“

Witzigerweise ist der CEO ein massives Tabuthema. Aber an COO, CFO – da wird permanent rumgeschraubt.

Die Reaktionen auf seine Ankündigung im Februar bestätigen das. In der Region Freistadt wurde gefragt: „Haben sie ihn rausgehaut?“ In der Startup-Bubble wurde gefragt: „Wie viel Geld hast du rausgezogen?“ Dass der Gründer freiwillig in den Aufsichtsrat wechselt und keine Anteile verkauft hat, passte nicht ins gängige Schema. „Vom Aufsichtsrat über die Berater bis zu den Headhuntern: Niemand kennt sich aus“, kritisiert Kreisel. „Das war ein leerer Wald, ohne Baum und ohne Holz.“ Best-Practice-Modelle? Fehlanzeige. „Witzigerweise ist der CEO ein massives Tabuthema. Aber an COO, CFO – da wird permanent rumgeschraubt“, ergänzt Iwan.

Acht Jahre – ein Kilimandscharo

Schon während seines MBA-Studiums habe er sich mit Nachfolge beschäftigt, sagt Kreisel. Konkreter wurde es, als neoom vom freiwilligen Advisory Board zum echten Aufsichtsrat überging und schließlich zur AG wurde. Mitte 2023 entschied sich Kreisel, an der Donau-Universität Krems eine Ausbildung zum zertifizierten Aufsichtsrat zu absolvieren; nicht als formaler Akt, sondern um die Rolle in der Tiefe zu verstehen. Im Frühjahr 2025 schloss er ab.

Parallel begann ein bewusster persönlicher Reset – nach acht intensiven Jahren symbolisch verankert in einer Bergbesteigung. Es war der Kilimandscharo, ein 18 Jahre alter Traum, den Kreisel öffentlich als sein Ziel nach dem CEO-Ausstieg kommunizierte.

Die CEO-Suche selbst lief über eine internationale Executive-Search-Firma. Aus einer Longlist wurde eine Shortlist von sieben Kandidat:innen, am Ende blieb Iwan – obwohl er die entscheidende LinkedIn-Nachricht der Recruiterin beinahe übersehen hätte: „Die Nachricht kam am 30. Juni. Erst am 18. Juli habe ich sie zufällig gesehen – und bin gerade noch auf den Zug aufgesprungen“, erinnert sich Iwan. In der zweiten Interview-Runde lernten sich Kreisel und Iwan persönlich kennen. Die offizielle Zeit war nach 45 Minuten vorbei – sie redeten noch eine halbe Stunde weiter.

„Ich war noch nicht bereit“

Rückblickend würde Kreisel den Prozess sogar früher anstoßen, sagt er. Iwan widerspricht lachend: „Also ich wäre noch nicht bereit gewesen!“ Der Satz verweist darauf, dass Iwans Werdegang genau jetzt in die Rolle passte: Acht Jahre bei Shell in unterschiedlichen Managementpositionen, zuletzt als Country Manager für das Tankstellengeschäft in Österreich. 2016 der Wechsel als CEO zum deutschen Wasserstoff-Startup H2 MOBILITY, das er bis 2023 führte. Anschließend Geschäftsführer bei ennoo Rental in Berlin und als Senior Advisor bei McKinsey.

Dass Iwan ausgerechnet aus der Wasserstoffwelt zu einem Strom-Scaleup wechselt, ist kein Zufall – „ich komme aus der Molekülwelt“, sagt er. „Über 80 Prozent der Energie werden in Molekülform bewegt. Aber wir stehen am Beginn des Elektronen-Zeitalters.“

Bei H2 MOBILITY habe er sieben Jahre lang erlebt, dass Wasserstoff „nicht so schnell kommt, wie wir damals dachten“. Im Stromspeicher-Markt ist das Tempo ein anderes: 2025 wuchs der europäische Batteriespeichermarkt nach Daten von SolarPower Europe um 45 Prozent gegenüber dem Vorjahr; seit 2021 hat sich die installierte Kapazität auf 77,3 Gigawattstunden verzehnfacht
. BloombergNEF prognostiziert für 2026 weltweit 33 Prozent Zuwachs. Bis 2030 erwarten Analysten eine weitere Verzehnfachung. Entsprechend hoch sei allerdings auch der Wettbewerb bereits, merkt Iwan an

Sichtbarkeit als Strategie

Die heikelste Phase eines Wechsels ist nicht die Auswahl des Nachfolgers, sondern die Choreografie danach. „Es muss einen Cut geben“, sagt Kreisel, „sonst wird die Rollenveränderung durch die natürlichen Emotionen ein Stück weit überschrieben.“ Iwan formuliert nüchterner: „Wenn Walter jeden Tag hier rumlaufen würde, würden diese informellen Verbindungen meine Autorität ganz leicht unterminieren; obwohl alle wissen, dass es formal nicht mehr so ist.“ Deshalb stimmen sich die beiden vor jedem öffentlichen Auftritt ab. Es ist eine Disziplin, die Kreisel sich abverlangen muss: „Ich stehe auch gerne im Mittelpunkt. Aber es ist gerade wichtig, dass ich es nicht mehr bin – sonst funktioniert das Loslösen gar nicht.“ Gleichzeitig hat sich Iwan bemüht, die DNA des Unternehmens nicht anzutasten. Er nennt sich „neoomian“, trägt die Firmenkleidung.

„Normalerweise ist das Erste, was ein neuer Vorstand macht: Logo ändern, Vision umformulieren. Da gehen zwei Jahre drauf, in denen man sich gar nicht auf das Wesentliche konzentriert“, sagt Kreisel. „Dass Nikolas das nicht macht, ist ein riesiger Unterschied. Es zeigt, wie stark er sich mit der Vision und vor allem der Mission des Unternehmens und mit der Leidenschaft des Teams identifiziert.“

„It’s not about strategy, it’s about execution“

Inhaltlich hat Iwan in seiner ersten Aufsichtsratssitzung im März 2026 einen klaren Rahmen gesetzt: „Es geht nicht um Strategie – es geht um Umsetzung.“ Vision, Produktportfolio, Zielmärkte – all das stehe. Was fehle, sei methodische Umsetzungsstärke. In den ersten sechs Wochen habe er vor allem zugehört: „Ich saß stundenlang in den Wohnzimmern von Endkund:innen, habe den Vertrieb begleitet, mit Partnern und Industriekunden gesprochen.“ Erst danach wurden gemeinsam mit dem Management sechs Prioritäten für drei Monate festgelegt – inspiriert von OKR-Methoden. Intern werden sie „ROKKS“ genannt, visualisiert als sechs Berggipfel.

Es ist genau jener konsequente Stil, den Kreisel im eigenen Führungsverhalten als Schwachstelle identifiziert: „Diese Konsequenz habe ich als Gründer nicht immer eingehalten. Ein Markt, der jetzt anstrengender ist, braucht jemanden, der mehr Erfahrung mitbringt.“ Iwan formuliert den Unterschied: „Walter hat Ideen, die so stark sind, dass sie manchmal einfach rausmüssen, auch wenn kurz vorher noch eine andere wichtig war. For the good kannst du damit ein Unternehmen gründen; for the bad ist das in der täglichen Führung schwierig.“

Deutschland, Konsolidierung, schwarze Null

Operativ steht 2026 unter klaren Vorzeichen: organisches, profitables Wachstum, keine Hyperscale-Vorhaben. Österreich, wo neoom Marktführer ist, soll konsolidiert werden. Den eigentlichen Hebel sieht Iwan in Deutschland. Das mag überraschen, denn Deutschland gilt als der weiter entwickelte Markt. Beim regulatorischen Rahmen ist es aber umgekehrt: Während Österreich bei der Smart-Meter-Durchdringung bei rund 90 Prozent liegt, sei sie in Deutschland im einstelligen Prozentbereich, sagt Iwan. Energiegemeinschaften sind in Österreich seit Jahren etabliert, in Deutschland gibt es sie noch gar nicht. „Da können wir mit dem Absender Österreich punkten.“ Der Markt selbst sei riesig und weitgehend unbearbeitet. Erst zwei von zehn Dächern in Österreich tragen Photovoltaik, nur eines von zehn Gebäuden hat einen Stromspeicher. „Die Branche hat eigentlich noch alles vor sich“, sagt Kreisel. „Das war kurz gehypt mit Greta und Putin; jetzt mit dem Iran. Aber es ist nicht mehr so sexy, weil KI alle Aufmerksamkeit zieht.“

Wie konsequent neoom aufgestellt ist, zeigt ein Gang durchs Headquarter: ein Schaltschrankraum mit 1,2 Megawatt Netzanschluss, ein eigenes Hochvolt-Testlabor in Holzbau, eine Holzkiste, in der nach Kreisels Worten „neoom eigentlich begonnen hat“. Das Unternehmen entwickelt selbst Software, testet und integriert Hardware. Verkauft wird über Partner: Rund 20% der Installationsbetriebe machen 80 Prozent des Umsatzes, über 200 sind registriert. Das Geschäftsmodell ist B2B2C.

Oberstes Ziel für 2026: Profitabilität aus eigener Kraft. Eine konkrete Zahl wollen die beiden nicht nennen. „Profitabilität, ein wertvolles Unternehmen – das ist das oberste Ziel“, sagt Kreisel. „Darum ist das auch kein Rückschritt, sondern ein Anlauf; ein Anlauf, um in einer Branche, die noch gar nicht richtig gestartet hat, mit voller Kraft loszulegen.“

KI als Hebel

Eine zentrale Rolle spielt KI – nicht als Buzzword, sondern als Werkzeug für Effizienzgewinne. neoom hat knapp 100.000 Geräte an über 16.000 Standorten in seiner Cloud zu einem virtuellen Kraftwerk vernetzt. Diese Software-Schicht ist nach Iwans Überzeugung ein zentraler Enabler. „Hardware-Innovation kommt von externen Zulieferern. Aber die Innovationskraft im Software-Bereich entsteht bei uns Inhouse – und zeichnet uns gegenüber Wettbewerbern aus.“ Der KI-Hebel sei dramatisch: zwischen 50 und 1.000 Prozent Effizienzsteigerung in der Code-Entwicklung, je nach Review-Tiefe. Kreisel ergänzt: „Wir haben in den letzten Jahren genügend Ressourcen in Software investiert. Und wir haben keine Legacy. Das ist heute, mit KI, plötzlich unfassbar relevant.“

Was das österreichische Startup-Ökosystem lernen kann

Sowohl Kreisel als auch Iwan verstehen das, was sie gerade durchlaufen, als Beitrag zu einer offeneren Diskussion. „Ich glaube, viele würden Geld dafür bezahlen, diese Learnings zu hören“, sagt Kreisel. Was es brauche, seien sichtbare Best-Practice-Fälle. Iwan nennt einen strukturellen Grund, warum europäische Scaleups beim CEO-Thema zögern: „Es hängt mit dem knappen Kapital und dem Horizont der Investoren zusammen. Die erste Euphorie ist riesig. Dann läuft es nicht so wie gedacht – und die Euphorie ist plötzlich ganz klein.“ Statt pragmatisch nach Stellschrauben zu suchen, werde dann das Unternehmen als Ganzes infrage gestellt – nur die CEO-Frage bleibe das letzte Tabu.

Für neoom kommt jetzt die eigentliche Bewährungsprobe: das Hochfahren in einen Markt, der aufwärts geht – mit einem Team, das eine Konsolidierungsphase hinter sich hat, und einem Gründer im Aufsichtsrat, der sich bewusst zurücknimmt, ohne wegzugehen. Sein Nachfolger sieht die Aufgabe als langfristig an: „Ich bin hier, um zu bleiben“, sagt Iwan.

Deine ungelesenen Artikel:

Ann-Kathrin Salmen

18.09.2026

Zwischen Wien und dem Silicon Valley – was Österreich sich für den KI-Sprung nach vorne abschauen kann

Dort, wo die Vorreiter:innen der KI zu Hause sind, hat brutkasten mit zwei Österreicherinnen gesprochen, die genau dazwischen stehen: Isabella Tomás (Open Austria) und Manuela Mohr-Zydek (Salesforce Österreich). Ein Gespräch über einzigartige Fähigkeiten, wichtige Learnings und offene Potentiale.

/artikel/zwischen-wien-und-dem-silicon-valley-was-oesterreich-sich-fuer-den-ki-sprung-nach-vorne-abschauen-kann

Ann-Kathrin Salmen

18.09.2026

Zwischen Wien und dem Silicon Valley – was Österreich sich für den KI-Sprung nach vorne abschauen kann

/artikel/zwischen-wien-und-dem-silicon-valley-was-oesterreich-sich-fuer-den-ki-sprung-nach-vorne-abschauen-kann

Zwei Perspektiven, ein Hotspot: San Francisco. Isabella Tomás sitzt seit vier Jahren an der Schnittstelle zwischen Österreich und dem Silicon Valley. Als Konsulin und Co-Direktorin von Open Austria leitet sie das gemeinsam von Außenministerium (BMEIA) und Wirtschaftskammer Österreich (WKO) betriebene Außenwirtschafts- und Innovationsbüro und vernetzt heimische Gründerinnen, Gründer und Unternehmen mit dem wohl dichtesten Innovationsökosystem der Welt. Manuela Mohr-Zydek blickt aus der Unternehmensperspektive darauf: Seit eineinhalb Jahren verantwortet sie als Country Leaderin das Österreich-Geschäft von Salesforce und begleitet heimische Betriebe dabei, den Schritt von der digitalen Transformation zur produktiven Skalierung autonomer KI-Agenten zu schaffen.

Im exklusiven Gespräch mit brutkasten ziehen die beiden Bilanz: Wie steht es um Österreich in Sachen KI-Anwendung? Was können heimische Unternehmen von der Risikobereitschaft und Umsetzungskraft des Silicon Valley lernen und wo sollte man mit dem KI-Einsatz trotz allem Potenzial vorsichtig bleiben? Von der Rolle des Kapitals bis hin zu den Stärken österreichischer Ingenieure, Tomás und Mohr-Zydek liefern einen ehrlichen Blick auf zwei Innovationswelten, die einander viel zu sagen haben.

Brutkasten: Ihr seid beide viel zwischen Österreich und San Francisco unterwegs. Welche Learnings möchtest du von hier sofort mit nach Österreich nehmen, Manuela?

Manuela Mohr-Zydek: Man kann viel Innovation und Inspiration mit nach Österreich nehmen. Wobei ich auch sagen muss, dass wir in Österreich bereits unglaublich viel Innovation und viele neue Ideen haben. Ich bin nun seit eineinhalb Jahren als Country Leaderin für Salesforce in Österreich tätig und sehe das täglich. Was man aus dem Silicon Valley mitnehmen kann, ist die enorme Umsetzungskraft und die Pionierarbeit. In Österreich befinden wir uns in manchen Bereichen gefühlt noch ganz am Anfang – vor allem beim Thema künstliche Intelligenz. Wir haben viele Kunden, die sich bereits damit auseinandersetzen oder KI skalierbar im Einsatz haben. Im Silicon Valley ist man vermutlich schon ein Stück weiter, und genau dieses Mindset können wir mitnehmen. Wir müssen weg von „Wir probieren aus“ hin zu „Wir setzen künstliche Intelligenz skalierbar im Unternehmen ein“. Damit lässt sich einerseits der Fachkräftemangel adressieren und andererseits dem wirtschaftlichen Kostendruck begegnen. Die Strategie sollte aus unserer Sicht aber nicht sein, Arbeitsplätze abzubauen. Im Gegenteil: Wir sehen viele Chancen für junge Menschen, sich im Bereich KI weiterzubilden, umzuschulen und eine klare Zukunftsperspektive aufzubauen.

Isabella Tomás: Ich kann bestätigen, was Manuela gesagt hat. Ich bin für Open Austria seit vier Jahren im Silicon Valley. Ein wesentlicher Unterschied ist die höhere Risikobereitschaft. Gründerinnen und Gründer werden hier ermutigt und unterstützt, mutig zu agieren. Die Menschen haben keine Angst vor Innovation. In Österreich haben wir sehr viele innovative Köpfe, aber man hat oft das Gefühl, dass sie nicht immer optimal gefördert werden, um sich voll zu entfalten – das beginnt an den Universitäten und setzt sich in den Unternehmen fort. Der zweite Punkt ist die Skalierbarkeit: Hier steht eine enorme Menge an Risikokapital zur Verfügung, mit dem Startups viel schneller skalieren können. Zudem spielt der US-Markt eine entscheidende Rolle: Wer sich hier etabliert, kann relativ leicht in andere Märkte vorstoßen und weltweit skalieren. Das ist in Österreich und auf EU-Ebene aufgrund der Marktstrukturen leider noch nicht ohne Hürden möglich.

Salesforce-CEO Marc Benioff hat in seiner Eröffnungs-Keynote ein eher verhaltenes Bild von Europa in Bezug auf KI gezeichnet. Wie beobachtest du die Adaption von KI-Applikationen bei österreichischen Unternehmen, Manuela?

Manuela Mohr-Zydek: Über die letzten Monate hat sich eine sehr positive Dynamik entwickelt. Wir führen nahezu mit jedem Kunden Gespräche zum Thema künstliche Intelligenz. Es geht nicht mehr nur um erste Pilotprojekte oder Proofs of Concept, sondern darum, wie Unternehmen tatsächlich mit autonomen Agenten arbeiten können – Hand in Hand zwischen Mensch und Agent. Wir sehen eine große Offenheit dafür, Geschäftsprozesse agentenbasiert zu unterstützen. Wir befinden uns in der nächsten Stufe: weg vom reinen Ausprobieren, hin zum Etablieren einer Kultur im Sinne von „Human in the Loop“. Der Mensch bleibt entscheidungsfähig, wird aber autonom durch Agenten unterstützt.

Welche konkreten Use Cases beobachtest du, auch im Vergleich zwischen größeren Unternehmen und Startups?

Manuela Mohr-Zydek: Gerade für kleinere Unternehmen und Startups bietet KI eine riesige Chance, weil Technologie demokratisiert wird. Mit Low-Code- und No-Code-Ansätzen braucht man keine tiefe Coding-Erfahrung mehr, um einen Agenten zu bauen und eine Idee zu verwirklichen. Anfänglich haben wir sehr stark im Servicebereich mit autonomen Agenten begonnen. Über die vergangenen Monate hat sich das stark in Richtung Marketing, Sales und Commerce weiterentwickelt. Es gibt Beispiele wie PayPal oder Anwendungsfälle, bei denen Agenten automatisiert Outbound-Leads generieren, Inbound-Anfragen abarbeiten oder Marketing-Journeys erstellen, bevor der Mitarbeiter übernimmt. Im Commerce-Bereich unterstützen Agenten bei Produktauskünften auf Webseiten. Autonome Agenten befreien Mitarbeiter von wiederkehrenden, maschinellen Aufgaben, sodass sich der Mensch wieder auf seine Kernstärken besinnen kann: Kreativität und soziales Miteinander. Das ist das Schöne am Konzept des „Agentic Enterprise“.

Isabella, was beobachtest du bei österreichischen Gründern, die ins Silicon Valley oder nach San Francisco kommen? Wie sieht dort die KI-Adaption aus?

Isabella Tomás: Die meisten, die herkommen, sind bereits tief im Thema drin oder kommen genau deshalb hierher, weil San Francisco das Mekka der KI ist. Wer das Thema noch nicht mitbringt, arbeitet sich sehr schnell ein. Zu Beginn gibt es meist einen gewissen Wow-Effekt. Das Beispiel der autonomen Autos verdeutlicht das gut: Für meine Volksschulkinder ist es mittlerweile völlig normal, sich in ein fahrerloses Auto zu setzen. Europäer, die das erste Mal in San Francisco sind, sind davon meist fasziniert. Der Unterschied liegt darin, dass die Menschen hier eine ausgeprägte Early-Adopter-Mentalität haben. Sie sind überdurchschnittlich bereit, etwas völlig Neues auszuprobieren, und haben weniger Berührungsängste. Das verhilft innovativen Ideen schneller zum Durchbruch und schafft einen ersten Use Case, mit dem man zeigen kann, dass es in der Praxis funktioniert.

Welche Stärken bringen Gründerinnen und Gründer aus Österreich mit, die man im Silicon Valley schätzt?

Isabella: Man schätzt auf jeden Fall die hervorragende Ausbildung an unseren Universitäten und Fachhochschulen. Die Ausbildung steht den Top-Universitäten in den USA in nichts nach. Auch das technische Fundament, etwa von Ingenieuren im Industriebereich, wird sehr geschätzt. Die Leute wissen genau, wovon sie sprechen, und arbeiten extrem solide. Wenn sich dieses Fachwissen mit der innovativen Dynamik vor Ort verbindet, entsteht eine hervorragende Kombination. Österreicher sind vielleicht nicht immer diejenigen mit den verrücktesten Ideen, aber sie sind extrem stark darin, diese Ideen pragmatisch und erfolgreich umzusetzen.

Überspitzt gefragt: Haben Gründer:innen aus Europa im Silicon Valley einen Nachteil, weil das Vorurteil herrscht, Europäer hinkten bei KI hinterher?

Isabella Tomás: Nein, nicht unbedingt. Das Silicon Valley ist ein großer Schmelztiegel mit Menschen aus aller Welt. Österreichische Gründerinnen und Gründer, die sich gut präsentieren, haben keineswegs einen Nachteil, nur weil sie aus Europa kommen. Einen Nachteil hat man nur dann, wenn man sich schlecht präsentiert oder nicht fachkundig wirkt. Wer zeigt, dass er seinen Bereich beherrscht und etwas Interessantes auf die Beine stellt, wird hier sehr schnell anerkannt.

Manuela, Salesforce hat sich ja spätestens mit AIforce der künstlichen Intelligenz verschrieben. Was ist für Geschäftsführer:innen, die KI im Unternehmen umsetzen wollen, deiner Meinung nach der beste erste Schritt?

Manuela Mohr-Zydek: Wir setzen sehr stark bei Schulungen an – und zwar sowohl auf Führungsebene als auch auf Mitarbeiterebene. Eine Zusammenarbeit von Mensch und Agent („Agentic Enterprise“) muss von Führungskräften vorgelebt werden, was ein grundlegendes technologisches Verständnis voraussetzt. Es geht auch um die Frage der ethischen Verantwortung und darum, wo die Grenzen der Technologie liegen, damit der Mensch in der Entscheidung verbleibt. Auf Mitarbeiterebene dienen Schulungen dazu, Inspiration und Ideen zu generieren. Wir veranstalten dazu auch Hackathons mit Kunden, um Ideen in eine Roadmap zu gießen und rasch in die Umsetzung zu bringen. So entsteht sowohl Top-down als auch Bottom-up die Innovationskraft, die es für die Zukunft braucht.

Gibt es Bereiche, in denen man KI konkret noch aussparen sollte, obwohl sie viel Potenzial birgt?

Isabella Tomás: Es gibt sehr sensible Bereiche, bei denen große Vorsicht geboten ist – etwa wenn es um Gesundheitsdaten oder hochgradig personenbezogene Daten geht. Aus Sicht der öffentlichen Verwaltung gelten hier höchste Anforderungen an Datenschutz und Regelkonformität. Solange nicht zu hundert Prozent sichergestellt ist, dass alle gesetzlichen Vorgaben eingehalten werden, kann KI dort nicht ohne Weiteres eingesetzt werden. Wenn es hingegen um Recherchen oder Entwürfe für Präsentationen geht, ist das unbedenklich. Grundsätzlich gilt: Je besser man sich selbst in einem Fachgebiet auskennt, desto eher kann man KI sinnvoll nutzen, weil man das Ergebnis fachlich beurteilen kann. Wenn man keine Ahnung von der Materie hat, sollte man KI-Ergebnisse nicht blind übernehmen, sondern verifizieren.

Welche Hoppalas oder Fehler konntest du im Silicon Valley beobachten, von denen Unternehmen in Österreich lernen können?

Isabella Tomás: Die Fehler sind ähnlich wie überall. Das reicht von Anwälten, die vor Gericht erfundene Präzedenzfälle zitiert haben, über Fehldiagnosen bei medizinischen Bildanalysen bis hin zu falschen Wirtschaftsdaten auf Präsentationsfolien. Wenn man Ergebnisse ungeprüft übernimmt, kann das peinlich werden. Man darf sich nicht blind auf die KI verlassen, wenn man die Fakten nicht selbst verifizieren kann.

Manuela, wie verändert sich die Arbeit in Unternehmen konkret durch den Einsatz von Agenten?

Manuela Mohr-Zydek: Wir gehen davon aus, dass sich letztlich nahezu jeder Job verändern wird. Es geht längst nicht mehr nur darum, ein Large Language Model als Assistenten einzusetzen, sondern darum, einzelne Prozessabschnitte im Unternehmen messbar und autonom abzuarbeiten. Bei Salesforce messen wir das in „Agentic Work Units“ – hier gab es von Q1 auf Q2 einen Anstieg von 97 Prozent. Um ein Unternehmen verlässlich zu führen, braucht man valide Daten, funktionierende Prozesse, Governance und Compliance. Das LLM dient als kreatives Interface nach oben, aber darunter braucht es ein solides Fundament aus Daten, Applikationen und Sicherheit.

Isabella Tomás: Das ist auch der Vorteil von spezifischen, maßgeschneiderten Modellen, die auf den konkreten Unternehmensdaten basieren. Dort ist das Risiko von Halluzinationen oder fehlerhaften Ausgaben deutlich geringer als bei rein generischen Sprachmodellen.

Manuela Mohr-Zydek: Wie Marc Benioff in seiner Keynote hervorgehoben hat, muss man zwischen wahrscheinlichkeitsbasierten und deterministischen Ergebnissen unterscheiden. Die Kombination aus beidem liefert sowohl kreative Möglichkeiten als auch die nötige Verlässlichkeit für Unternehmensentscheidungen

Transparenzhinweis: Die Reise- und Aufenthaltskosten zur Dreamforce wurden von Salesforce übernommen. Auswahl und Bewertung der Themen erfolgten unabhängig davon.

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag