Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

21.03.2025

GASTBEITRAG

The Power of No: Warum Führungskräfte unbedingt „Nein sagen“ lernen sollten

Warum Nein-Sagen gerade für Führungskräfte wichtig ist, was Over-Achiever und People-Pleaser damit zu tun haben und wie es in der Leadership-Praxis am erfolgreichsten eingesetzt wird, erklären Bodo B. Schlegelmilch, Dekan der WU Executive Academy, und der Leadership-Experte Kussai El-Chichakli im Gastbeitrag der WU Executive Academy.

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Auch wenn es auf den ersten Blick eigenartig klingen mag, ein „Nein“ kann so viel mehr bedeuten als Ablehnung, Zweifel oder Skepsis: Wertschätzend formuliert und transparent argumentiert wird es gerade in unserer turbulenten Business-Welt zur unverzichtbaren (Self-) Leadership-Ressource und zum effektiven Führungsinstrument.

In einer Welt ständig wachsender Anforderungen und zunehmender Komplexität ist das Setzen von Prioritäten eine der wesentlichsten Kompetenzen von Führungskräften. Doch das gezielte Nein-Sagen gestaltet sich in der Praxis häufig schwieriger, als es auf den ersten Blick scheinen mag.

Warum Nein-Sagen für Führungskräfte so wichtig ist

„Wer für alles offen ist, ist nicht ganz dicht“, bringt es Bodo Schlegelmilch, Dekan der WU Executive Academy, pointiert auf den Punkt. „Klare Prioritäten zu setzen bedeutet, zwischen dem zu unterscheiden, was für das Unternehmen und die eigene Position wirklich wichtig ist, und dem, was ablenkt oder unnötig Ressourcen bindet und damit Zeit und Energie kostet.“ Auf dem Schreibtisch des Dekans ist nicht ganz zufällig das Geschenk eines Kollegen platziert: Mit Drücken des roten, batteriebetriebenen „No-Buttons“ ertönt ein No, das bei mehrmaligem Drücken immer vehementer wird.

Doch Nein zu sagen, bedeutet nicht, egoistisch zu handeln. Im Gegenteil: Ein gut begründetes Nein, ob an ein Teammitglied oder auch an einen Vorgesetzten, ist laut Schlegelmilch vielmehr ein Zeichen von Wertschätzung und Klarheit. „Wenn ich erklären kann, warum ich Nein sage, zeigt das, dass ich meine Prioritäten durchdacht habe und die Auswirkungen und Folgen meiner Entscheidung für mich und andere am Radar habe und auch beherzige.“

Die Sache mit den Over-Achievern und den People-Pleasern

„Nein zu sagen ist oft eine persönliche Herausforderung, die ein gewisses Maß an Selbstreflexion erfordert, um die eigenen und vor allem auch die Grenzen anderer zu erkennen und zu respektieren“, sagt Kussai El-Chichakli, langjährige Führungskraft bei Procter & Gamble und Coca-Cola und Gründer der Management-Beratung The Center.

Für viele Führungskräfte sei ein Nein besonders schwer zu artikulieren, weil sie entweder Over-Achiever seien oder zur Kategorie der People-Pleaser zählen würden. „Klassischerweise steigen Führungskräfte auf, weil sie die Erwartungen und Anforderungen an ihren Job übertreffen und mehr tun als andere – also zu den Over-Achievern gehören“, sagt El-Chichakli. Allerdings könne das stetige Mehr an Arbeit und die wachsende Verantwortung zur Überlastung führen. Aus der (eigentlich guten) Gewohnheit, immer die extra Meile gehen zu wollen, würden viele Over-Achiever schließlich das Gespür verlieren, wann ein „Nein“ wichtig und notwendig wäre.

Aber auch People-Pleaser sind laut El-Chichakli nicht selten in den Führungsriegen zu finden. Ein klassisches Zeichen von People Pleasing sei es, Wünsche anderer stets erfüllen zu wollen: „Um niemanden zu enttäuschen, sagen sie oft Ja, selbst wenn sie wissen, dass sie eigentlich Nein sagen sollten. Dieses Verhalten kann dazu führen, dass sie ihre eigenen Prioritäten, Werte und Prinzipien aus den Augen verlieren – denn für sie ist dringlich und wichtig, was andere für dringlich und wichtig halten. People-Pleasing durch ständiges Ja-Sagen hat aber – anders als ursprünglich intendiert – weder für die Mitarbeiter noch für die Führungskraft einen Mehrwert und kann genauso schnell zu Überlastungsreaktionen und Orientierungslosigkeit führen wie bei Over-Achievern“, so El-Chichakli.

So kann Nein-Sagen in der Praxis gelingen

Wie Nein-Sagen allerdings zu einem wertvollen und unverzichtbaren Führungsinstrument werden kann, haben sich die beiden Leadership-Experten im Folgenden genauer angesehen. Hier sind ihre Tipps für die Praxis:

1. Das Nein zum Zeit- und Selbstmanagement nutzen

Auf der Ebene des Self-Leadership ist ein klares Nein absolut notwendig, um mit den eigenen Ressourcen haushalten zu können. „Laut Management-Vordenker Peter Drucker ist die Zeit die wichtigste Ressource im Management. Limits für die eigene Zeit und Energie zu setzen, fällt allerdings vielen Führungskräften schwer. Bevor man im Sinne der Organisation ‚Nein‘ sagt, sollte man aber bei sich selbst beginnen“, sagt Kussai El-Chichakli.

Sein Tipp für mehr Fokus auf das Wesentliche: „Schauen Sie in Ihren Kalender und fragen Sie sich: Welche Meetings würden problemlos stattfinden, auch wenn ich nicht dabei wäre? Oft erkennen Führungskräfte, dass sie einen Großteil ihrer Zeit in Termine investieren, die keinen echten Mehrwert bringen. Sie werden erstaunt sein, wie viele Ressourcen so wieder frei werden.“

2. Effektivität und Effizienz hinterfragen

Wenn eine Anfrage bzw. ein Auftrag von außen kommt, fragen Sie nach den Hintergründen. Was soll erreicht werden? Was kann mit dem dafür erforderlichen Aufwand und in der definierten Zeitspanne umgesetzt werden? Und: „Bringt die Anfrage das Unternehmen tatsächlich weiter? Projekte und Maßnahmen sollten immer den Unternehmenszielen und der Vision des Unternehmens entsprechen und diese bestmöglich unterstützen“, gibt Bodo Schlegelmilch zu bedenken.

3. Konsequenzen aufzeigen

Ein Nein sollte niemals rigoros ausfallen – sondern im Gespräch sachlich und wertschätzend begründet werden. Welche tatsächlich wesentlicheren und dringlicheren Aufgaben würden bei einem Ja vernachlässigt werden? Wie würde sich diese Aufgabe auf mögliche Zusatzbelastungen – im Team oder bei der Führungskraft selbst – auswirken? „Ein Nein ist in der Regel gut begründbar, indem man die Folgen aufzeigt – etwa, wenn dadurch ein dringliches Projekt zu kurz kommt oder eine Deadline eingehalten werden muss“, so Schlegelmilch. „Bei sachlicher Argumentation kann das Gegenüber das Nein nicht nur akzeptieren, sondern oft gelingt es auch ein echtes Verständnis für die Entscheidung zu erzeugen, was sich sowohl auf die Motivation der Mitarbeiter als auch auf das Ergebnis positiv auswirkt.“

4. Das „Ja“ zum Wesentlichen betonen

Ein Nein zu unwichtigen Aufgaben bedeutet gleichzeitig ein Ja zu jenen Dingen, die wirklich zählen und deshalb besondere Beachtung erhalten sollten. „Führungskräfte können hier konkret untermauern, warum der Fokus auf das Wesentliche mehr bringt und welche greifbaren und besseren Ergebnisse daraus zu erwarten sind, als sich von weiteren Aufgaben ablenken zu lassen“, sagt Bodo Schlegelmilch.

5. Altes bewusst loslassen

Nein zu sagen, ist auch notwendig, um wichtige Change-Projekte und Transformationsprozesse in Unternehmen überhaupt erst möglich zu machen: „Ja zu Veränderung bedeutet oft ein klares Nein zu alten Verhaltens- und Denkmustern und Arbeitsweisen“, sagt Kussai El-Chichakli.

Fazit:

Erfolgreiches Nein-Sagen ist also Teil einer klaren Selbstführung – hier sind sich beide Experten einig. „Die wichtigste Ressource eines Managers ist seine eigene Zeit“, sagt Kussai El-Chichakli. „Und die wichtigste Ressource eines Leaders ist die Energie, die er oder sie selbst hat und die er gemeinsam mit anderen erzeugen kann.“

Besonders in Change-Prozessen, wo alte Muster aufgegeben und neue eingeführt werden müssen, ist Nein-Sagen eine Schlüsselkompetenz. Sie hilft dabei, den Fokus zu behalten und den Druck von Teams zu nehmen. Ein Nein von oben kann verhindern, dass überflüssige Aufgaben auf Mitarbeitende übertragen werden. Ein Nein ist daher viel mehr als eine Ablehnung. Es ist eine bewusste Entscheidung für das Wesentliche – für die Ziele der Organisation und die eigene Balance als Führungskraft. Daher gilt: „Ein klares und gut begründetes Nein führt letztlich dazu, dass Führungskräfte nicht nur ihre eigenen Ressourcen besser managen können, sondern auch ihre Teams und Organisationen effektiver führen“, sagt Bodo Schlegelmilch.

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Den Ausschlag gab schließlich der russische Einmarsch in die Ukraine 2022. Die Energiepreise schossen nach oben, die Immobilienpreise nach unten – und damit verschob sich die Logik des gesamten Vorhabens. Erst in diesem Moment, so Stangl, sei dem Team das eigentliche Marktversagen aufgefallen – und damit der Moment gekommen, „all in“ zu gehen: „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ Das Team ließ das große Immobilienprojekt fallen, holte Energietechnik-Pionier Wieland Moser ins Gründer-Team, kaufte ein Gebäude als Forschungszentrum und entschied sich bewusst gegen frühes Investorenkapital: Ausschlaggebend war für Stangl der Zeitpunkt: Mit Kriegsbeginn sei die Stimmung unter Investoren schlecht gewesen, ein schneller Start mit hohem Tempo damals kaum finanzierbar. „Da haben wir gesagt, wir bootstrappen das.” 2023 wurde aus Roots Urban Villages die Roots Energy GmbH.

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Warum es für dichte Städte bisher keine industrielle Wärmelösung gibt, lässt sich an drei Optionen festmachen, die alle nicht skalieren. Klassische Fernwärme erreicht nur profitable Kernzonen; bestehende Hochtemperatur-Netze (80 bis 135 Grad Vorlauf) sind faktisch nicht erweiterbar und verlieren über 30 Prozent ihrer Energie auf dem Transportweg. Wer dennoch ausbaut, riskiert hohe tote Investitionen, wenn die Anschlussquoten zu gering bleiben. Luftwärmepumpen und Heizcontainer wiederum scheitern im dichten Bestand an Platz, Schallschutz und Genehmigungen. Und individuell von Ingenieurbüros geplante Erdwärme-Anlagen funktionieren zwar technisch, bleiben aber teure Einzelstücke.

Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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