Auch wenn es auf den ersten Blick eigenartig klingen mag, ein „Nein“ kann so viel mehr bedeuten als Ablehnung, Zweifel oder Skepsis: Wertschätzend formuliert und transparent argumentiert wird es gerade in unserer turbulenten Business-Welt zur unverzichtbaren (Self-) Leadership-Ressource und zum effektiven Führungsinstrument.

In einer Welt ständig wachsender Anforderungen und zunehmender Komplexität ist das Setzen von Prioritäten eine der wesentlichsten Kompetenzen von Führungskräften. Doch das gezielte Nein-Sagen gestaltet sich in der Praxis häufig schwieriger, als es auf den ersten Blick scheinen mag.

Warum Nein-Sagen für Führungskräfte so wichtig ist

„Wer für alles offen ist, ist nicht ganz dicht“, bringt es Bodo Schlegelmilch, Dekan der WU Executive Academy, pointiert auf den Punkt. „Klare Prioritäten zu setzen bedeutet, zwischen dem zu unterscheiden, was für das Unternehmen und die eigene Position wirklich wichtig ist, und dem, was ablenkt oder unnötig Ressourcen bindet und damit Zeit und Energie kostet.“ Auf dem Schreibtisch des Dekans ist nicht ganz zufällig das Geschenk eines Kollegen platziert: Mit Drücken des roten, batteriebetriebenen „No-Buttons“ ertönt ein No, das bei mehrmaligem Drücken immer vehementer wird.

Doch Nein zu sagen, bedeutet nicht, egoistisch zu handeln. Im Gegenteil: Ein gut begründetes Nein, ob an ein Teammitglied oder auch an einen Vorgesetzten, ist laut Schlegelmilch vielmehr ein Zeichen von Wertschätzung und Klarheit. „Wenn ich erklären kann, warum ich Nein sage, zeigt das, dass ich meine Prioritäten durchdacht habe und die Auswirkungen und Folgen meiner Entscheidung für mich und andere am Radar habe und auch beherzige.“

Die Sache mit den Over-Achievern und den People-Pleasern

„Nein zu sagen ist oft eine persönliche Herausforderung, die ein gewisses Maß an Selbstreflexion erfordert, um die eigenen und vor allem auch die Grenzen anderer zu erkennen und zu respektieren“, sagt Kussai El-Chichakli, langjährige Führungskraft bei Procter & Gamble und Coca-Cola und Gründer der Management-Beratung The Center.

Für viele Führungskräfte sei ein Nein besonders schwer zu artikulieren, weil sie entweder Over-Achiever seien oder zur Kategorie der People-Pleaser zählen würden. „Klassischerweise steigen Führungskräfte auf, weil sie die Erwartungen und Anforderungen an ihren Job übertreffen und mehr tun als andere – also zu den Over-Achievern gehören“, sagt El-Chichakli. Allerdings könne das stetige Mehr an Arbeit und die wachsende Verantwortung zur Überlastung führen. Aus der (eigentlich guten) Gewohnheit, immer die extra Meile gehen zu wollen, würden viele Over-Achiever schließlich das Gespür verlieren, wann ein „Nein“ wichtig und notwendig wäre.

Aber auch People-Pleaser sind laut El-Chichakli nicht selten in den Führungsriegen zu finden. Ein klassisches Zeichen von People Pleasing sei es, Wünsche anderer stets erfüllen zu wollen: „Um niemanden zu enttäuschen, sagen sie oft Ja, selbst wenn sie wissen, dass sie eigentlich Nein sagen sollten. Dieses Verhalten kann dazu führen, dass sie ihre eigenen Prioritäten, Werte und Prinzipien aus den Augen verlieren – denn für sie ist dringlich und wichtig, was andere für dringlich und wichtig halten. People-Pleasing durch ständiges Ja-Sagen hat aber – anders als ursprünglich intendiert – weder für die Mitarbeiter noch für die Führungskraft einen Mehrwert und kann genauso schnell zu Überlastungsreaktionen und Orientierungslosigkeit führen wie bei Over-Achievern“, so El-Chichakli.

So kann Nein-Sagen in der Praxis gelingen

Wie Nein-Sagen allerdings zu einem wertvollen und unverzichtbaren Führungsinstrument werden kann, haben sich die beiden Leadership-Experten im Folgenden genauer angesehen. Hier sind ihre Tipps für die Praxis:

1. Das Nein zum Zeit- und Selbstmanagement nutzen

Auf der Ebene des Self-Leadership ist ein klares Nein absolut notwendig, um mit den eigenen Ressourcen haushalten zu können. „Laut Management-Vordenker Peter Drucker ist die Zeit die wichtigste Ressource im Management. Limits für die eigene Zeit und Energie zu setzen, fällt allerdings vielen Führungskräften schwer. Bevor man im Sinne der Organisation ‚Nein‘ sagt, sollte man aber bei sich selbst beginnen“, sagt Kussai El-Chichakli.

Sein Tipp für mehr Fokus auf das Wesentliche: „Schauen Sie in Ihren Kalender und fragen Sie sich: Welche Meetings würden problemlos stattfinden, auch wenn ich nicht dabei wäre? Oft erkennen Führungskräfte, dass sie einen Großteil ihrer Zeit in Termine investieren, die keinen echten Mehrwert bringen. Sie werden erstaunt sein, wie viele Ressourcen so wieder frei werden.“

2. Effektivität und Effizienz hinterfragen

Wenn eine Anfrage bzw. ein Auftrag von außen kommt, fragen Sie nach den Hintergründen. Was soll erreicht werden? Was kann mit dem dafür erforderlichen Aufwand und in der definierten Zeitspanne umgesetzt werden? Und: „Bringt die Anfrage das Unternehmen tatsächlich weiter? Projekte und Maßnahmen sollten immer den Unternehmenszielen und der Vision des Unternehmens entsprechen und diese bestmöglich unterstützen“, gibt Bodo Schlegelmilch zu bedenken.

3. Konsequenzen aufzeigen

Ein Nein sollte niemals rigoros ausfallen – sondern im Gespräch sachlich und wertschätzend begründet werden. Welche tatsächlich wesentlicheren und dringlicheren Aufgaben würden bei einem Ja vernachlässigt werden? Wie würde sich diese Aufgabe auf mögliche Zusatzbelastungen – im Team oder bei der Führungskraft selbst – auswirken? „Ein Nein ist in der Regel gut begründbar, indem man die Folgen aufzeigt – etwa, wenn dadurch ein dringliches Projekt zu kurz kommt oder eine Deadline eingehalten werden muss“, so Schlegelmilch. „Bei sachlicher Argumentation kann das Gegenüber das Nein nicht nur akzeptieren, sondern oft gelingt es auch ein echtes Verständnis für die Entscheidung zu erzeugen, was sich sowohl auf die Motivation der Mitarbeiter als auch auf das Ergebnis positiv auswirkt.“

4. Das „Ja“ zum Wesentlichen betonen

Ein Nein zu unwichtigen Aufgaben bedeutet gleichzeitig ein Ja zu jenen Dingen, die wirklich zählen und deshalb besondere Beachtung erhalten sollten. „Führungskräfte können hier konkret untermauern, warum der Fokus auf das Wesentliche mehr bringt und welche greifbaren und besseren Ergebnisse daraus zu erwarten sind, als sich von weiteren Aufgaben ablenken zu lassen“, sagt Bodo Schlegelmilch.

5. Altes bewusst loslassen

Nein zu sagen, ist auch notwendig, um wichtige Change-Projekte und Transformationsprozesse in Unternehmen überhaupt erst möglich zu machen: „Ja zu Veränderung bedeutet oft ein klares Nein zu alten Verhaltens- und Denkmustern und Arbeitsweisen“, sagt Kussai El-Chichakli.

Fazit:

Erfolgreiches Nein-Sagen ist also Teil einer klaren Selbstführung – hier sind sich beide Experten einig. „Die wichtigste Ressource eines Managers ist seine eigene Zeit“, sagt Kussai El-Chichakli. „Und die wichtigste Ressource eines Leaders ist die Energie, die er oder sie selbst hat und die er gemeinsam mit anderen erzeugen kann.“

Besonders in Change-Prozessen, wo alte Muster aufgegeben und neue eingeführt werden müssen, ist Nein-Sagen eine Schlüsselkompetenz. Sie hilft dabei, den Fokus zu behalten und den Druck von Teams zu nehmen. Ein Nein von oben kann verhindern, dass überflüssige Aufgaben auf Mitarbeitende übertragen werden. Ein Nein ist daher viel mehr als eine Ablehnung. Es ist eine bewusste Entscheidung für das Wesentliche – für die Ziele der Organisation und die eigene Balance als Führungskraft. Daher gilt: „Ein klares und gut begründetes Nein führt letztlich dazu, dass Führungskräfte nicht nur ihre eigenen Ressourcen besser managen können, sondern auch ihre Teams und Organisationen effektiver führen“, sagt Bodo Schlegelmilch.