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„Warum so viele inkompetente Männer in Führungspositionen sind“ lautet der Titel eines kürzlich veröffentlichten Buchs des Wirtschaftspsychologen Tomas Chamorro-Premuzic. Eine der zentralen Antworten des Autors: Weil bei der Besetzung stärker auf das Bauchgefühl gehört wird, als dass Qualifikationskriterien zu Tragen kommen. Besonders häufig kommen demnach jene (hauptsächlich Männer) in hohe Manager-Positionen, die am „lautesten schreien“. Auch empirisch lässt sich dieser Befund untermauern, wie nun etwa eine aktuelle Deloitte-Studie zum Führungskräfte-Hiring in Österreich zeigt.
+++ Fokus: Human Resources +++
Fachliche Qualifikation spielt untergeordnete Rolle
150 heimische Führungskräfte wurden dafür zu ihren Einschätzungen hinsichtlich der Besetzung von Top-Jobs befragt. Fachliche Qualifikation spielt im Führungskräfte-Hiring demnach eine untergeordnete Rolle. Beachtlich ist dabei der Unterschied zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung. Während rund die Hälfte der Befragten fachliche Qualifikation als wesentlich bei der Besetzung von Top-Jobs im eigenen Unternehmen betrachtet, geht nur ein Viertel davon aus, dass das in Österreich auch allgemein so ist. „Die Führungskräfte stufen das eigene Unternehmen um einiges objektiver und kompetenzorientierter ein, als die restliche Unternehmenslandschaft. In der Beratungspraxis stellen wir aber fest: Die eigene Objektivität wird oft überschätzt“, kommentiert Gudrun Heidenreich-Pérez, Senior Managerin bei Deloitte Österreich.
Führungskräfte-Hiring: Alpha-Tiere mit „Führungswille“
Wenn es also nicht die Kompetenz ist, worauf kommt es beim Manager-Hiring dann an? Fast zwei Drittel der Befragten halten die Persönlichkeit der Kandidaten für den entscheidenden Faktor beim Recruiting von Spitzenpositionen. Bei den speziellen Persönlichkeitsmerkmalen überzeugen besonders „Führungswille“ (von 71 Prozent als „sehr wichtig“ betrachtet), ein „breiter Blickwinkel“ (69 Prozent) und Entschlossenheit (65 Prozent). Gesucht werden also die klassichen „Alpha-Tiere“. Risikobereitschaft (38 Prozent) ist bei Führungskräften im Vergleich hingegen weniger relevant.
Die Krux mit der Risikobereitschaft
„Es überrascht nicht, dass die Persönlichkeit der Bewerber eine so große Rolle spielt. Für eine Spitzenposition müssen klare Führungsqualitäten mitgebracht werden. Allerdings wird das Augenmerk zu sehr auf traditionelle Führungseigenschaften gelegt“, kommentiert Heidenreich-Pérez. „In einer sich wandelnden Wirtschaft sind Mut zu Innovation und eine gewisse Risikobereitschaft entscheidend für den langfristigen Erfolg. Die heimischen Chefetagen setzen aber überwiegend auf Sicherheit und klassische Führung“.
„Freunderlwirtschaft“ gibt’s nur bei den anderen
Neben der Persönlichkeit ist hierzulande das Netzwerk der Bewerber beim Führungskräfte-Hiring besonders relevant – etwas spitzzüngig könnte man den Studien-Ergebnissen folgend von „Freunderlwirtschaft“ sprechen. Auch hier gibt es eine klare Divergenz zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung. Für 54 Prozent der Befragten sind „gute Netzwerke“ eine sehr wichtige Voraussetzung bei der Besetzung – allerdings nur in der allgemeinen Einschätzung. In der eigenen Organisation führen nur 28 Prozent der Befragten Netzwerke als sehr wichtigen Besetzungsfaktor an.
Der Vorstand entscheidet – und holt Externe
Getroffen werden die Hiring-Entscheidungen übrigens überwiegend von der Geschäftsführung bzw. vom Vorstand – 90 Prozent der Befragten geben an, dass das „regelmäßig“ so ist. Dann werden die Posten sehr häufig mit Personen von Außerhalb des Unternehmens besetzt. Weniger als die Hälfte der befragten Führungskräfte gibt an, dass das eigene Unternehmen strategische Nachfolgeplanungsprozesse implementiert hat. Ein knappes Drittel der Unternehmen besetzt Führungsstellen demnach vorwiegend extern, weitere 46 Prozent zumindest teilweise. Nur 22 Prozent finden ihre Führungspersonen regelmäßig intern.
„Bauchentscheidungen und Besetzung nach Selbstähnlichkeit“
Generell mangle es im Führungskräfte-Hiring an strukturierten Prozessen und Maßnahmen wie Persönlichkeitsanalysen und Leadership Assessments, sagt Gudrun Heidenreich-Pérez. „Objektivität, Struktur und strategische Gesichtspunkte kommen bei der Auswahl oft zu kurz. Auch deshalb, weil man interne und externe Expertise in der Kompetenzdiagnose zu wenig nutzt“, erklärt die Deloitte-Expertin. Die Folge seien Bauchentscheidungen und Besetzung nach Selbstähnlichkeit. „Das senkt die Diversität in Führungsteams und hebt gleichzeitig das Risikopotenzial. Es braucht besser nachvollziehbare Auswahlprozesse, um Besetzungsentscheidungen mit mehr Objektivität treffen zu können“.
