19.02.2024

Female Founders richtet sich neu aus und holt Valerie Hengl in die Geschäftsführung

Mit seinem Accelerator Programm Grow F möchte Female Founders Startups künftig stärker im Bereich der Strategieentwicklung, Einführung effizienter Kostenstrukturen sowie Kapitalbeschaffung unterstützten. Wir haben mit der neuen Co-Geschäftsführerin Valerie Hengl über die Hintergründe und Ziele gesprochen.
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Valerie Hengl | (c) Female Founders

In den letzten 24 Monaten hat sich der Markt für Startups radikal verändert. Viele Startups waren gezwungen, Mitarbeiter:innen zu reduzieren. Zudem hat sich die Finanzierungslage für Startups stark eingetrübt. So mussten Gründer:innen erheblich mehr Zeit für Fundraising aufwenden. Diese neuen Herausforderungen möchte künftig auch Female Founders adressieren und richtet sein Accelerator Programm Grow F neu aus. Konkret sollen Startups künftig noch stärker in der Strategieentwicklung, Einführung effizienter Kostenstrukturen sowie Kapitalbeschaffung unterstützt werden.

Valerie Hengl kommt in die Geschäftsführung

Für die Neuausrichtung des Programms holte Female Founders Valerie Hengl in die Geschäftsführung. Sie war zuvor als Gründerin beim Wiener Startup Purency aktiv, das 2023 jedoch liquidiert wurde (brutkasten berichetete). Mit Purency – das Gründerteam bestand aus zwei Frauen und zwei Männern – hatte Hengl in der Vergangenheit bereits ersten Berührungspunkte zu Female Founders. Unter anderem absolvierte sie vor zwei Jahren den Batch von Grow F.

Künftig möchte sie ihre Erfahrungen aus der Praxis – auch beim Fundraising – bei Female Founders einbringen. “Weil ich selbst ein Startup hatte, weiß ich ganz genau, wo beim Fundraising die Herausforderungen liegen”, so Hengl. So konnte sie in der Startphase von Purency erfolgreich ein Investment und Förderungen im sechsstelligen Bereich an Land ziehen. Dennoch merkt sie an: “Women are over-mentored and underfunded”. Ein Umstand, den es nun mit Female Founders zu ändern gilt.

Unterstützt wird Hengl in der Geschäftsführung von Carina Klaffl, die bereits seit Oktober 2022 Co-CEO von Female Founders ist. Ihre bisherige Co-Geschäftsführerin Amelia Suda-Gosch wird hingegen die Geschäftsführung verlassen.

Stärkere Zusammenarbeit mit Fund F

Künftig soll auch die Zusammenarbeit zwischen Female Founders und Fund F weiter ausgebaut werden. Der VC-Fonds Fund F wurde 2022 ins Leben gerufen und konzentriert sich dabei auf Technologie-Startups mit mindestens einer Frau im Gründungsteam. Im Oktober 2022 gab Fund F, geleitet von Lisa-Marie Fassl und Nina Wöss, das Closing in Höhe von 20 Millionen Euro bekannt (brutkasten berichtete). Unter anderem ist Fund F in das Wiener FoodTech-Startup Fermify rund um Eva Sommer oder Ada Growth rund um Kosima Kovar investiert (brutkasten berichtete).

Das Ziel ist, Frauen vom ersten Berührungspunkt mit der Startup-Szene (beispielsweise das Event Lead Today. Shape Tomorrow.) über die Teilnahme am Accelerator Programm bis hin zur Finanzierung zu begleiten. Ein Beispiel hierfür ist das Startup Sirius. Das Fund F Team lernte das Startup über das Accelerator Programm kennen und agierte wenige Monate später bereits als Lead-Investor in der Pre-Seed Runde des niederländischen Climate Techs.

Lead Today. Shape Tomorrow

Im Bereich Leadership und DEI möchte Female Founders weitgehend nur noch mit “starken Partnern” zusammenarbeiten wie etwa dem Europäischen Innovationsrat, anstatt eigene Programme weiterzuführen. Zuletzt verantwortete Amelia Suda-Gosch diesen Bereich in der Geschäftsführung.

Bestehende Formate wie die Konferenz “Lead Today. Shape Tomorrow.” sollen fortgeführt werden. Im fünften Jahr ihres Bestehens verzeichnete sie über 500 Teilnehmer:innen vor Ort. “Wir sehen, dass es ein große Nachfrage nach In-Person-Events, Vernetzung und Wissensaustausch gibt”, so Hengl. Dementsprechend laufen die Vorbereitungen für die nächste Konferenz bereits auf Hochtouren. Sie wird am 5. und 6. Juni im Rahmen der ViennaUP’24 stattfinden.

Zudem können sich Startups bis zum 23. Feber für den nächsten Batch für GrowF anmelden. Dieser wird einen Fokus auf SaaS-Startups legen von Ende April bis Juni 2024 laufen. Alle Infos zum fünfwöchigen Programm findet ihr hier.

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Boom Strategy Managing Partner Gordan Volaric | (c) Boom Strategy
Boom Strategy Managing Partner Gordan Volaric | (c) Boom Strategy

Salesmanagerin A generiert schneller und mehr Abschlüsse als Salesmanager B – eine derartige Konstellation ist völlig normal in Unternehmen. Aber woran liegt das? Ist es nur das Talent der Personen? “Nein”, weiß Gordan Volaric. “Talent und Persönlichkeit sind nur eine Komponente. Dazu kommen die Skills und das Verhalten der Person. Während das Talent angeboren ist, lassen sich Skills und Verhalten trainieren.”

Gute Leader erkennen, welche Skills Mitarbeiterin A hat und durch welches Verhalten diese Skills Anwendung finden. Sie müssen das dann “nur” noch bei anderen Teammitgliedern replizieren. Damit das nachhaltig Früchte trägt, brauche es eine Struktur, sagt Volaric. Mit dem Aufbau solcher Strukturen beschäftigt er sich als Managing Partner der Wiener Beratung Boom Strategy in seiner täglichen Arbeit.

Das Zauberwort heißt Revenue Operations, oft als Rev-Ops abgekürzt. Dabei handelt es sich um einen strategischen Ansatz in Unternehmen, der darauf abzielt, durch strukturierte Prozesse und verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Produkt-Strategie, Vertrieb, Marketing und Kundenservice den Geschäftserfolg zu maximieren. “Unser Grundsatz ist: Umsatz entsteht nicht durch Zufall. In unserer Arbeit ersetzen wir das Bauchgefühl durch Prozesse, Daten und Technologien. Damit haben Manager eine gute Entscheidungsbasis und bessere Steuerungsmöglichkeiten”, so Volaric.

Auch Führungskräfte müssen trainiert werden

Entscheidend ist die Rolle der Führungskraft. Oft würden Personen zum Team Lead, die zwar fachlich gut seien, aber keine ausgereiften Leadership-Skills haben, führt der Experte weiter aus. Dadurch würde Führung dann oft nur auf Basis eigener Erfahrungen und Ideen passieren. “Einige wenige haben das angeborene Talent zum Leadership, die meisten müssen es aber erlernen. Und Leadership ist erlernbar, weil es auch nur aus Skills und Verhalten besteht”, sagt Volaric.

Neue Führungskräfte müssen lernen, die notwendigen Skills und das richtige Verhalten bei ihrem Team zu fördern. Das geht laut Volaric wie folgt:

Einen Fokus-KPI wählen, den man verbessern will

Eine Rolle im strukturierten Leadership spielen die KPIs. “Wenn man sich im Leadership-Team auf ein KPI-Set geeinigt hat, müssen die einzelnen Leader den Mitarbeiter:innen klar erklären können, warum gerade diese KPIs wichtig sind, wie sie berechnet werden und mit welchem Verhalten sie am besten zu beeinflussen sind”, sagt der Experte.

Er betont aber auch zugleich zwei Probleme mit KPIs: “KPIs sind nur ein Teil der Gleichung, weil sie nur die Resultate von bereits beendeten Handlungen darstellen. Sie basieren somit immer nur auf der Vergangenheit. Wir brauchen aber Steuerungsmöglichkeiten im Jetzt, um unsere Ziele in der Zukunft zu erreichen.” Des Weiteren bestehen KPIs aus Formeln und Durchschnitten – “das Ziel von Leadern ist es aber nicht, den Durchschnitt zu stärken, sondern diesen zu erhöhen. Für beide Probleme ist eine geplante Steuerung von Skills und Verhalten die Lösung”, so Volaric.

Um KPIs strukturiert zu verbessern, sollte man sich immer nur einen Fokus-KPI pro Quartal aussuchen. “Man kann sich nicht auf alle KPIs gleichzeitig fokussieren; sonst überlädt man das Team mit zu vielen Verhaltensänderungen”, sagt Volaric. Danach sollte man sich überlegen, welches Verhalten des Teams besonders starken Einfluss auf diesen KPI hat. Damit setzt man schon Skills und Verhaltensweisen, die zu Umsatz führen, ins Zentrum, statt dem Team immer nur “Mehr Umsatz!” zu kommunizieren.

“Goldene Standards”

Der “Goldene Standard” bezieht sich auf das Verhalten jener Mitarbeiter:innen, die in einer der ausgewählten Verhaltensweisen besonders gut sind. Volaric erklärt den strukturierten Prozess dorthin: “Zunächst sehe ich mir die Mitarbeiter:innen an, die bei einem bestimmten KPI besonders gut performt haben, und versuche, zu verstehen, welches Verhalten dazu geführt hat”, erläutert der Experte.

“Dann dokumentiere ich dieses als ‘Goldenen Standard’, das heißt, ich erstelle eine kurze Beschreibung dieses Verhaltens, die man dem Team als Vorlage geben kann”, so Volaric. Das könne von einfachen Tipps bis hin zu längeren Leitfäden reichen. “Wichtig ist, dass mein Team stets klar versteht, was gemeint ist, und das Verhalten damit auch replizieren kann. Danach lade ich die Person, die den Standard gesetzt hat, dazu ein, das Verhalten im Team zu demonstrieren”, erklärt der Experte.

Zuletzt brauche es Zeit, diese Skills im Verhalten umzusetzen. “Dafür setze ich klare Verhaltensziele, die darauf abzielen, den Goldenen Standard im Alltag anzuwenden. Als Leader nutze ich die One-on-one-Gespräche immer zuerst für die Besprechung von Verhaltenszielen”, betont Volaric. “Der Grund ist, dass Skill- und Verhaltenscoachings langfristig den Unternehmenserfolg sichern, während z. B. KPIs nur Resultate derselben sind – und KPIs kann ich mir auch alleine auf einem Dashboard ansehen“, so der Experte.

Job als Führungskraft als “stetiges Coaching und Enablement”

Das Prinzip des “Goldenen Standards” schaffe also die Struktur, nachhaltige Änderungen zum Besseren zu bewirken. Denn: “Das Schlimmste, was ich als Leader tun kann, ist Mitarbeiter:innen zu sagen, sie müssen den Umsatz erhöhen, aber nicht zu sagen, wie sie das machen sollen”, sagt Volaric. “Der Job als Führungskraft ist stetiges Coaching und Enablement, denn meine wichtigste Aufgabe ist es, mein Team zu optimieren”, bringt es der Experte auf den Punkt.

Leader müssten stets im Auge behalten, dass sie ihre Ziele nicht alleine erreichen können, sondern nur, wenn sie ihre Teammitglieder weiterbringen. “Sich Gedanken über Skills und Verhalten zu machen ist hierfür der beste erste Schritt in die richtige Richtung”, ist Volaric überzeugt.

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