16.03.2026
LEARNINGS

Fehler und Learnings von Gründer:innen: Kambis und Tetyana Kohansal teilen Einblicke

WKÖ-Startup-Head Kambis Kohansal Vajargah und Finanzmathematikerin Tetyana Kohansal teilen in einem neuen Buch zentrale Learnings aus ihrer Praxis und zeigen, welche Fehler Gründer:innen in der frühen Phase besonders häufig machen.
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© Tetyana Kohansal - Kambis Kohansal Vajargah und Tetyana Kohansal.

Gründen sei kein Privileg, sondern erlernbar. Mit diesem Anspruch erschien Ende Dezember 2025 das neue Buch „Start-up Code“ von bekannten österreichischen Innovator:innen wie u. a. dem Startup-Experten und stellvertretenden Geschäftsführer des Gründerservice der Wirtschaftskammer Österreich, Kambis Kohansal Vajargah, der Finanzmathematikerin und Managing Partnerin bei KS Actuaries Tetyana Kohansal und dem Verleger und Agentur-Gründer Ivan Topic.

Praxisnahe Einblicke

Sie alle offenbaren praxisnahe Einblicke in die Welt der Unternehmensgründung, von der ersten Idee über strategische Planung und Netzwerkaufbau bis hin zu bewusster Führung und nachhaltigem Wachstum.

Entstanden über einen Zeitraum von zwei Jahren, bündelt „Start-up Code“ Erfahrungen aus der österreichischen Startup- und Unternehmenslandschaft. Herausgeber Ivan Topic wollte damit bewusst ein Buch schaffen, das „Mut macht, ohne zu beschönigen und Unternehmertum als lernbaren Prozess“ begreift. Ergänzend dazu teilten Kambis Kohansal Vajargah und Tetyana Kohansal ihre wichtigsten Learnings aus der Praxis und benannten die häufigsten Fehler, die Gründer:innen machen.

Learnings für Founder:innen

In der frühen Phase eines Startups erliegen, so Kohansal Vajargah, viele Gründer:innen der Gefahr, sich zu tief in der Produktentwicklung zu isolieren, ohne frühzeitig eine konsequente Marktvalidierung vorzunehmen. Die Folge sei oft ein technisch ausgereiftes Produkt, das jedoch am tatsächlichen Kundenbedarf vorbeigehe, da der Vertrieb und die „Go-to-Market“-Strategie gegenüber der Feature-Entwicklung vernachlässigt wurden.

Um diese Falle zu vermeiden, sei es essenziell, den Markteintritt von Beginn an als Kernaufgabe zu begreifen und Hypothesen durch direktes Kundenfeedback kontinuierlich zu testen, anstatt monatelang ohne Einbeziehung von Nutzer:innen zu entwickeln.

Puffer aufbauen

Parallel dazu identifizierte Tetyana Kohansal finanzielle Fehlannahmen als zentrale Risikofaktoren, die selbst bei vorhandenen Umsätzen zu existenzbedrohendem Druck führen können. Ein mangelnder Überblick über den monatlichen Cashflow sowie ein verfrühtes Skalieren – bevor das Geschäftsmodell in sich profitabel ist – gefährde den notwendigen Runway nachhaltig. Für eine langfristige Stabilität müssten Gründer:innen daher nicht nur ihre Fixkosten präzise kontrollieren und Puffer aufbauen, sondern auch eine strikte Priorisierung wahren, um die operative Schlagkraft durch gezielten Fokus zu schützen.

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Everleaf
© Everleaf - Christophe Vermeersch, Gründer Everleaf.

Vor etwas mehr als einem Jahr konnte Everleaf eine Finanzierungsrunde in sechsstelliger Höhe holen – brutkasten berichtete. Nun vermeldet man ebenfalls ein Investment im gleichen Umfang.

Everleaf: Umsatz fast verzehnfacht

Frisches Gemüse in der eigenen Wohnung ernten, ohne Garten und ohne grünen Daumen: Mit diesem Versprechen ist Everleaf mit der ersten Version seines vertikalen Indoor-Gartens auf den Markt gegangen. Beim Mai-Investment 2025 lautete das Ziel, den Umsatz im laufenden Jahr zu verzehnfachen. Dieses Ziel hat das Startup nach eigenen Angaben beinahe erreicht.

Die neuen Investoren beteiligen sich als Business Angels und bringen, neben dem Kapital, Netzwerk und operative Erfahrung mit, heißt es. Einer von ihnen habe im Silicon Valley selbst ein Unternehmen aufgebaut und erfolgreich verkauft. Namen der neuen Gesellschafter werden jedoch nicht genannt.

„Geld allein löst in unserer Phase wenig. Was uns wirklich weiterbringt, sind Leute, die den Weg vom Startup zum großen Unternehmen schon einmal gegangen sind und wissen, wo es dabei knirscht“, kommentiert Gründer Christophe Vermeersch die Finanzierungsrunde.

Kapital fließt in Ware

Ein Großteil der neuen Mittel soll nicht ins Marketing, sondern in die Ware selbst fließen. Für Everleaf sei genau das die zentrale Herausforderung im Consumer-Hardware-Geschäft: Produktion und Einkauf müssen Monate vorfinanziert werden, lange bevor ein einziger Garten verkauft ist. Je stärker das Unternehmen wächst, desto größer werde der Kapitalbedarf, der in Lager und Vorproduktion gebunden ist.

Klassische Einkaufsfinanzierungen von Banken würden in dieser Größenordnung noch nicht greifen. Genau hier setzt die neue Runde an: Sie soll das Working Capital stärken und damit die Basis für das geplante Wachstum schaffen. Everleaf hält sich außerdem die Option offen, künftig ein weiteres Double Equity zu beantragen, um diesen Bereich dauerhaft abzusichern, wie man mitteilt.

„Bei Hardware entscheidet nicht nur, wie gut du verkaufst, sondern ob du die Ware überhaupt durchgehend vorfinanzieren kannst, ohne dabei ‚Out of Stock‘ zu sein. Diese Hürde wird mit jedem Wachstumsschritt größer“, erklärt Vermeersch.

Everleaf mit In-House-Konzept

Everleaf entwickelt seine Produkte seit einem Jahr vollständig in-house und bringt dabei zunehmend neues Zubehör für den Everleaf-Garden auf den Markt. Mithilfe von 3D-Druck werden Ideen zunächst getestet, bevor bei erfolgreicher Nachfrage in skalierbare Produktion investiert wird. Das Unternehmen setzt dabei weiterhin auf ein kleines Team und KI-gestützte Prozesse. Mit dem neuen Kapital will Everleaf ab dem kommenden Jahr auch erstmals über den deutschsprachigen Raum hinausgehen.

„Uns war immer wichtig, erst zu zeigen, dass unser Produkt und unser Ansatz in DACH funktioniert, bevor wir in neue Märkte gehen“, sagt Vermeersch. „Inzwischen haben wir ein System gefunden, das funktioniert. Genau das wollen wir jetzt auf weitere Länder übertragen.“ Die Entscheidung, um welche Länder es sich dabei handelt, ist noch nicht final getroffen worden, doch stehen die nordischen ganz oben auf der Liste, wie der Gründer brutkasten mitteilt: „Das werden wir aber testen müssen“, sagt er. „Und dann wählen, wo wir das größte Potenzial sehen.“

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