Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

11.10.2018

Unternehmerfamilien: Warum auch die nächste Generation oft gründet

Gastbeitrag. Wer aus einer Unternehmerfamilie stammt, gründet tendenziell eher ein Startup. Dabei werden nicht nur Erfahrungen aus dem Familienunternehmen mitgenommen.

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✨ AI Kontextualisierung

Unternehmertum ist oftmals Familiensache. So zeigen zahlreiche Studien, dass vor allem die finanzielle, ideelle und emotionale Unterstützung seitens der Familie häufig ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Startup-Gründungen darstellt. Andererseits sind die meist sehr langfristig orientierten, international aktiven und regional verankerten Familienunternehmen der zentrale Unternehmenstypus in den Wirtschaftssystemen weltweit.

+++ Wenn es nicht reicht, nur ein Startup zu gründen +++

Verstaubtes Image vs. Hidden Champions

Allerdings wirken Familienunternehmen im Vergleich zu Startups auf den ersten Blick oftmals etwas „verstaubt“ und „old school“. Diese Wahrnehmung mag viele Gründe haben, in der Tat ist es jedoch so, dass dieser Eindruck in vielen Fällen täuscht. Viele eigentümergeführte Familienunternehmen vom KMU bis zum großen Mittelständler sind hochinnovativ, stark internationalisiert bis hin zur weltweiten Marktführerschaft (so ist der Schnittbereich zwischen Familienunternehmen und Hidden Champions extrem hoch) und arbeiten sehr professionell an der weiteren Entwicklung des Unternehmens.

Ausbaufähig ist allerdings oftmals die Interaktionsdichte zwischen etablierten Familienunternehmen und Startup-Gründern – gerade in Zeiten einer immer stärker werdenden Komplexität und Vernetzung von Innovationsaktivitäten im Rahmen von Innovation Ecosystems. Vernetztes Denken und Handeln, kurze Wege und lösungsorientierte Kooperationsformen sind in Zeiten wie diesen von entscheidender Bedeutung.

Tendenz zum eigenen Unternehmen

Eine besondere Rolle kommt dabei der nachrückenden Generation in Unternehmerfamilien zu, also jenen Persönlichkeiten, die im Kontext einer unternehmerisch aktiven Familie aufwachsen. Diese nächste Generation, die mit hoher Wahrscheinlichkeit später einmal in der einen oder anderen Form Verantwortung im Familienunternehmen übernehmen wird, oder dies bereits getan hat, ist laut einer aktuellen Studie im deutschsprachigen Raum (Spitzley & Prügl, 2017) sehr unternehmerisch eingestellt. Zudem ist die Nachfolgergeneration naturgemäß sehr digitalaffin und daran interessiert, sich mit neuen technologischen Entwicklungen zu beschäftigen und diese anzuwenden.

Die befragten Personen (über 350 an der Zahl) können sich eine Karriere im eigenen Familienunternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt gut vorstellen, und – und das ist bemerkenswert – es ist auch sehr gut vorstellbar, ein eigenes Unternehmen zu gründen.

Pendler zwischen zwei Welten

Und immer mehr beschreiten diesen Weg auch oder wechseln zwischen den unternehmerischen Herausforderungen Familienunternehmen und Startup-Gründung. So beispielsweise ein Alumnus eines „universitären Startups“, nämlich der 2003 gegründeten privaten Zeppelin Universität (ZU) am Bodensee. Simon Tüchelmann übernahm zwischenzeitlich das Unternehmen seiner Familie und begann danach ein Startup aufzubauen (übrigens gemeinsam mit Daniel Garcia, einem weiteren ZU-Alumnus). Und das ist bereits sein zweites Startup: gemeinsam mit zwei Kommilitonen hat er schon in seiner Studienzeit mit Knusperreich ein Startup im Bereich hochwertiger Bio-Kekse aufgebaut (später an mymuesli verkauft).

Simon Tüchelmann ist also ein Pendler zwischen zwei Welten, zwischen Mittelstand und Startup-Szene. Startup, Familienunternehmen, wieder Startup, später vielleicht wieder Familienunternehmen – who knows?

Zwei Wochen Workshop gegen Widerstände im Familienunternehmen

Er selbst war Mitte 20. Der Mittelständler Tübinger Stahlfeinguss – kurz TSF – schaute schon auf eine 40-jährige Geschichte zurück. „Unserer Firma ging es nicht gut und es war klar, dass ich viele Dinge umwerfen muss“, erzählt Tüchelmann. Gemeinsam überlegte er mit den Mitarbeitern etwa, wie sich Abläufe in der Fabrik vereinfachen lassen (Stichwort Lean Manufacturing). Zwei Wochen Workshop – danach sollten die Maschinen anders stehen, die Produktion besser laufen und erste Ergebnisse erkennbar sein. Und das gegen entsprechende Widerstände von Mitarbeiterseite, doch alles beim Alten zu lassen. Die späteren Erfolge überzeugten die Mitarbeiter jedoch schließlich. Denn er schaffte es innerhalb von einigen Jahren die Firma wieder auf Vordermann zu bringen: Die Firma konnte den Umsatz verdoppeln und zusätzliche Mitarbeiter einstellen (von 45 auf rund 70 Personen).

Startup-Idee aus Alltagsproblem

Und dann das nächste Startup: Während seiner Zeit bei TSF merkte er, dass wenn ein Unternehmen eine Serienproduktion für ein bestimmtes Bauteil in Auftrag geben will, zuerst viele Angebote eingeholt werden müssen. Und dieses Problematik will Simon Tüchelmann nun mit seinem Startup Kreatize lösen. Ende 2015 hat er das Unternehmen zusammen mit dem RapidApe (später von ProSiebenSAT1 übernommen)-Gründer Daniel Garcia gegründet. Parallel leitete er weiter das Familienunternehmen und probierte die Plattform von Kreatize direkt mit dem Stahlguss-Betrieb aus. Auf der Plattform von Kreatize laden die Auftraggeber beispielsweise die Daten von einem Bauteil hoch, das sie produzieren lassen möchten. Kreatize prüft automatisch, welches Produktionsverfahren am besten ist, etwa Laser-Verfahren, 3D-Druck oder andere Varianten. Und dann schlägt Kreatize einen passenden Produzenten vor, vermittelt den Auftrag an diesen und erhält eine Provision bei der Vermittlung.

Die Rolle des Familienunternehmens

Heutzutage muss die Neugründung eines Unternehmens nicht mehr zwangsläufig bedeuten, dass eine neue Familiendynastie gebildet wird (wenngleich dies nicht ausgeschlossen ist und oftmals der Fortführungswille über die Zeit entsteht und auch immer mehr Startups eine gewisse Langzeitorientierung signalisieren, indem beispielsweise in den Logos ein Verweis wie ’since 2015′ zu finden ist). In jedem Fall spielt die Familie oftmals eine zentrale Rolle als wesentliche Ressource in vielerlei Hinsicht. Wie aber wirkt es sich aus, wenn ein Gründer, eine Gründerin in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen ist?

Julia Mecheels analysiert im Rahmen einer Abschlussarbeit am FIF auf Basis einer explorativ angelegten empirischen Studie diese Frage entlang idealtypischer Phasen der Neugründung eines Unternehmens (siehe FIF-Schriftenreihe zupFIF, 2017 – LINK).

Motivationsphase

Der Einfluss des Familienunternehmens auf die erste Phase, die Motivationsphase, ist stark geprägt von Erfahrungen der Gründer aus jüngeren Jahren. Vor allem die Kindheit, die Erlebnisse mit dem Familienunternehmen in jüngeren Jahren und das Existieren von unternehmerischen Vorbildern hat einen Einfluss auf die unternehmerische Intention und Motivation. Zudem wird auch die Risikobereitschaft bei der Gründung und das Erkennen von Gründungschancen beeinflusst.

Die Rolle, die Vorbilder bei der Entstehung der Gründungsmotivation haben, beschreibt einer der befragten Gründer folgendermaßen: „Und ein Punkt war eben, dass ich gesagt habe: Okay, auf jeden Fall irgendetwas Eigenes aufbauen, weil bei mir war dieser Gedanke so sehr prägnant: Okay, worauf will ich einmal zurückschauen, wenn ich fünfzig oder sechzig bin? (…) Die Unternehmergeschichte von meinem Großvater nachzumachen. Wirklich von Null auf etwas aufgebaut zu haben“.

Planungsphase

Die Planungsphase ist vor allem geprägt durch die Arbeitserfahrungen, die einige der Gründer vor der eigenen Gründung schon im Familienunternehmen sammeln konnten. Diese Erfahrungen sorgen vor allem für die Entwicklung von Humankapital, in diesem Fall vorrangig von unternehmerischem, prozessualem und branchenspezifischen Wissen, das die Gründer für ihre eigene Gründung abrufen können. Zudem kann man auch in dieser Phase die Rolle von Mentoren oder Vorbildern im Familienunternehmen oder in der Unternehmerfamilie beobachten, welche wiederum die Langfristigkeit der strategischen Planung in gewisser Weise beeinflusst.

Umsetzungsphase

Die erkenntnisreichsten Ergebnisse liegen in der Schaffungsphase bzw. Umsetzungsphase vor. Vier Arten von konkreten Ressourcen scheinen hier eine Rolle zu spielen: Als Erstes können finanzielle Ressourcen in Form von investiertem Kapital durch die Familie identifiziert werden. Zweitens kann das Familienunternehmen bzw. die Unternehmerfamilie Netzwerke und Sozialkapital vermitteln, die es den Gründern ermöglicht, schneller tragfähigere Kontakte zu Investoren, Banken, Kunden und Lieferanten zu knüpfen. Drittens sind andere materielle Ressourcen wie das Bereitstellen von Büroflächen, technischen Ressourcen oder Personalunterstützung zu nennen. Zuletzt spielen noch immaterielle Ressourcen wie übertragenes Wissen über Prozesse, Industriespezifika (wie im oben erwähnten Beispiel von Simon Tüchelmann) oder über die Unternehmenskultur.

Dabei sind drei Variablen zentral dafür, in welchem Maße die Gründer von den genannten Ressourcen Gebrauch machen können (oder wollen): Erstens ist es davon abhängig, wie nahe die Startups dem Geschäftsmodell und der Industrie des Familienunternehmens sind, zweitens, wie nahe sich die Familienunternehmen und Startup geographisch stehen und drittens, wie stark das Gründungsverhalten an sich durch die Unternehmerfamilie goutiert wird.

Bindeglied zwischen Mittelständlern und Startup-Welt

Die Grafik bietet einen Überblick über die Einflüsse des Hintergrunds eines Familienunternehmens auf die Neugründung eines Unternehmens sowie über die Variablen, die eine Wirkung auf die Stärke dieses Einflusses ausüben.

In Summe lässt sich festhalten: die nächste Familienunternehmergeneration könnte das ideale Bindeglied zwischen etablierten Mittelständlern und der Startup-Welt sein bzw. ist das bereits. Und genau das könnte ein bis dato wenig beachteter Ansatzpunkt für die dringend notwendige Stärkung der Verknüpfung von neuen und etablierten Unternehmen sein.

Zum Autor

Reinhard Prügl ist gebürtiger Weinviertler, lebt auf der Ost-West-Achse zwischen Bregenz und Wien mit Standorten an den beiden Enden dieser Achse, hat an der WU Wien studiert und im Bereich Entrepreneurship und Innovation promoviert, ist seit zehn Jahren wissenschaftlicher Leiter des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen (FIF) sowie des berufsbegleitenden Masterstudiengangs eMA FESH und Professor für Innovation, Technologie und Entrepreneurship (CITE) an der Zeppelin Universität am Bodensee. Er forscht an der Schnittstelle zwischen Unternehmertum und Innovation.

(c) Zeppelin Universität: Reinhard Prügl

Die Zeppelin Universität

Die Zeppelin Universität ist 2003 als private Stiftungsuniversität gegründet worden. Sie hebt sich ab, indem sie seit ihrer Gründung im Interdisziplinarität in ihre DNA eingraviert hat. Zwischen Wirtschaft, Kultur und Politik problem- und lösungsorientiert zu denken und nicht in spezifischen gesellschaftlichen Denkmustern und wissenschaftlichen Disziplinen verhaftet zu sein, macht den Blick frei für gesellschaftlich relevante Lösungen. Vorbild und Namensgeber ist dabei Ferdinand Graf von Zeppelin. Er war ein Pionier der Luftfahrt. Willensstark hielt er an seiner Idee, den Himmel zu erobern, trotz Rückschlägen fest. Er glaubte an sich und seine Vision. Seine Handlungsmaxime: „Man muss es nur wirklich wollen, daran glauben, dann wird es gelingen“.

FIF

Das Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (FIF) an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen am Bodensee beschäftigt sich seit seiner Gründung vor mittlerweile fast 10 Jahren neben Innovation, Strategie, und Markenführung in Familienunternehmen, besonders intensiv mit der Sichtweise der nächsten Unternehmergeneration. Diese ist ein wesentlicher Treiber im Kontext von Innovation in Familienunternehmen, insbesondere der Digitalisierung.

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mySugr-Mitgründer Gerald Stangl bringt mit Roots Energy die urbane Wärmewende in Serie

Roots Energy hat aus einem mehrfach ausgezeichneten Wiener Pilotprojekt ein industrielles Wärmesystem für ganze Stadtquartiere gemacht. Jetzt startet die Serienfertigung in Österreich – und parallel die erste externe Finanzierungsrunde, geplant für das dritte Quartal 2026. Wir haben mit Gründer Gerald Stangl über Marktversagen, den Ukraine-Krieg als Wendepunkt und seine Lehren aus dem mySugr-Exit gesprochen.

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Es ist eine Wette darauf, dass sich die Wärmeversorgung europäischer Städte in den nächsten Jahren grundlegend verändert. Den Beweis, dass der Markt dafür bereit ist, hat Roots Energy nach eigener Darstellung bereits erbracht. „Wir haben bewiesen, dass Menschen dafür bezahlen“, sagt Gründer Gerald Stangl. Das Wiener Unternehmen hat eine vorgefertigte Nahwärme-Plattform aus Hardware und Software entwickelt, die die heute übliche Einzelplanung jedes Heizraums durch ein industriell gefertigtes System ersetzen soll – und damit europäische Städte unabhängig von fossilen Energie-Importen machen will. Die Investitionskosten sinken laut Unternehmen gegenüber konventionell geplanten Anlagen um bis zu 50 Prozent.

Die erste Anlage – das mehrfach ausgezeichnete Wiener Pilotprojekt SmartBlock Geblergasse, technisch geplant von Roots-Mitgründer Wieland Moser, unter anderem Träger des Österreichischen Staatspreises 2021 – läuft seit 2017. Mehr als 20 weitere Standorte in der DACH-Region befinden sich im aktiven Rollout. Seit dem zweiten Quartal 2026 fertigt Roots Energy die zentralen Komponenten gemeinsam mit einem österreichischen Industriepartner in Serie. Womit das Unternehmen die jahrelange Pilotphase hinter sich lässt – und in die Skalierung eintritt.

Vom Co-Living-Projekt zum Wärme-Standard

Die Geschichte beginnt nicht mit Energie, sondern mit Wohnen. Hinter Roots steht mit Gerald Stangl ein Gründer, der bereits eine der bekanntesten österreichischen Health-Tech-Erfolgsgeschichten mitgebaut hat: Das von ihm mitgegründete Unternehmen mySugr, eine App zum Diabetes-Management, wurde 2017 an den Pharmakonzern Roche verkauft. Die Parallele zieht Stangl selbst – mySugr sei erfolgreich gewesen, weil das Team sein eigenes Problem gelöst habe. Bei Roots ist es dasselbe Muster: Die Wärmelösung entstand aus dem konkreten Bedarf eines eigenen Bauprojekts. 2021 gründete er gemeinsam mit Dr. Hüseyin Özcelik und Florian Hackl-Kohlweiß die Roots Urban Villages GmbH, ein Co-Living-Konzept für die Stadt. Bei der Suche nach einer Wärmelösung für ein rund 20.000 Quadratmeter großes Areal stieß das Team auf ein grundsätzliches Problem: „Wir haben gemerkt, es gibt nichts. Entweder man geht auf Fossil oder auf Fernwärme, wo man extreme Preisabhängigkeit hat“, erinnert sich Stangl.

Den Ausschlag gab schließlich der russische Einmarsch in die Ukraine 2022. Die Energiepreise schossen nach oben, die Immobilienpreise nach unten – und damit verschob sich die Logik des gesamten Vorhabens. Erst in diesem Moment, so Stangl, sei dem Team das eigentliche Marktversagen aufgefallen – und damit der Moment gekommen, „all in“ zu gehen: „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ Das Team ließ das große Immobilienprojekt fallen, holte Energietechnik-Pionier Wieland Moser ins Gründer-Team, kaufte ein Gebäude als Forschungszentrum und entschied sich bewusst gegen frühes Investorenkapital: Ausschlaggebend war für Stangl der Zeitpunkt: Mit Kriegsbeginn sei die Stimmung unter Investoren schlecht gewesen, ein schneller Start mit hohem Tempo damals kaum finanzierbar. „Da haben wir gesagt, wir bootstrappen das.” 2023 wurde aus Roots Urban Villages die Roots Energy GmbH.

Das Marktversagen: zwischen Fernwärme und Sackgasse

Warum es für dichte Städte bisher keine industrielle Wärmelösung gibt, lässt sich an drei Optionen festmachen, die alle nicht skalieren. Klassische Fernwärme erreicht nur profitable Kernzonen; bestehende Hochtemperatur-Netze (80 bis 135 Grad Vorlauf) sind faktisch nicht erweiterbar und verlieren über 30 Prozent ihrer Energie auf dem Transportweg. Wer dennoch ausbaut, riskiert hohe tote Investitionen, wenn die Anschlussquoten zu gering bleiben. Luftwärmepumpen und Heizcontainer wiederum scheitern im dichten Bestand an Platz, Schallschutz und Genehmigungen. Und individuell von Ingenieurbüros geplante Erdwärme-Anlagen funktionieren zwar technisch, bleiben aber teure Einzelstücke.

Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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