Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

11.10.2018

Unternehmerfamilien: Warum auch die nächste Generation oft gründet

Gastbeitrag. Wer aus einer Unternehmerfamilie stammt, gründet tendenziell eher ein Startup. Dabei werden nicht nur Erfahrungen aus dem Familienunternehmen mitgenommen.

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✨ AI Kontextualisierung

Unternehmertum ist oftmals Familiensache. So zeigen zahlreiche Studien, dass vor allem die finanzielle, ideelle und emotionale Unterstützung seitens der Familie häufig ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Startup-Gründungen darstellt. Andererseits sind die meist sehr langfristig orientierten, international aktiven und regional verankerten Familienunternehmen der zentrale Unternehmenstypus in den Wirtschaftssystemen weltweit.

+++ Wenn es nicht reicht, nur ein Startup zu gründen +++

Verstaubtes Image vs. Hidden Champions

Allerdings wirken Familienunternehmen im Vergleich zu Startups auf den ersten Blick oftmals etwas „verstaubt“ und „old school“. Diese Wahrnehmung mag viele Gründe haben, in der Tat ist es jedoch so, dass dieser Eindruck in vielen Fällen täuscht. Viele eigentümergeführte Familienunternehmen vom KMU bis zum großen Mittelständler sind hochinnovativ, stark internationalisiert bis hin zur weltweiten Marktführerschaft (so ist der Schnittbereich zwischen Familienunternehmen und Hidden Champions extrem hoch) und arbeiten sehr professionell an der weiteren Entwicklung des Unternehmens.

Ausbaufähig ist allerdings oftmals die Interaktionsdichte zwischen etablierten Familienunternehmen und Startup-Gründern – gerade in Zeiten einer immer stärker werdenden Komplexität und Vernetzung von Innovationsaktivitäten im Rahmen von Innovation Ecosystems. Vernetztes Denken und Handeln, kurze Wege und lösungsorientierte Kooperationsformen sind in Zeiten wie diesen von entscheidender Bedeutung.

Tendenz zum eigenen Unternehmen

Eine besondere Rolle kommt dabei der nachrückenden Generation in Unternehmerfamilien zu, also jenen Persönlichkeiten, die im Kontext einer unternehmerisch aktiven Familie aufwachsen. Diese nächste Generation, die mit hoher Wahrscheinlichkeit später einmal in der einen oder anderen Form Verantwortung im Familienunternehmen übernehmen wird, oder dies bereits getan hat, ist laut einer aktuellen Studie im deutschsprachigen Raum (Spitzley & Prügl, 2017) sehr unternehmerisch eingestellt. Zudem ist die Nachfolgergeneration naturgemäß sehr digitalaffin und daran interessiert, sich mit neuen technologischen Entwicklungen zu beschäftigen und diese anzuwenden.

Die befragten Personen (über 350 an der Zahl) können sich eine Karriere im eigenen Familienunternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt gut vorstellen, und – und das ist bemerkenswert – es ist auch sehr gut vorstellbar, ein eigenes Unternehmen zu gründen.

Pendler zwischen zwei Welten

Und immer mehr beschreiten diesen Weg auch oder wechseln zwischen den unternehmerischen Herausforderungen Familienunternehmen und Startup-Gründung. So beispielsweise ein Alumnus eines „universitären Startups“, nämlich der 2003 gegründeten privaten Zeppelin Universität (ZU) am Bodensee. Simon Tüchelmann übernahm zwischenzeitlich das Unternehmen seiner Familie und begann danach ein Startup aufzubauen (übrigens gemeinsam mit Daniel Garcia, einem weiteren ZU-Alumnus). Und das ist bereits sein zweites Startup: gemeinsam mit zwei Kommilitonen hat er schon in seiner Studienzeit mit Knusperreich ein Startup im Bereich hochwertiger Bio-Kekse aufgebaut (später an mymuesli verkauft).

Simon Tüchelmann ist also ein Pendler zwischen zwei Welten, zwischen Mittelstand und Startup-Szene. Startup, Familienunternehmen, wieder Startup, später vielleicht wieder Familienunternehmen – who knows?

Zwei Wochen Workshop gegen Widerstände im Familienunternehmen

Er selbst war Mitte 20. Der Mittelständler Tübinger Stahlfeinguss – kurz TSF – schaute schon auf eine 40-jährige Geschichte zurück. „Unserer Firma ging es nicht gut und es war klar, dass ich viele Dinge umwerfen muss“, erzählt Tüchelmann. Gemeinsam überlegte er mit den Mitarbeitern etwa, wie sich Abläufe in der Fabrik vereinfachen lassen (Stichwort Lean Manufacturing). Zwei Wochen Workshop – danach sollten die Maschinen anders stehen, die Produktion besser laufen und erste Ergebnisse erkennbar sein. Und das gegen entsprechende Widerstände von Mitarbeiterseite, doch alles beim Alten zu lassen. Die späteren Erfolge überzeugten die Mitarbeiter jedoch schließlich. Denn er schaffte es innerhalb von einigen Jahren die Firma wieder auf Vordermann zu bringen: Die Firma konnte den Umsatz verdoppeln und zusätzliche Mitarbeiter einstellen (von 45 auf rund 70 Personen).

Startup-Idee aus Alltagsproblem

Und dann das nächste Startup: Während seiner Zeit bei TSF merkte er, dass wenn ein Unternehmen eine Serienproduktion für ein bestimmtes Bauteil in Auftrag geben will, zuerst viele Angebote eingeholt werden müssen. Und dieses Problematik will Simon Tüchelmann nun mit seinem Startup Kreatize lösen. Ende 2015 hat er das Unternehmen zusammen mit dem RapidApe (später von ProSiebenSAT1 übernommen)-Gründer Daniel Garcia gegründet. Parallel leitete er weiter das Familienunternehmen und probierte die Plattform von Kreatize direkt mit dem Stahlguss-Betrieb aus. Auf der Plattform von Kreatize laden die Auftraggeber beispielsweise die Daten von einem Bauteil hoch, das sie produzieren lassen möchten. Kreatize prüft automatisch, welches Produktionsverfahren am besten ist, etwa Laser-Verfahren, 3D-Druck oder andere Varianten. Und dann schlägt Kreatize einen passenden Produzenten vor, vermittelt den Auftrag an diesen und erhält eine Provision bei der Vermittlung.

Die Rolle des Familienunternehmens

Heutzutage muss die Neugründung eines Unternehmens nicht mehr zwangsläufig bedeuten, dass eine neue Familiendynastie gebildet wird (wenngleich dies nicht ausgeschlossen ist und oftmals der Fortführungswille über die Zeit entsteht und auch immer mehr Startups eine gewisse Langzeitorientierung signalisieren, indem beispielsweise in den Logos ein Verweis wie ’since 2015′ zu finden ist). In jedem Fall spielt die Familie oftmals eine zentrale Rolle als wesentliche Ressource in vielerlei Hinsicht. Wie aber wirkt es sich aus, wenn ein Gründer, eine Gründerin in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen ist?

Julia Mecheels analysiert im Rahmen einer Abschlussarbeit am FIF auf Basis einer explorativ angelegten empirischen Studie diese Frage entlang idealtypischer Phasen der Neugründung eines Unternehmens (siehe FIF-Schriftenreihe zupFIF, 2017 – LINK).

Motivationsphase

Der Einfluss des Familienunternehmens auf die erste Phase, die Motivationsphase, ist stark geprägt von Erfahrungen der Gründer aus jüngeren Jahren. Vor allem die Kindheit, die Erlebnisse mit dem Familienunternehmen in jüngeren Jahren und das Existieren von unternehmerischen Vorbildern hat einen Einfluss auf die unternehmerische Intention und Motivation. Zudem wird auch die Risikobereitschaft bei der Gründung und das Erkennen von Gründungschancen beeinflusst.

Die Rolle, die Vorbilder bei der Entstehung der Gründungsmotivation haben, beschreibt einer der befragten Gründer folgendermaßen: „Und ein Punkt war eben, dass ich gesagt habe: Okay, auf jeden Fall irgendetwas Eigenes aufbauen, weil bei mir war dieser Gedanke so sehr prägnant: Okay, worauf will ich einmal zurückschauen, wenn ich fünfzig oder sechzig bin? (…) Die Unternehmergeschichte von meinem Großvater nachzumachen. Wirklich von Null auf etwas aufgebaut zu haben“.

Planungsphase

Die Planungsphase ist vor allem geprägt durch die Arbeitserfahrungen, die einige der Gründer vor der eigenen Gründung schon im Familienunternehmen sammeln konnten. Diese Erfahrungen sorgen vor allem für die Entwicklung von Humankapital, in diesem Fall vorrangig von unternehmerischem, prozessualem und branchenspezifischen Wissen, das die Gründer für ihre eigene Gründung abrufen können. Zudem kann man auch in dieser Phase die Rolle von Mentoren oder Vorbildern im Familienunternehmen oder in der Unternehmerfamilie beobachten, welche wiederum die Langfristigkeit der strategischen Planung in gewisser Weise beeinflusst.

Umsetzungsphase

Die erkenntnisreichsten Ergebnisse liegen in der Schaffungsphase bzw. Umsetzungsphase vor. Vier Arten von konkreten Ressourcen scheinen hier eine Rolle zu spielen: Als Erstes können finanzielle Ressourcen in Form von investiertem Kapital durch die Familie identifiziert werden. Zweitens kann das Familienunternehmen bzw. die Unternehmerfamilie Netzwerke und Sozialkapital vermitteln, die es den Gründern ermöglicht, schneller tragfähigere Kontakte zu Investoren, Banken, Kunden und Lieferanten zu knüpfen. Drittens sind andere materielle Ressourcen wie das Bereitstellen von Büroflächen, technischen Ressourcen oder Personalunterstützung zu nennen. Zuletzt spielen noch immaterielle Ressourcen wie übertragenes Wissen über Prozesse, Industriespezifika (wie im oben erwähnten Beispiel von Simon Tüchelmann) oder über die Unternehmenskultur.

Dabei sind drei Variablen zentral dafür, in welchem Maße die Gründer von den genannten Ressourcen Gebrauch machen können (oder wollen): Erstens ist es davon abhängig, wie nahe die Startups dem Geschäftsmodell und der Industrie des Familienunternehmens sind, zweitens, wie nahe sich die Familienunternehmen und Startup geographisch stehen und drittens, wie stark das Gründungsverhalten an sich durch die Unternehmerfamilie goutiert wird.

Bindeglied zwischen Mittelständlern und Startup-Welt

Die Grafik bietet einen Überblick über die Einflüsse des Hintergrunds eines Familienunternehmens auf die Neugründung eines Unternehmens sowie über die Variablen, die eine Wirkung auf die Stärke dieses Einflusses ausüben.

In Summe lässt sich festhalten: die nächste Familienunternehmergeneration könnte das ideale Bindeglied zwischen etablierten Mittelständlern und der Startup-Welt sein bzw. ist das bereits. Und genau das könnte ein bis dato wenig beachteter Ansatzpunkt für die dringend notwendige Stärkung der Verknüpfung von neuen und etablierten Unternehmen sein.

Zum Autor

Reinhard Prügl ist gebürtiger Weinviertler, lebt auf der Ost-West-Achse zwischen Bregenz und Wien mit Standorten an den beiden Enden dieser Achse, hat an der WU Wien studiert und im Bereich Entrepreneurship und Innovation promoviert, ist seit zehn Jahren wissenschaftlicher Leiter des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen (FIF) sowie des berufsbegleitenden Masterstudiengangs eMA FESH und Professor für Innovation, Technologie und Entrepreneurship (CITE) an der Zeppelin Universität am Bodensee. Er forscht an der Schnittstelle zwischen Unternehmertum und Innovation.

(c) Zeppelin Universität: Reinhard Prügl

Die Zeppelin Universität

Die Zeppelin Universität ist 2003 als private Stiftungsuniversität gegründet worden. Sie hebt sich ab, indem sie seit ihrer Gründung im Interdisziplinarität in ihre DNA eingraviert hat. Zwischen Wirtschaft, Kultur und Politik problem- und lösungsorientiert zu denken und nicht in spezifischen gesellschaftlichen Denkmustern und wissenschaftlichen Disziplinen verhaftet zu sein, macht den Blick frei für gesellschaftlich relevante Lösungen. Vorbild und Namensgeber ist dabei Ferdinand Graf von Zeppelin. Er war ein Pionier der Luftfahrt. Willensstark hielt er an seiner Idee, den Himmel zu erobern, trotz Rückschlägen fest. Er glaubte an sich und seine Vision. Seine Handlungsmaxime: „Man muss es nur wirklich wollen, daran glauben, dann wird es gelingen“.

FIF

Das Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (FIF) an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen am Bodensee beschäftigt sich seit seiner Gründung vor mittlerweile fast 10 Jahren neben Innovation, Strategie, und Markenführung in Familienunternehmen, besonders intensiv mit der Sichtweise der nächsten Unternehmergeneration. Diese ist ein wesentlicher Treiber im Kontext von Innovation in Familienunternehmen, insbesondere der Digitalisierung.

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Martin Pacher

29.07.2026

Wenn die KI das Experiment plant: Zu Besuch im Labor, das sich selbst steuert

Auf dem Campus Hönggerberg der ETH Zürich arbeiten Roboter und Künstliche Intelligenz zusammen: Eine Software des schweizerisch-amerikanischen Startups Atinary entwirft die Experimente, Roboter in den Laboren von SwissCAT+ an der ETH Zürich führen sie aus, rund um die Uhr. brutkasten war vor Ort und hat mit Atinary-Mitgründer und CTO Loïc Roch sowie Christoph Schnidrig, Head of Technology bei Amazon Web Services Schweiz, über den beschleunigten Forschungsbetrieb gesprochen. Und darüber, warum die größte Hürde nicht die Technologie ist.

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Wer auf den Hönggerberg im Norden Zürichs fährt, lässt die Stadt hinter sich. Der zweite Campus der ETH, entstanden ab 1961, liegt in ländlicher Umgebung, hier sind unter anderem die Departemente für Chemie, Physik und Materialwissenschaft zu Hause. Und hier, in den SwissCAT+-Laboren der Hochschule, lässt sich derzeit besichtigen, wie Forschung aussehen könnte, wenn nicht mehr der Mensch jeden einzelnen Handgriff macht.

In diesen Laboren übernehmen Roboter die Arbeit, die sonst Forschende beschäftigt: Sie hantieren mit Flüssigkeiten und Pulvern, bereiten Proben vor, testen sie und messen laufend die Ergebnisse. Das Bemerkenswerte daran ist aber nicht die Automatisierung selbst, sondern wer die Versuche plant: eine Künstliche Intelligenz. Die Software stammt vom Startup Atinary, das an der ETH keinen eigenen Standort hat, sondern mit der Technologieplattform SwissCAT+ zusammenarbeitet. Sie schlägt vor, welches Experiment als nächstes sinnvoll ist, lernt aus jedem Ergebnis und berechnet daraus den nächsten Schritt. Dieser Kreislauf läuft rund um die Uhr, ohne dass ein Mensch eingreifen muss.

„Ein Labor ist eine große Küche“

Wie soll man sich das vorstellen? Loïc Roch, Mitgründer und CTO von Atinary, greift im Gespräch mit brutkasten zu einem Alltagsbild: „Am Ende ist ein Labor eine große Küche. Wir liefern die Rezepte. Wir nutzen KI, um Rezepte zu erzeugen, die dann im Labor getestet werden.“ Das Ziel: möglichst schnell zum besten Rezept kommen. Denn jeder einzelne Versuch kostet Zeit, Material und Geld. Wer statt tausender Versuche nur ein paar Dutzend braucht, spart enorm.

Genau darauf ist die Software ausgelegt. Statt sich blind durch unzählige mögliche Kombinationen zu probieren, lernt das System mit jedem Experiment dazu und empfiehlt gezielt die vielversprechendsten nächsten Schritte. „Self-Driving Labs“ nennt Atinary das Prinzip, selbstfahrende Labore. Den Begriff hat sich das 2019 gegründete Unternehmen sogar markenrechtlich schützen lassen.

Loïc Roch, Co-founder und CTO von Atinary | (c) Martin Pacher / brutkasten

Den Bedarf für solche Werkzeuge begründet Roch mit einem unbequemen Befund: Forschung wird immer teurer und langsamer, es braucht immer mehr Zeit und Geld, bis Neues gefunden ist. Dazu kommt eine handfeste Vertrauenskrise: Roch verweist auf eine vielzitierte Befragung von rund 1.500 Forschenden, wonach ein Großteil daran scheitert, Experimente zu wiederholen, in der Chemie sind die Quoten besonders hoch. Das ist nicht nur für die Wissenschaft ein Problem: Ohne verlässliche Daten lässt sich auch keine verlässliche KI trainieren.

100 Jahre Forschung in sechs Wochen

Was das System kann, zeigt das Vorzeigeprojekt direkt vor Ort. Gemeinsam mit dem SwissCAT+-Team suchte Atinary nach dem besten Katalysator, also jenem Hilfsstoff, mit dem sich das Treibhausgas CO₂ in Methanol umwandeln lässt, einen Ausgangsstoff für nachhaltige Treibstoffe. Laut Atinary kamen dafür mehr als 20 Millionen mögliche Kombinationen infrage. Das Ergebnis wurde in einem Fachjournal publiziert: In sechs Wochen wurden 144 Katalysator-Kandidaten hergestellt und getestet, mit minimalem menschlichem Zutun. Die Zahl, mit der Atinary seither wirbt, ist eindrucksvoll: eine 1000-fache Beschleunigung, umgerechnet 100 Jahre Katalyse-Forschung in nur sechs Wochen. SwissCAT+-Chef Paco Laveille, der die Umsetzung an der ETH verantwortet, bestätigt beim Besuch die Größenordnung: von Jahren an Forschung hinunter zu Wochen.

Beim konkreten Nutzen für Firmenkunden hält sich Roch hingegen zurück, aus einem strukturellen Grund: „Wir sind ein Dienstleister. Wir sehen den generierten Mehrwert nicht, und die Kunden wollen ihn nicht teilen.“ Das habe auch mit Sicherheitsanforderungen zu tun, ergänzt das Unternehmen: Angaben zum erzielten Return on Investment erhalte Atinary dann, wenn Kunden sie von sich aus teilen — teils münde das in gemeinsame Publikationen.

Die einzige konkrete Zahl, die er im Gespräch nennt, stammt aus einer gemeinsamen Publikation mit dem Aromen- und Duftstoffkonzern dsm-firmenich: Dort konnte der Einsatz eines teuren Edelmetalls so stark reduziert werden, dass dessen Kostenanteil um rund 95 Prozent sank. Es sei nicht die einzige gemeinsame Veröffentlichung mit Kunden, betont das Unternehmen — weitere gebe es etwa mit dem Pharmakonzern Takeda.

Auch ein aktueller gemeinsamer Blogbeitrag von AWS und Atinary liefert Anhaltspunkte. Ein Manager von Takeda wird dort mit der Aussage zitiert, eine Optimierung habe mit dem selbstfahrenden Ansatz rund eine Woche gedauert, verglichen mit ein bis zwei Monaten auf dem herkömmlichen Weg. Am MIT wiederum löste ein Forschungsteam mit der Software eine knifflige Aufgabe aus der Solarzellenforschung in nur 25 Versuchen, innerhalb einer strikten Frist von vier Wochen. Und über das eigene Labor, das Atinary heuer in Boston eröffnet hat, heißt es: Es erzeuge in einer Woche mehr Versuchsdaten, als ein Doktorand in fünf Jahren produziert.

Bezahlter Pilot, Lizenz pro Arbeitsplatz

Wirtschaftlich steht Atinary noch am Anfang. Das Unternehmen befindet sich in der Seed-Phase, öffentlich auffindbar sind laut Roch rund zehn Millionen an bisheriger Finanzierung, eingesammelt über Venture Capital, Family Offices und Förderungen. Als Nächstes peilt er eine Series A an. Das Wachstumskapital dafür werde voraussichtlich aus den USA kommen: „Der Ansatz ist in Europa und den USA sehr unterschiedlich.“

Paco Laveille, Managing Director, SwissCAT+ East, ETH Zurich | (c) Martin Pacher / brutkasten

Verdient wird über Software-Lizenzen, abgerechnet pro Arbeitsplatz. Am Anfang steht ein dreimonatiger, bewusst kostenpflichtiger Testlauf. „Wenn der Pilot nicht bezahlt ist, stecken die Kunden nicht die Ressourcen hinein, um ihn richtig zu testen“, sagt Roch. Dass er mit diesem Modell Geld liegen lässt, räumt er offen ein: Eine Beteiligung am geschaffenen Wert wäre lukrativer, scheitert aber daran, dass die Kunden diesen Wert eben nicht offenlegen.

Die Kundschaft kommt bisher vor allem aus der Pharmabranche, die laut Roch am ehesten bereit ist, Neues zu riskieren; der Rest der Industrie folge dann. Einsatzfelder gibt es aber quer durch: Lebensmittel, Duftstoffe, Materialforschung, grüne Energie, und gemeinsam mit Stanford sogar Zelltherapien gegen Krebs. Umsatz machen vor allem Konzerne. Mit Universitäten arbeitet Atinary eng zusammen, weil sich dort Ergebnisse veröffentlichen lassen, sie werden so zu Botschaftern der Technologie. Auch KMU zählen zu den Kunden, das jüngste sei erst vor wenigen Tagen dazugekommen. Die Arbeitsteilung im Unternehmen: Das Entwicklerteam sitzt bei Roch in Lausanne, das eigene Labor steht in Boston, dort, wo die großen Pharma-Forschungszentren angesiedelt sind.

„Fast jeden zweiten Tag ein neues Startup“

Beim Thema Konkurrenz wird Roch deutlich: Der Bereich „AI for Science“ ziehe derzeit massiv Gründungen an, fast jeden zweiten Tag komme ein neues Startup dazu. Gefährlich sei daran vor allem eines: Mit den heutigen KI-Werkzeugen lasse sich sehr schnell ein beeindruckender Prototyp bauen, der Kunden begeistert. „Unter der Haube ist das aber kein produktionsreifer Code, der bei einem Großunternehmen laufen kann.“ Atinary sieht er im Vorteil, weil man seit 2019 das gesamte Paket aufgebaut habe: die Anbindung an die Laborgeräte, das eigene KI-Training, die Anwendungen und die wissenschaftliche Glaubwürdigkeit durch den eigenen Beirat. Dazu kommt laut Unternehmen ein Netzwerk an Technologiepartnern, darunter AWS, ABB Robotics, Agilent, Bruker, Chemspeed und Mettler-Toledo. Im wissenschaftlichen Beirat sitzt unter anderem der MIT-Chemiker Stephen Buchwald — im Bostoner Labor optimiert Atinary nach eigenen Angaben ausgerechnet die nach ihm benannte Buchwald-Hartwig-Reaktion.

Zugleich beobachtet er seit heuer einen Umschwung im Markt: Kunden dächten zunehmend in einer Wettlauf-Logik. Wer die Technologie nicht als Erster einsetze, riskiere, dass es die Konkurrenz tut. Und wenn diese in Wochen schafft, wofür man selbst Jahre braucht, sei der Rückstand kaum aufzuholen.

Die größte Hürde ist der Mensch

Und was bremst die Verbreitung? Nicht die Technik, sagt Roch, sondern der Mensch. „Der Wissenschaftler im Labor ist oft seit 15, 20 Jahren dort. Wenn man ihm sagt: Wir können deine Forschung um den Faktor zehn oder hundert beschleunigen, sagt er: Nein. Ich kenne mein Fach besser als irgendein Algorithmus.“ Es sei dabei weniger mangelndes Vertrauen, die Technologie werde schlicht als Bedrohung für den eigenen Job empfunden. Christoph Schnidrig von AWS ergänzt: Dieses Muster kenne man von jeder Technologiewelle, von der Einführung der Cloud bis zur KI in der Softwareentwicklung. Rochs Haltung dazu: Jobs würden sich verändern, aber nicht verschwinden. „Am Ende ist es ein Werkzeug. Der Mensch bleibt am Steuer.“

Zum Vertrauen gehört auch die Datenfrage, schließlich legen die Kunden ihr wertvollstes Gut, ihre Forschungsdaten, in die Plattform. Die läuft vollständig auf der Cloud von AWS. Roch verweist auf Prüfungen, Audits und Sicherheitstests; personenbezogene Daten würden praktisch keine gespeichert, schon gar keine Patientendaten, dafür sei man in der Forschung viel zu früh angesetzt. Auch deshalb sieht er im EU AI Act derzeit kein Hindernis: In Kundengesprächen sei die Regulierung bislang schlicht kein Thema gewesen.

Auszeichnung vom Weltwirtschaftsforum

Während brutkasten mit Roch in Zürich spricht, befindet sich sein Mitgründer, CEO Hermann Tribukait, gerade im chinesischen Dalian, um dort den Technology-Pioneer-Award des Weltwirtschaftsforums entgegenzunehmen. Zu den früheren Preisträgern der Auszeichnung zählen Roch zufolge Namen wie Google, Dropbox und Airbnb. Preisgeld gibt es keines, der Wert liege im Zugang zum Netzwerk des Forums und zu Entscheidungsträgern großer Unternehmen. Kunden in China hat Atinary übrigens keine, und das dürfte vorerst so bleiben: Als in den USA registriertes Unternehmen sei das Geschäft mit chinesischen Firmen „wegen der Geopolitik sehr heikel“.

Gefragt nach dem Blick fünf Jahre voraus, skizziert Roch eine Vision, die er ausgerechnet am Vorbild seines Cloud-Partners entwirft: Labore, die wie Rechenleistung aus der Cloud abrufbar sind, weltweit vernetzt, mit einer übergeordneten KI, die Erkenntnisse zwischen Forschungszentren auf verschiedenen Kontinenten austauscht.

Den Antrieb dahinter beschreibt er ganz persönlich: Er und seine Mitgründer seien Naturliebhaber, und die Energiewende brauche schnellere Forschung. „Der Planet kann nicht noch ein Jahrzehnt warten, bis wir Lösungen finden.“ Sein Befund nach sieben Jahren: „R&D ist heute noch zu langsam.“

Disclaimer: Die Reise- und Übernachtungskosten wurden von Amazon Web Services übernommen.

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