Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

19.09.2025

GASTBEITRAG

Experte der WU Executive Academy: „Fehler werden so lange gedreht, bis keiner mehr weiß, wie sie aussahen“

In seinem Gastbeitrag nimmt Christof Miska von der WU Executive Academy ein paar "besonders absurde Leadership-Fehler" unter die Lupe.

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Christof Miska, wissenschaftlicher Leiter des Master-Studiengangs Leadership und Unternehmensführung der WU Executive Academy, zeigt die größten Leadership-Fehler auf, die zwar „lustig klingen, aber in der Realität alles andere als witzig sind“.

Am Ende des Beitrags findet sich auch eine sogenannte „Best-of-Böse“-Checkliste zu den häufigsten Leadership-Fehlern. Der Gastbeitrag ist Teil der Serie „Management by Känguru – die größten Führungsfehler“ der WU Executive Academy und soll Führungsverhalten und Leadership humorvoll aber lehrreich unter die Lupe nehmen.

Die größten Führungsfehler

Management by Rubik’s Cube

Probleme werden so lange gedreht und gewendet, bis keiner mehr weiß, wie sie ursprünglich aussahen, geschweige denn, wie sie gelöst werden können – Wenn eine Führungskraft ständig analysiert, sich sprichwörtlich im Kreis dreht und endlos herumprobiert – in der Hoffnung, dass die Lösung irgendwann zufällig aufpoppt -, ist das in der Regel kein gutes Zeichen, um zu einer validen Entscheidung zu kommen. Das Team beobachtet fasziniert, wie sich die Dinge fast stündlich verändern, aber Ergebnisse? Leider nein.

Leadership-Learning: Schieben Sie Entscheidungen nicht ewig vor sich her, sondern wägen Sie die wichtigsten Parameter ab, holen Sie sich zusätzlichen Input – dort wo nötig – und treffen Sie dann eine Entscheidung innerhalb eines klar definierten Zeitfensters. Vergessen Sie nie: Perfektion ist der Feind des Fortschritts. Setzen Sie auf Prototypen und kleine Piloten, um Neues auszuprobieren, anstatt immer gleich alles auf einmal verändern zu wollen. Kommunizieren Sie klar und transparent, warum Sie eine Entscheidung getroffen haben – das schafft Akzeptanz und Vertrauen im Team und motiviert nachhaltig.

Management by Krokodil

Bis zum Hals im Sumpf stecken – aber das Maul groß aufreißen – ein Führungsstil, der von persönlichen Unzulänglichkeiten, Problemen und Schuldzuweisungen gekennzeichnet ist. Selbst wenn der eigene Anteil an der Misere überdeutlich ist, wird trotzdem die Klappe weit aufgerissen – am liebsten für große Ankündigungen und harsche Kritik an anderen.

Leadership-Learning: Machen Sie einen ehrlichen Situations-Check: Wo stehen wir bei unseren Projekten, Vorhaben und Change-Prozessen wirklich? Welche Faktoren liegen in meiner Verantwortung (als Führungskraft) und wofür sind andere verantwortlich? Kommunizieren Sie diese Verantwortlichkeiten auch klar im Team. Ersetzen Sie Schuldzuweisungen durch lösungsorientierte Fragen wie „Was brauchen wir, um hier rauszukommen?” oder „Welche Ressourcen fehlen, um das Projekt erfolgreich zu Ende zu bringen?“ und trainieren Sie aktives Zuhören, indem Sie einen Raum schaffen, in dem das Team ohne Angst vor Angriffen sprechen kann.

Management by Netflix-Cliffhanger

Nach jedem Meeting bleiben mehr Fragen als Antworten; die Spannung ist unerträglich – Manche Führungskräfte neigen dazu, Meetings wie Serienepisoden zu inszenieren: Das Team hofft auf Aufklärung, bekommt aber stattdessen nur kryptische Cliffhanger-Hinweise auf „Staffel 2”. Gleichzeitig werden Entscheidungen auf die lange Bank geschoben und wichtige Themen bleiben unbearbeitet – Spannung pur, aber keine Handlung.

Leadership-Learning: Damit ihr Team nicht das Gefühl hat, „im falschen Film zu sein“, empfiehlt es sich, jedes Meeting mit konkreten To-dos, klar definierten Verantwortlichkeiten und realistischen Deadlines zu beenden. Setzen Sie auf kurze Feedbackschleifen, statt Themen monatelang offenzuhalten und vermeiden Sie unnötige Geheimniskrämerei – Transparenz ist weder Spoiler noch strategischer Fehler, sondern ein Zeichen von Führungsqualität.

Management by Kirchenorgel

An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Pfeifen – Bei diesem Führungsstil dröhnt die Führungskraft auf voller Lautstärke durchs Unternehmen. Sie produziert dabei Töne, die eindrucksvoll wirken sollen, aber am Ende nur ein lautes Durcheinander ergeben. Und die größten Pfeifen? Sitzen in der Regel ausgerechnet an den entscheidenden Stellen. Das Team wird regelmäßig mit monumentalen Ansagen beschallt – aber strategisches Handeln, Weitblick und echte Führungsqualität? Fehlanzeige.

Leadership-Learning: Identifizieren Sie daher, wer in Ihrem Team die „lautesten Protagonisten“ sind – und welche Stärken ungenutzt bleiben. Aber scheuen Sie nicht davor zurück, ruhig auch mal selbstkritisch zu sein. Fördern Sie bewusst leise Stimmen: Fragen Sie im Meeting gezielt introvertierte Teammitglieder nach ihrer Perspektive. Fix in der Meeting-Agenda verankerte Feedbackrunden oder flexible Espresso-Talks zwischendurch ermöglichen es allen, auf Augenhöhe mitzuspielen – nicht nur den Lautstarken.

Management by YOLO

You Only Lead Once – Strategie, Struktur und Planung sind völlig überbewertet – Jeden Tag überrascht der Chef mit einer neuen, spontanen Idee: „Das versuchen wir jetzt einfach mal!” Alles wird ausprobiert, ohne zu prüfen, ob es zur Unternehmensvision passt. Das Team schwankt zwischen Abenteuerlust und Erschöpfung – wie auf einem wackeligen Surfbrett im Sturm. Mutig sein ist gut, aber hier wird Leichtsinn zur Führungsphilosophie.

Leadership-Learning: Um nicht in Aktionismus zu verfallen, braucht es vor allem eine klare strategische Richtung als Leitplanke. Fragen Sie vor jedem Experiment kritisch: Passt dieser Ansatz wirklich zu unseren Werten und Zielen? Statt das gesamte Unternehmen in einen chaotischen Großversuch zu stürzen, lohnt es sich, neue Ideen zunächst in kleinen Pilotprojekten zu testen. Gleichzeitig ist eine gelebte Fehlerkultur entscheidend: Ermutigen Sie Ihr Team, Neues auszuprobieren – aber schärfen Sie auch das Bewusstsein, wann gesunder Mut in gefährlichen Leichtsinn kippt. Lernen Sie aus Fehltritten und teilen Sie diese Learnings offen. Und vergessen Sie nicht: Während Veränderung wichtig ist, braucht jedes Team auch Stabilität. Halten Sie bewährte Prozesse als Fundament intakt, um dem Neuen einen sicheren Rahmen zu geben.

Management by Zirkusdirektor

Alle rennen herum, keiner weiß warum – Hauptsache Show – In der Manege steppt der Bär, das Team springt sprichwörtlich durch brennende Reifen, und der Zirkusdirektor sonnt sich im Applaus. Alles wirkt aufregend, groß und spektakulär, aber am Ende fragt sich jeder: Was war eigentlich der Sinn dieser Vorstellung?

Leadership-Learning: Damit Ihnen und Ihrem Team dieses Szenario erspart bleibt, sollten Sie gemeinsam mit Ihrem Team klare Ziele und Rollen definieren – so weiß jeder, woran er ist, warum er etwas tut und welchen Beitrag er damit zum großen Ganzen leistet. Setzen Sie gezielt Prioritäten und sagen Sie auch mal bewusst Nein zu unnötigen „Show-Einlagen”, die nicht auf Ihre Unternehmensstrategie einzahlen. Dazu gehört auch, dass Sie nicht nur glänzende Präsentationen, sondern vor allem nachhaltige Ergebnisse belohnen und vor den Vorhang holen.

Management by Sofa

Haben wir immer schon so gemacht, machen wir immer so, werden wir auch immer so machen – Die Führungskraft sitzt gemütlich auf dem Erfolgssofa vergangener Jahre, nippt am Kaffee und genießt den Blick zurück: „Hat doch immer funktioniert, warum also etwas ändern?” Während draußen Märkte und Technologien im Sturmlauf sind, bleibt innen alles beim Alten. Mut für Neues? Fehlanzeige. Das Sofa ist so bequem, dass niemand merkt, wie es langsam Staub ansetzt – bis das Geschäftsmodell völlig eingerostet und überholt ist.

Leadership-Learning: Selbst, wenn man am richtigen Weg ist, wird man überrollt, wenn man einfach nur dasitzt. Management by Sofa funktioniert in unserer BANI-Welt nicht mehr. Fragen Sie sich daher regelmäßig: Was von unserem Erfolg verdanken wir dem Marktumfeld gestern – und was brauchen wir für morgen? Initiieren Sie Trend- und Kundenanalysen, um frühzeitig Veränderungen zu erkennen, investieren Sie in Strategic Foresight Szenarien und ermutigen Sie Ihr Team, alte Prozesse zu hinterfragen und eigene Innovationsvorschläge einzubringen. Verlassen Sie dabei bewusst Ihre Komfortzone: Kleine Pilotprojekte helfen, Neues zu testen, ohne das so lieb gewordene Sofa gleich abzufackeln. Feiern Sie Erfolge der Vergangenheit, das ist gut und wichtig. Aber nutzen Sie sie als Sprungbrett, um Neues auszuprobieren, nicht als Dauerlagerplatz.

Management by Lasagne

Schicht um Schicht werden Regeln und Prozesse gestapelt – bis keiner mehr den Durchblick hat – Nicht umsonst hat die österreichische Regierung vor kurzem ein Staatssekretariat für Deregulierung ins Leben gerufen, denn nicht nur in staatsnahen Unternehmen gibt es zu viele Regeln, Prozesse und Vorschriften. Was nicht verwunderlich ist, denn es kommen in der Regel neue dazu – selten bis gar nicht bestehende weg. Jede neue Vorgabe wird einfach oben draufgelegt – bis aus der Organisation eine unübersichtliche Struktur-Lasagne wird. Das Team kämpft sich mühsam durch die Bürokratie-Schichten und hofft, am Ende auf ein Stück Klarheit zu stoßen.

Leadership-Learning: Um dem Schichtaufbau der Bürokratie-Lasagne zu entkommen, lohnt es sich, bestehende Regeln immer wieder auf den Prüfstand zu stellen: Schafft diese Vorgabe wirklich Mehrwert – oder verkompliziert sie nur unnötig? Zusätzlich helfen regelmäßige „Prozess-Frühjahrsputzaktionen“ mit dem Team, um Altlasten aufzudecken und doppelte Strukturen zu beseitigen. Dabei kann es hilfreich sein, alle Abläufe in drei Kategorien einzuordnen: “Muss”, “Kann” und “Weg damit”. Und nicht zuletzt gilt: Setzen Sie auf Empowerment statt Überregulierung. Vertrauen Sie Ihrem Team, geben Sie Verantwortung ab – und erleben Sie, wie weniger Kontrolle oft zu mehr Engagement und besseren Ergebnissen führt.

Management by Bullshit-Bingo

Disruptiv, Holokratie, alles ist BANI – Buzzwords und heiße Luft à la „Wir müssen die Transformation gestalten“ oder „Unser Unternehmen sollte agiler werden“ fliegen durchs Büro wie Konfetti auf einer Faschingsparty – aber was sie bedeuten, weiß niemand so genau. Das Team spielt heimlich Bullshit-Bingo – jedes Mal, wenn die Lieblings-Modewörter des Chefs fallen, wird ein Feld abgehakt. Nach zehn Minuten sind alle Felder voll, aber die Frage bleibt: Wovon war hier eigentlich die Rede? Statt Orientierung gibt es Worthülsen, statt echter Strategie nur Schlagwort-Schlachten.

Leadership-Learning: Um aus dem Buzzword-Dschungel herauszufinden, ist vor allem eines entscheidend: Klartext sprechen. Verwenden Sie nur Begriffe, die wirklich alle im Team verstehen – und erklären Sie sie direkt, wenn sie notwendig sind. Ein lapidares „Wir machen das jetzt agil“ ersetzt keine konkrete Anleitung und führt nur zu Verwirrung. Setzen Sie auf Inhalte statt Phrasen, und formulieren Sie greifbar, was genau Sie erreichen wollen. Zeigen Sie Ihrem Team klar auf, wie der Weg dorthin aussehen kann und welche Schritte notwendig sind. Dabei gilt: Agilität, Scrum oder Design Thinking sind keine Wundermittel, sondern Werkzeuge – Mittel zum Zweck, die sinnvoll eingesetzt werden müssen. Echte Führung bedeutet, Dialog zu schaffen und Orientierung zu geben, nicht Schlagworte abzufeuern.

Best-of-Böse-Checkliste: Sind auch Sie gefährdet?

Hand aufs Herz, machen Sie den Führungskräfte-Selbsttest:

Reden Sie öfter, als Sie zuhören?
Fühlen Sie sich ohne Excel-Tabelle leicht orientierungslos?
Schalten Sie bei Entscheidungen manchmal schneller auf Rot als auf Grün?
Wirken Ihre Meetings bisweilen mehr wie eine Keynote als ein Arbeitsgespräch?
Hoffen Sie bei großen Projekten manchmal insgeheim noch auf ein Wunder?
Besteht die Möglichkeit, dass Ihr Team heimlich Bullshit-Bingo mit Ihren Lieblings-Buzzwords spielt?
Ist Ihnen die Pflege Ihres Kalenders wichtiger als die Menschen, die drinstehen?
Wird aus Ihrem Mut zu neuen Ideen manchmal ein „YOLO“-Moment?

Sie mussten bei mehr als 3 Punkten innerlich nicken?

Nicht schlimm. Das ist kein Urteil – sondern eine Einladung, es bewusster und besser zu machen. Gute Führung heißt nicht perfekt sein, sondern nie aufhören zu lernen und dabei gemeinsam mit dem Team zu wachsen.

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Martin Pacher

12.08.2026

Vom Gründer-CEO zum Profi-Manager: Wie neoom die Übergabe an der Spitze organisiert hat

Anfang Februar 2026 verkündete Walter Kreisel auf LinkedIn das Ende eines Kapitels: Nach acht Jahren als CEO übergab der Gründer des oberösterreichischen Cleantech-Scaleups neoom die operative Führung an Nikolas Iwan. Was nüchtern betrachtet wie eine Personalmeldung klang, ist in Wahrheit eine der heikelsten Operationen, die ein Scaleup durchlaufen kann – und ein Tabuthema in der österreichischen Wirtschaft. Wir haben mit Kreisel und seinem Nachfolger über die schwierige Choreografie der Übergabe und den Aufbruch in eine neue Wachstumsphase gesprochen.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wer das neoom-Headquarter in Freistadt betritt, blickt zuerst nach oben: Im Eingangsbereich hängt ein Astronaut von der Decke, daneben führt eine Wendeltreppe empor, die an eine startende Rakete erinnert. Das Gebäude trägt den Namen „Free City“. Walter Kreisel, neoom-Gründer und seit Anfang des Jahres nicht mehr CEO, nennt es „Freistadt neu interpretiert als Raumschiff“ – mit Stadtmauer, grünem Turm, Stadtgraben und Zugbrücke.

Außen setzt sich diese Konsequenz fort: Schwarze Photovoltaikmodule nord-, ost-, west- und südseitig, dazu am Dach; rund 400 Kilowatt verteilt auf eine Bauwerkshülle, die zuerst Strom produziert und den Überschuss im 1,2 Megawattstunden großen Speicher zwischenlagert. Davor: ein Parkplatz, auf dem fast jedes Fahrzeug ein Elektroauto ist, fünfzig Ladestationen. Rund hundert neoom-Mitarbeiter:innen arbeiten hier auf 780 Quadratmetern, weitere hundert verteilt auf andere Standorte. 80 bis 85 Prozent der verbrauchten Energie produziert das Gebäude selbst.

Es ist eine Inszenierung, die Kreisels Stil als CEO über acht Jahre präzise zusammenfasst: Vision, Symbolik, Größe. Umso bemerkenswerter, dass dieser Mann seit Februar nicht mehr operativ verantwortlich ist – er hat das Steuer übergeben; an Nikolas Iwan, der zuvor bei Shell, H2 MOBILITY und McKinsey in Führungspositionen die Energiewende mitgestaltet hat. Mitte April 2026, am Tag des neoom-Live-Events, zu dem die wichtigsten Geschäftspartner – die „Power Partner“ – nach Freistadt anreisen, übernimmt erstmals Iwan die Hauptbühne. Kreisel hat sich am informellen Abend zuvor bewusst zurückgehalten.

„Wenn Walter gestern aufgetaucht wäre, hätte sich vieles auf ihn konzentriert“, sagt Iwan. „Er hat die Beziehungen zu den Power Partnern aufgebaut. Wir haben uns vorher abgestimmt.“ Diese Abstimmung – wer wann sichtbar ist, wer wo nicht auftaucht – ist seit Monaten Teil des täglichen Geschäfts der beiden. Sie ist der Grund, warum das Unternehmen den Wechsel an der Spitze bisher reibungslos gemeistert hat.

Denn ein CEO-Wechsel ist für ein Scaleup eine der riskantesten Operationen überhaupt. „Du hast dauerhaft den Zünder einer ungesicherten Handgranate in der Hand“, sagt Kreisel. „Wenn du da nicht stabil bist, sprengt es dir das Unternehmen; weil der Prozess völlig undefiniert abläuft – und ein massives Risiko ist.“

Das Tabuthema

Kreisels offene Worte sind selten – obwohl es zuletzt einige ähnliche Fälle gab. Im November 2025 gab Bitpanda-Mitgründer Eric Demuth seine Co-CEO-Rolle ab und wechselte als Executive Chairman in den Verwaltungsrat; Lukas Enzersdorfer-Konrad führt das Krypto-Unicorn nun allein. Im Januar 2026 zog sich Prewave-Mitgründerin Lisa Smith aus der Geschäftsführung zurück, ihr Co-Founder Harald Nitschinger übernahm die alleinige operative Verantwortung. Drei prominente Fälle innerhalb weniger Monate – das deutet auf einen Trend hin.

Während in den USA der Wechsel vom Gründer-CEO zum professionellen Manager als normaler Skalierungsschritt gilt – Investor Hermann Hauser hat wiederholt darauf hingewiesen, dass Europa nicht nur ein Kapital-, sondern auch ein Management-Problem habe –, herrscht hierzulande Schweigen über das Wie. „Bei Herr und Frau Österreicher ist so etwas ein Tabuthema“, sagt Kreisel. „Der Eigentümer ist Geschäftsführer bis zu seinem Tod, dann macht der Sohn oder die Tochter weiter.“

Witzigerweise ist der CEO ein massives Tabuthema. Aber an COO, CFO – da wird permanent rumgeschraubt.

Die Reaktionen auf seine Ankündigung im Februar bestätigen das. In der Region Freistadt wurde gefragt: „Haben sie ihn rausgehaut?“ In der Startup-Bubble wurde gefragt: „Wie viel Geld hast du rausgezogen?“ Dass der Gründer freiwillig in den Aufsichtsrat wechselt und keine Anteile verkauft hat, passte nicht ins gängige Schema. „Vom Aufsichtsrat über die Berater bis zu den Headhuntern: Niemand kennt sich aus“, kritisiert Kreisel. „Das war ein leerer Wald, ohne Baum und ohne Holz.“ Best-Practice-Modelle? Fehlanzeige. „Witzigerweise ist der CEO ein massives Tabuthema. Aber an COO, CFO – da wird permanent rumgeschraubt“, ergänzt Iwan.

Acht Jahre – ein Kilimandscharo

Schon während seines MBA-Studiums habe er sich mit Nachfolge beschäftigt, sagt Kreisel. Konkreter wurde es, als neoom vom freiwilligen Advisory Board zum echten Aufsichtsrat überging und schließlich zur AG wurde. Mitte 2023 entschied sich Kreisel, an der Donau-Universität Krems eine Ausbildung zum zertifizierten Aufsichtsrat zu absolvieren; nicht als formaler Akt, sondern um die Rolle in der Tiefe zu verstehen. Im Frühjahr 2025 schloss er ab.

Parallel begann ein bewusster persönlicher Reset – nach acht intensiven Jahren symbolisch verankert in einer Bergbesteigung. Es war der Kilimandscharo, ein 18 Jahre alter Traum, den Kreisel öffentlich als sein Ziel nach dem CEO-Ausstieg kommunizierte.

Die CEO-Suche selbst lief über eine internationale Executive-Search-Firma. Aus einer Longlist wurde eine Shortlist von sieben Kandidat:innen, am Ende blieb Iwan – obwohl er die entscheidende LinkedIn-Nachricht der Recruiterin beinahe übersehen hätte: „Die Nachricht kam am 30. Juni. Erst am 18. Juli habe ich sie zufällig gesehen – und bin gerade noch auf den Zug aufgesprungen“, erinnert sich Iwan. In der zweiten Interview-Runde lernten sich Kreisel und Iwan persönlich kennen. Die offizielle Zeit war nach 45 Minuten vorbei – sie redeten noch eine halbe Stunde weiter.

„Ich war noch nicht bereit“

Rückblickend würde Kreisel den Prozess sogar früher anstoßen, sagt er. Iwan widerspricht lachend: „Also ich wäre noch nicht bereit gewesen!“ Der Satz verweist darauf, dass Iwans Werdegang genau jetzt in die Rolle passte: Acht Jahre bei Shell in unterschiedlichen Managementpositionen, zuletzt als Country Manager für das Tankstellengeschäft in Österreich. 2016 der Wechsel als CEO zum deutschen Wasserstoff-Startup H2 MOBILITY, das er bis 2023 führte. Anschließend Geschäftsführer bei ennoo Rental in Berlin und als Senior Advisor bei McKinsey.

Dass Iwan ausgerechnet aus der Wasserstoffwelt zu einem Strom-Scaleup wechselt, ist kein Zufall – „ich komme aus der Molekülwelt“, sagt er. „Über 80 Prozent der Energie werden in Molekülform bewegt. Aber wir stehen am Beginn des Elektronen-Zeitalters.“

Bei H2 MOBILITY habe er sieben Jahre lang erlebt, dass Wasserstoff „nicht so schnell kommt, wie wir damals dachten“. Im Stromspeicher-Markt ist das Tempo ein anderes: 2025 wuchs der europäische Batteriespeichermarkt nach Daten von SolarPower Europe um 45 Prozent gegenüber dem Vorjahr; seit 2021 hat sich die installierte Kapazität auf 77,3 Gigawattstunden verzehnfacht
. BloombergNEF prognostiziert für 2026 weltweit 33 Prozent Zuwachs. Bis 2030 erwarten Analysten eine weitere Verzehnfachung. Entsprechend hoch sei allerdings auch der Wettbewerb bereits, merkt Iwan an

Sichtbarkeit als Strategie

Die heikelste Phase eines Wechsels ist nicht die Auswahl des Nachfolgers, sondern die Choreografie danach. „Es muss einen Cut geben“, sagt Kreisel, „sonst wird die Rollenveränderung durch die natürlichen Emotionen ein Stück weit überschrieben.“ Iwan formuliert nüchterner: „Wenn Walter jeden Tag hier rumlaufen würde, würden diese informellen Verbindungen meine Autorität ganz leicht unterminieren; obwohl alle wissen, dass es formal nicht mehr so ist.“ Deshalb stimmen sich die beiden vor jedem öffentlichen Auftritt ab. Es ist eine Disziplin, die Kreisel sich abverlangen muss: „Ich stehe auch gerne im Mittelpunkt. Aber es ist gerade wichtig, dass ich es nicht mehr bin – sonst funktioniert das Loslösen gar nicht.“ Gleichzeitig hat sich Iwan bemüht, die DNA des Unternehmens nicht anzutasten. Er nennt sich „neoomian“, trägt die Firmenkleidung.

„Normalerweise ist das Erste, was ein neuer Vorstand macht: Logo ändern, Vision umformulieren. Da gehen zwei Jahre drauf, in denen man sich gar nicht auf das Wesentliche konzentriert“, sagt Kreisel. „Dass Nikolas das nicht macht, ist ein riesiger Unterschied. Es zeigt, wie stark er sich mit der Vision und vor allem der Mission des Unternehmens und mit der Leidenschaft des Teams identifiziert.“

„It’s not about strategy, it’s about execution“

Inhaltlich hat Iwan in seiner ersten Aufsichtsratssitzung im März 2026 einen klaren Rahmen gesetzt: „Es geht nicht um Strategie – es geht um Umsetzung.“ Vision, Produktportfolio, Zielmärkte – all das stehe. Was fehle, sei methodische Umsetzungsstärke. In den ersten sechs Wochen habe er vor allem zugehört: „Ich saß stundenlang in den Wohnzimmern von Endkund:innen, habe den Vertrieb begleitet, mit Partnern und Industriekunden gesprochen.“ Erst danach wurden gemeinsam mit dem Management sechs Prioritäten für drei Monate festgelegt – inspiriert von OKR-Methoden. Intern werden sie „ROKKS“ genannt, visualisiert als sechs Berggipfel.

Es ist genau jener konsequente Stil, den Kreisel im eigenen Führungsverhalten als Schwachstelle identifiziert: „Diese Konsequenz habe ich als Gründer nicht immer eingehalten. Ein Markt, der jetzt anstrengender ist, braucht jemanden, der mehr Erfahrung mitbringt.“ Iwan formuliert den Unterschied: „Walter hat Ideen, die so stark sind, dass sie manchmal einfach rausmüssen, auch wenn kurz vorher noch eine andere wichtig war. For the good kannst du damit ein Unternehmen gründen; for the bad ist das in der täglichen Führung schwierig.“

Deutschland, Konsolidierung, schwarze Null

Operativ steht 2026 unter klaren Vorzeichen: organisches, profitables Wachstum, keine Hyperscale-Vorhaben. Österreich, wo neoom Marktführer ist, soll konsolidiert werden. Den eigentlichen Hebel sieht Iwan in Deutschland. Das mag überraschen, denn Deutschland gilt als der weiter entwickelte Markt. Beim regulatorischen Rahmen ist es aber umgekehrt: Während Österreich bei der Smart-Meter-Durchdringung bei rund 90 Prozent liegt, sei sie in Deutschland im einstelligen Prozentbereich, sagt Iwan. Energiegemeinschaften sind in Österreich seit Jahren etabliert, in Deutschland gibt es sie noch gar nicht. „Da können wir mit dem Absender Österreich punkten.“ Der Markt selbst sei riesig und weitgehend unbearbeitet. Erst zwei von zehn Dächern in Österreich tragen Photovoltaik, nur eines von zehn Gebäuden hat einen Stromspeicher. „Die Branche hat eigentlich noch alles vor sich“, sagt Kreisel. „Das war kurz gehypt mit Greta und Putin; jetzt mit dem Iran. Aber es ist nicht mehr so sexy, weil KI alle Aufmerksamkeit zieht.“

Wie konsequent neoom aufgestellt ist, zeigt ein Gang durchs Headquarter: ein Schaltschrankraum mit 1,2 Megawatt Netzanschluss, ein eigenes Hochvolt-Testlabor in Holzbau, eine Holzkiste, in der nach Kreisels Worten „neoom eigentlich begonnen hat“. Das Unternehmen entwickelt selbst Software, testet und integriert Hardware. Verkauft wird über Partner: Rund 20% der Installationsbetriebe machen 80 Prozent des Umsatzes, über 200 sind registriert. Das Geschäftsmodell ist B2B2C.

Oberstes Ziel für 2026: Profitabilität aus eigener Kraft. Eine konkrete Zahl wollen die beiden nicht nennen. „Profitabilität, ein wertvolles Unternehmen – das ist das oberste Ziel“, sagt Kreisel. „Darum ist das auch kein Rückschritt, sondern ein Anlauf; ein Anlauf, um in einer Branche, die noch gar nicht richtig gestartet hat, mit voller Kraft loszulegen.“

KI als Hebel

Eine zentrale Rolle spielt KI – nicht als Buzzword, sondern als Werkzeug für Effizienzgewinne. neoom hat knapp 100.000 Geräte an über 16.000 Standorten in seiner Cloud zu einem virtuellen Kraftwerk vernetzt. Diese Software-Schicht ist nach Iwans Überzeugung ein zentraler Enabler. „Hardware-Innovation kommt von externen Zulieferern. Aber die Innovationskraft im Software-Bereich entsteht bei uns Inhouse – und zeichnet uns gegenüber Wettbewerbern aus.“ Der KI-Hebel sei dramatisch: zwischen 50 und 1.000 Prozent Effizienzsteigerung in der Code-Entwicklung, je nach Review-Tiefe. Kreisel ergänzt: „Wir haben in den letzten Jahren genügend Ressourcen in Software investiert. Und wir haben keine Legacy. Das ist heute, mit KI, plötzlich unfassbar relevant.“

Was das österreichische Startup-Ökosystem lernen kann

Sowohl Kreisel als auch Iwan verstehen das, was sie gerade durchlaufen, als Beitrag zu einer offeneren Diskussion. „Ich glaube, viele würden Geld dafür bezahlen, diese Learnings zu hören“, sagt Kreisel. Was es brauche, seien sichtbare Best-Practice-Fälle. Iwan nennt einen strukturellen Grund, warum europäische Scaleups beim CEO-Thema zögern: „Es hängt mit dem knappen Kapital und dem Horizont der Investoren zusammen. Die erste Euphorie ist riesig. Dann läuft es nicht so wie gedacht – und die Euphorie ist plötzlich ganz klein.“ Statt pragmatisch nach Stellschrauben zu suchen, werde dann das Unternehmen als Ganzes infrage gestellt – nur die CEO-Frage bleibe das letzte Tabu.

Für neoom kommt jetzt die eigentliche Bewährungsprobe: das Hochfahren in einen Markt, der aufwärts geht – mit einem Team, das eine Konsolidierungsphase hinter sich hat, und einem Gründer im Aufsichtsrat, der sich bewusst zurücknimmt, ohne wegzugehen. Sein Nachfolger sieht die Aufgabe als langfristig an: „Ich bin hier, um zu bleiben“, sagt Iwan.

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