European Venture Report: VC-Fundraising und Spätphasen-Investitionen gehen zurück
Der allgemeine Tenor des European Venture Reports: Fundraising geht zurück, CleanTech und AI sowie Frankreich, die Benelux-Staaten, Großbritannien und Irland sind am VC-Markt hoch im Rennen. Die Hoffnung auf einen langfristigen Aufwärtstrend besteht.
Der European Venture Report für das dritte Jahresviertel wurde von PitchBook veröffentlicht. PitchBook stellt als internationales Venture-Capital-Unternehmen aus Seattle im US-amerikanischen Bundesstaat Washington Datenanalysen zur Verfügung.
Der Report zeigt: Der Wert der Venture-Capital-Deals wird dieses Jahr deutlich unter dem Wert des Vorjahres liegen – und zwar um fast 50 Prozent niedriger. Der Gesamtwert der Deals am VC-Markt erreichte im Jahr 2022 einen Wert von 109 Milliarden Euro. Bis zum Jahresende wird das diesjährige Volumen vermutlich nicht mehr dazu im Stande sein, den Vorjahreswert zu übersteigen.
Zeigt der European Venture Report Hinweise auf einen langfristigen Aufwärtstrend?
Dennoch identifiziert der Report einen langfristigen Aufwärtstrend. So stieg das Transaktionsvolumen am europäischen VC-Markt von Quartal zu Quartal leicht an, heißt es im Report. Sukzessive sind die Deal-Werte am europäischen Venture-Capital-Markt von Quartal zu Quartal gestiegen – letztlich um 5,9 Prozent von Q2 auf Q3. Der Report skizziert dennoch unklare makroökonomische Aussichten am VC-Markt, erklärt eine dauerhafte Erholung allerdings für möglich.
Exit-Aktivität sank, Börsengänge sind Schlusslichter
PitchBook ist besonders realistisch, wenn es um die Exit-Aktivität am europäischen VC-Markt in den ersten drei Jahresvierteln geht: “2023 is on track to be the most depressed year for exit value since 2013”, heißt es im Report. Dies deutet auf einen starken Einbruch bei VC-Exits in den ersten drei Jahresvierteln hin, was 2023 im Vergleich zu den Vorjahren in Bezug auf die Exit–Aktivität am europäischen VC-Markt als besonders niedrig aussteigen lässt.
Konkret handelt es sich beim Exit-Wert um jenen Geldbetrag, den Risikokapitalgeber oder Investoren erwarten würden, wenn sie ihre Beteiligungen an einem Unternehmen verkaufen. Ist der Exit-Wert niedrig, so werden auch niedrige Gewinne realisiert.
Diese Branche zählt die wertmäßig größten Exits
Der Wert der Börsengänge blieb in diesem Jahr bisher am niedrigsten, Buyouts, also Übernahmen, machten den Großteil der Exit-Aktivitäten aus. Sektorübergreifend zeigt sich die IT-Hardware als besonders widerstandsfähig, während der Energie-Sektor mit den größten Rückgängen in den ersten neun Monaten zu kämpfen hatte. Die zehn größten Exits gab es im dritten Quartal 2023 in der Softwareindustrie.
Grundsätzlich zeigen kommerzielle Dienstleistungen sowie die Regionen Frankreich und Benelux die größte Widerstandsfähigkeit, wenn es um Branchen- und regionale Trends am VC-Markt in Europa geht. Führend sind jedoch Großbritannien und Irland – mit einem Deal-Wert-Anteil von rund 33,2 Prozent am Gesamtmarkt.
Größter Deal ging an Frankreich
Die größten zehn Deals im dritten Jahresquartal identifiziert der PitchBook Report als sogenannte CleanTech Investments. Der größte Deal soll in Frankreich stattgefunden haben – mit einem Investment in Höhe von 2,1 Milliarden Euro – und zwar in das Unternehmen Verkor, einen Produzenten für kohlenstoffarme Batterien.
Spätphasen zeigen größere Rückgänge im Vergleich zu Frühphasen-Investitionen: Erstere gingen im Vergleich zu den ersten drei Quartalen des Vorjahres nämlich um gut 6,9 Prozent zurück. Frühphasen-Aktivitäten haben hingegen im Vergleich zum Vorjahr zugenommen.
CleanTech und AI sind besonders “resilient”
Aktivitäten im CleanTech-Bereich zeigen sich widerstandsfähiger als im Gesamtmarkt, heißt es im Report. Immerhin verzeichnet der CleanTech-Sektor fünf der zehn größten Deals im dritten Quartal. PitchBook ordnet den CleanTech-Sektor als relativ konjunkturresistent ein. PitchBook identifiziert dafür vor allem günstige Regulierungen auf Europa-Ebene – in erster Linie für CleanTech Startups – als strukturelle Wachstumstreiber.
Im Vergleich zeigen Unternehmen aus dem SaaS- (Software as a Service), FinTech sowie KI-Bereich einen stärkeren Rückgang des Transaktionswertes. Dieser liegt nämlich bei nur 28,6 Prozent im Vergleich zum Q3 des Vorjahres. Bei CleanTech sind es ganze 57,2 Prozent, und damit gute 17,2 Prozentpunkte über dem Gesamtmarkt.
Fundraising zeigt Rückwärtstrend
Bis zum dritten Quartal lag das europaweite VC-Fundraising lediglich bei der Hälfte des Vorjahresniveaus. Und zwar 13,9 Milliarden Euro (bis zum Q3 2023) im Vergleich zu 27,6 Milliarden Euro für das gesamte letzte Jahr. PitchBook geht nicht davon aus, dass 2023 noch das Vorjahresniveau übersteigen kann.
Gründe dafür sind unter anderem das Fehlen von Megafonds im Fundraising Bereich, die die Gesamtzahlen verzerren können. So gab es unter den zehn größten Fonds im Jahr 2023 VC-Fonds den NATO Innovation Fund und Highland Europe Technology Growth V, beide mit einer Milliarden Euro.
Über PitchBook
Das Unternehmen beschreibt sich selbst als “die erste Quelle für umfassende Daten über die globalen Kapitalmärkte und firmeneigene Untersuchungen und Einblicke”. Die gesammelten und analysierten Daten beziehen sich in erster Linie auf Daten zu Unternehmensfusionen sowie zu Privat Equity und Venture Capital Daten. Auch tägliche Branchennachrichten und -analysen sind Teil der Analysen von Pitch Book.
KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“
Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.
KOKUYO-Manager:“Der innovativste Raum ist nicht der technisch fortschrittlichste“
Das japanische Unternehmen KOKYUO denkt Arbeitsumgebungen seit mehr als 120 Jahren vom Menschen her, nicht vom Schreibtisch. Im schriftlichen Interview spricht Kentaro Imai, Global Marketing Division von Kokuyo, über Life-Based Working, die Rolle von Brückenbauern zwischen Innovationsökosystemen und darüber, was österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen können.
Kentaro Imai leitet die Global Marketing Division von Kokuyo | (c) Kokuyo
Wenn über die Zukunft der Arbeit gesprochen wird, geht es meist um Technologie. Bei KOKUYO geht es zuerst um den Menschen. Das japanische Unternehmen wurde im Oktober 1905 in Osaka gegründet, damals als kleiner Betrieb, der Umschläge für Rechnungsbücher herstellte. Daraus wurde über 120 Jahre hinweg ein Konzern, der Schreibwaren, Büromöbel, Raumgestaltung und Beratung verbindet. Im Alltag bekannt ist KOKUYO vor allem durch die Campus-Notizbücher, die seit 1975 zum Standard in japanischen Schulen und Büros gehören.
Prägender für die Arbeitswelt-Debatte ist allerdings ein anderer Strang der Firmengeschichte: KOKUYO nutzt die eigenen Büros seit Jahrzehnten als Labor. Bereits 1969 machte das Unternehmen sein damals neues Headquarter öffentlich zugänglich und startete damit die Live-Office-Initiative. 2021 folgte The Campus im Tokioter Stadtteil Shinagawa, wo Teile des Bürogebäudes für die Nachbarschaft geöffnet wurden, samt Park, Shop und Coffee Stand. Im Mai 2026 eröffnete KOKUYO in Osaka ein neues globales Headquarter, ebenfalls als offener Experimentierraum angelegt.
Dazu kommt die Forschungsseite: Das hauseigene Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen sowie auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten.
Wie KOKUYO dieses Denken auf europäische Märkte überträgt, verantwortet Kentaro Imai. Als General Manager der Global Marketing Division im Global Workplace Business ist er erster Ansprechpartner für Hersteller und Händler in Europa und Nordamerika. Was Life-Based Working bedeutet, warum es Brückenbauer zwischen den Innovationsökosystemen braucht und was sich Österreich und Japan gegenseitig abschauen können, erzählt Imai hier im Interview.
brutkasten: Herr Imai, was bedeutet es bei KOKUYO, an der Zukunft zu arbeiten?
Für uns bedeutet es nicht, eine einzige, endgültige Zukunft vorherzusagen. Es bedeutet, mögliche Zukünfte so greifbar zu machen, dass Menschen sie über ihre eigene Neugier erfahren können.x
Bei unseren Produkten heißt das, über den Gegenstand hinauszudenken. Ein Sessel ist nicht nur ein Sessel, er kann Bewegung, Konzentration, Interaktion und Wohlbefinden beeinflussen. Bei unseren Räumen heißt es, Umgebungen zu gestalten, die sich mitverändern, wenn sich Tätigkeiten und Erwartungen der Menschen verändern. In unseren Teams heißt es: Menschen genau beobachten, empathisch zuhören, Ideen prototypisch bauen und aus dem lernen, was tatsächlich passiert.
Unsere Büros, Forschungseinrichtungen und Räume wie The Campus funktionieren deshalb als lebende Labore. Wir testen neue Verhältnisse zwischen Arbeit, Leben, Lernen, Gemeinschaft und Technologie in realen Situationen, statt sie nur theoretisch zu diskutieren. Unser Anspruch ist es, ein Morgen zu zeigen, auf das man nicht warten will. Das verlangt Neugier, Experimentierfreude und den Mut, Zukunft sichtbar zu machen, bevor jede Antwort feststeht.
Wie prägen „Be Unique“ und Life-Based Working das Zukunftsverständnis von KOKUYO?
„Be Unique“ beginnt mit der Überzeugung, dass Individualität eine Wertquelle ist und nichts, was Organisationen wegstandardisieren sollten.
Menschen haben unterschiedliche Körper, Persönlichkeiten, Verantwortlichkeiten, kulturelle Hintergründe, Arbeitsrhythmen und Denkweisen. Life-Based Working bedeutet, bei diesen Realitäten des menschlichen Lebens anzusetzen, statt bei den traditionellen Annahmen des Büros.
Statt den einen idealen Arbeitsplatz zu entwerfen oder die eine richtige Art zu arbeiten vorzuschreiben, schaffen wir Ökosysteme der Wahlmöglichkeiten. Menschen brauchen Orte für konzentriertes Arbeiten, für Zusammenarbeit, für Gespräche, für Lernen, für Erholung, für Bewegung und für soziale Verbindung. Und sie brauchen die Autonomie, jene Umgebung zu wählen, die zu ihrem jeweiligen Vorhaben passt.
Gleichzeitig darf Individualität nicht Isolation bedeuten. KOKUYOs langfristige Vision ist eine selbstbestimmte, kooperative Gesellschaft: eine, in der Menschen ihre Einzigartigkeit ausdrücken können, andere respektieren und gemeinsam neuen Wert schaffen. Die Zukunft der Arbeit sollte den Menschen also mehr Handlungsspielraum geben und zugleich ihre Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, zu Communities und zur Gesellschaft stärken.
Wie wichtig sind Brückenbauer zwischen Kulturen und Innovationsökosystemen?
Sie sind unverzichtbar, weil Ideen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren lassen. Sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch, hinein in den Kontext der jeweiligen Community.
Ein Konzept, das in Japan funktioniert, muss für Österreich oder einen anderen europäischen Markt womöglich neu gerahmt werden. Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung, Privatsphäre, Zusammenarbeit, Risiko und individuelle Autonomie können sich unterscheiden. Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.
Sie verbinden außerdem Organisationen, die einander sonst nie begegnen würden: etablierte Unternehmen, Startups, KMU, Forschende, Designerinnen und Designer, Verwaltungen, Bildungseinrichtungen und lokale Communities. Organisationen wie We Are Unicorns, CIC und Venture Café liefern dafür die Beziehungen und die gemeinsame Sprache.
KOKUYO hat ein wachsendes internationales Netzwerk. Unser Ziel sollte aber nie sein, eine japanische Lösung zu exportieren oder eins zu eins zu übersetzen. Die eigentliche Chance liegt darin, japanisches Wissen mit lokaler europäischer Erfahrung zu verbinden und gemeinsam etwas zu entwickeln, das keine der beiden Seiten allein hervorgebracht hätte.
Warum sind physische Begegnungsorte für Innovation wichtig?
Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen. Aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.
Innovation beginnt oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen, unerwarteten Begegnungen und Co-Creation. Menschen bemerken etwas, tauschen Perspektiven aus, fordern einander heraus und entwickeln nach und nach das Zutrauen, gemeinsam zu experimentieren. Physische Orte schaffen die Bedingungen dafür.
The Campus ist deshalb mehr als ein Showroom oder ein Büro. Es ist ein Experimentierfeld für die Zukunft von Arbeit, Leben und Lernen. Indem Teile des Arbeitsplatzes für die Nachbarschaft geöffnet werden, begegnen einander Mitarbeitende, Gäste, Kreative und Anrainerinnen und Anrainer auf andere Weise.
Wir verstehen solche Räume als soziale Infrastruktur. Ihr Zweck ist nicht, Menschen unterzubringen, sondern Neugier, Beteiligung und neue Beziehungen zu ermöglichen. Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen.
Wie wichtig sind internationale Zusammenarbeit und das Lernen von anderen Perspektiven?
Internationale Zusammenarbeit ist keine Zusatzaktivität am Rand von Innovation. Sie wird zu einer ihrer zentralen Voraussetzungen.
Die Zukunft der Arbeit wird in Tokio, Wien, Mumbai, Shanghai oder Sydney nicht dieselbe sein. Demografie, Wohnen, Mobilität, Technologie, Führungspraktiken und gesellschaftliche Erwartungen prägen, wie Menschen Arbeit und Leben erfahren.
Unser Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen und auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten. Das hilft uns, Muster zu erkennen. Es erinnert uns aber auch daran, dass es weder den einen globalen Mitarbeiter noch die eine universelle Arbeitsplatzlösung gibt.
Internationale Kooperation erlaubt uns, die eigenen Annahmen infrage zu stellen. Manchmal hilft eine andere Kultur dabei, etwas wieder zu sehen, das man selbst längst nicht mehr wahrnimmt, weil es normal geworden ist. Unsere Aufgabe ist deshalb nicht, die eine globale Best Practice zu bestimmen und überall zu wiederholen. Sie besteht darin, einen globalen Lernprozess zu schaffen: Evidenz teilen, Ideen lokal testen und Lösungen gemeinsam mit jenen anpassen, die sie am Ende nutzen.
Was können österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen?
Wir sollten aufpassen, keines der beiden Länder auf ein Klischee zu reduzieren. Dennoch gibt es einander ergänzende Stärken, aus denen sich wertvolle Lernprozesse ergeben können.
Mehr über We Are Unicorns
We Are Unicorns wurde von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer in Wien gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich im Digitalisierungsbereich, unter anderem an der Innovation Map. Ihr Unternehmen versteht sich als „Innovationsabteilung as a Service“ für kleine und mittlere Unternehmen, die für aufwendige Strategieprozesse meist weder Zeit noch eigene Ressourcen haben.
Kern des Angebots ist der Future Radar, ein kostenfreies digitales Werkzeug, das Betrieben 55 konkrete Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigt. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet daraus nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Mehr dazu im brutkasten-Talk: „Lust auf Zukunft machen“: Wie We Are Unicorns KMU unterstützen will
Tipp der Redaktion:
Wer sich selbst ein Bild von KOKUYO Zugang zur Arbeitswelt machen will, hat dazu im Herbst Gelegenheit: Der japanische Konzern stellt auf der Orgatec aus, der internationalen Leitmesse für Arbeits- und Objekteinrichtung, die von 27. bis 30. Oktober 2026 in Köln stattfindet. Die Messe steht heuer erstmals unter einem Leitthema, „From rooms to relationships“, und rückt damit die Beziehungen zwischen Menschen im Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt.
Disclaimer: Dabei handelt es sich um eine Themenpartnerschaft, die Teil des brutkasten-Magazins „Aufbrechen“ ist – in Kooperation mit WeAreUnicorns.
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