Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

20.03.2019

Globale Erfolgsgeschichten: Mit Bootstrapping zum Big Player

Es ist eine alte Geschichte. Ein Unternehmer hat eine Idee und findet einen ebenso begeisterten Investor für sein Vorhaben. Aber: Nicht jede Succcess-Story folgt diesen klassischen Regeln. Hier ein paar Beispiele, bei denen Bootstrapping zum Erfolg führte.

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✨ AI Kontextualisierung

Nick Woodman wurde mit Bootstrapping zum Milliardär. Doch bevor sich der Erfolg beim US-Amerikaner einstellte, hatte er gleich mit zwei „Failures“ zu kämpfen. Sein erstes Startup „EmpowerAll.com“ hatte zum Ziel, Elektronik für nicht mehr als zwei Dollar Preisaufschlag an Kunden zu bringen. Die Plattform hielt nicht lange. Der zweite Versuch, der ebenfalls scheiterte, ebnete jedoch den Weg für Woodman, zu einem der erfolgreichsten Entrepreneure der Welt zu werden.

+++ Braintribe-Founder Stefan Ebner über seine Fehler auf dem Weg zum Erfolg +++

Inspiration beim Wellenreiten

1999 gründete er die Marketing- und Gaming-Plattform Funbug. Für dieses Projekt gelang es dem Founder sogar, 3,9 Millionen US-Dollar an Investment-Kapital zu ergattern. Zwei Jahre später musste Woodman allerdings auch sein zweites Unternehmen begraben. Es mangelte an Kundennachfrage.

Der heute 43-Jährige zog sich aus seinem Umfeld zurück und wollte bei einem Surftrip nach Australien und Indonesien seinen Kopf klären. Dort fand er Inspiration.

Über eine Milliarde US-Dollar Umsatz

Er sah, dass sich bei anderen Surfern die an Handgelenken festgebundenen Kameras immer wieder lösten. So griff er auf sein Erspartes und auf finanzielle Unterstützung seiner Mutter zurück und gründete „Woodman Labs“, das später zu GoPro wurde.

Mittels Bootstrapping baute er das Unternehmen zehn Jahre lang auf, bis es 2012 vom Auftragsfertiger Foxconn mit 200 Millionen US-Dollar Kapital ausgestattet wurde. Im Jahr 2017 erzielte GoPro einen Umsatz von rund 1,18 Milliarden US-Dollar.

Pro Monat 50 Milliarden Page-Visits

Craigslist von Craig Newmark ist ein weiteres Beispiel eines Unternehmens, das durch Bootstrapping groß wurde. Es begann damit, dass der Entrepreneur 1995 die Idee hatte, per E-Mail-Newsletter seine Freunde rund um San Francisco über Events am Laufenden zu halten. Zwei Jahre später verzeichnete die Plattform über eine Million Page Views pro Monat.

Im Jahr 2004 kaufte eBay 28 Prozent des Unternehmens für 32 Millionen US-Dollar. Es folgten jedoch rechtliche Streitereien mit der mitbeteiligten Firma und Newmark kaufte schließlich die Anteile zurück. Eigenen Angaben nach gibt es heutzutage rund 50 Milliarden Seitenaufrufe und 80 Millionen Anzeigen im Monat. Laut einer Schätzung von Forbes liegt der jährliche Umsatz von Craigslist bei 500 Millionen US-Dollar.

Zuerst Bootstrapping, dann Verkauf an Microsoft

Auch die „Software-Development-Plattform“ GitHub konnte durch Boostrapping immense Erfolge verzeichnen. 2008 von Tom Preston-Werner, Chris Wanstrath, und PJ Hyett gegründet, zeigte sich das Startup von Anfang an profitabel.

Mit nur wenigen Tausend US-Dollar Eigenkapital gelang es dem Team (ohne Büro), in Einzelarbeit und aus Coffeshops heraus 2012 ein 100 Millionen US-Dollar Investment der Risikokapitalfirma Andreessen Horowitz zu lukrieren. 2018 kaufte der US-amerikanische Softwarekonzern Microsoft GitHub und legte dafür 7,5 Milliarden US-Dollar auf den Tisch.

Zwei Jahre lang ohne neue Hose

Doch nicht nur Silicon Valley weiß, wie es geht. Im deutschsprachigen Raum zählt die kartenmacherei zu einem der Musterbeispiele in Sachen Boostrapping. Das bayerische Unternehmen wurde 2010 gegründet und hat im Vorjahr, laut eigenen Angaben, einen Umsatz von 40 Millionen Euro geschafft. Im Gespräch mit dem brutkasten erklärt Gründer Christoph Behn seinen Weg und was es bei der Eigenfinanzierung zu beachten gilt.

„Wenn man bootstrappt, ist vor allem die Anfangsphase von Entbehrungen geprägt. Jeder Cent, den man verdient, muss in das Startup zurückfließen. Aber: Wer schlau reinvestiert, sieht sein Unternehmen wachsen – Schritt für Schritt. Bootstrapping ist ein extrem guter Weg, um ein Startup auf gesunden Wachstumskurs zu führen“, sagt Behn. Er erinnert sich an die großen Einschränkungen am Anfang, die seine Frau Jennifer und er durchmachen mussten: Keine Reisen, Einkauf beim Discounter und zwei Jahe lang ohne neue Hose.

Start mit 60.000 Euro Eigenkapital

Der Gründer des digitalen Grußkarten-Produzenten ist trotz der anfänglichen Entbehrungen weiterhin überzeugter Boostrapper und meint, dass ihm 100 Prozent Anteil an der eigenen Company deutlich mehr Wert wären, als ein 1%-Anteil an einem von Geldgebern dominierten Milliardenunternehmen.

„Ich wollte frei entscheiden können und mich nicht nach den Vorstellungen und Wünschen von Investoren richten. Ich habe die kartenmacherei vor neun Jahren mit einem Startkapital von 60.000 Euro gegründet. Obwohl ich durch die Jahre in der Beratung mit einem gewissen finanziellen Polster ausgestattet war, hat das Ersparte auch bei mir nicht gereicht. Meine Familie hat mir finanziell den Rücken gestärkt und mir erlaubt, mich komplett auf den Aufbau meines Unternehmens zu konzentrieren“, sagt er.

Für Gründer, die mit dem Gedanken des Boostrapping spielen, hat er folgenden Rat parat: „Soweit es geht, sollten Gründer ihre eigene Zeit in den Unternehmensaufbau investieren, anstatt Dienstleister zu bezahlen. Wenn man bootstrappt, sollten nur ‚kriegsentscheidende‘ Aufgaben outgesourct werden, wenn man als Gründer sie selbst nicht in der nötigen Qualität erledigen kann“.

Nicht zu früh skalieren

Ein weiterer Vorteil der Eigenfinazierung wäre, dass das begrenzte Kapital dazu zwinge, sich von Anfang an auf das Wesentliche zu fokussieren. „Es treibt dich an, erst dann zu skalieren, wenn du dein Business-Model, dein Produkt und deine Prozesse ganz nah am Kunden optimiert hast“, so Behn weiter.

„Ich kann nur davor warnen, zu früh und zu schnell zu skalieren. Wer zu sehr auf das große Geld schielt, verliert den Kern des Erfolgs aus den Augen: nämlich ein sinnvolles Geschäftsmodell aufzubauen. Dieses Ungleichgewicht holt einen früher oder später ein“.

Kein Unicorn, aber…

Aktuell plant Behn, seine Erfahrung und Infrastruktur dazu zu nutzen, neue Geschäftsmodelle auf den Markt zu bringen, „die – wie die kartenmacherei – ihre Industrien verbessern. Dazu haben wir vor ein paar Monaten den Company-Builder better gelauncht“, sagt er.

Behn hat nie an seiner Einstellung, auf kein Fremdkapital zurückzugreifen gezweifelt. Auch wenn es teilweise sehr schwierig war. Heute weiß er, was er an seiner Firma hat und spricht es überzeugt aus, was vielen Boostrappern immer wieder im Kopf herumschwirrt: „Wir sind vielleicht kein Unicorn, aber wenn einem 100 Prozent des eigenen Unternehmens gehören, ist das vollkommen nebensächlich“.

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⇒ kartenmacherei

⇒ GoPro

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Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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