15.03.2023

“Entrepreneure sind Schlitzohren aber keine brutalen Rüpel”

Donatella Rubelj und Direktor Nikolaus Franke vom WU-Institut für "Entrepreneurship & Innovation", gingen der Frage nach, ob es einen Zusammenhang zwischen der Einstellung zu Regelverletzungen und einer unternehmerischen Persönlichkeitsprädisposition eines Menschen gibt.
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Entrepreneure, Studie, Schlitzohren, Brutalos,
(c) WU Executive Academy - Nikolaus Franke, Direktor Institut für Entrepreneurship und Innovation und Donatella Rubelj, Studentin am WU-Institut für Entrepreneurship & Innovation.

Um als Entrepreneur erfolgreich zu sein, muss man gegen den Strom schwimmen. Eine Innovation ist definitionsgemäß etwas Neues und das bedeutet zwangsläufig, dass man die Welt, wie sie ist, hinterfragen und den Mut haben muss, bestehende Regeln, Muster und Konventionen zu brechen – so die Erkenntnis von Nikolaus Franke, Direktor Institut für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien. Im Rahmen einer kürzlich durchgeführten Studie befragten er und Studienleiterin Donatella Rubelj 89 angehende Entrepreneure und 70 Nicht-Entrepreneure im gleichen Alter und Bildungsgrad sowie der gleichen Geschlechterverteilung.

Entrepreneure mit mehr Risiko

Die Versuchsteilnehmern bekamen insgesamt 21 alltägliche Regelverletzungen vorgelegt. Ihre Aufgabe war es, diese nach dem von ihnen subjektiv wahrgenommenen Grad der Normverletzung zu beurteilen. Sie sollten sich vorstellen, sie würden einen ganz normalen jungen Mann beobachten, wie er diese jeweiligen Verhaltensweisen zeigen würde. Wie schlimm würden sie den Regelverstoß finden? Die Skala reichte von 1 (kein Problem) bis 10 (sehr schlimm).

“Entrepreneure stehen hinter vielen Innovationen, die unser tägliches Leben positiv beeinflussen, deswegen wollte ich herausfinden, in welcher Hinsicht sie sich von Nicht-Entrepreneuren unterscheiden. Wie die aktuelle Forschung bereits zeigt, ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal eine höhere Risikobereitschaft und dementsprechend eine größere Bereitschaft Regeln zu brechen, dies kann sich manchmal in negativen Konsequenzen für die Gesellschaft zeigen, beispielsweise in kriminellen Vorfällen”, erklärt Rubelj ihre Intention hinter dieser Untersuchung.

Und Franke ergänzt: “Das Wesen einer Innovation ist es, nicht mit dem Status Quo zufrieden zu sein. Entrepreneure sind Regelbrecher. Sie müssen bestehendes einfach hinterfragen.”

Subtile Unterschiede

Das Ergebnis der Studie lässt sich im Wesentlichen auf den Begriff “Subtilität” zurückführen. Die Unterschiede zwischen Entrepreneuren und Nicht-Entrepreneuren seien, konkret gesprochen, eher subtil und nicht besonders groß.

“Aber Entrepreneure tendieren dazu, den Sinn von Regeln zu hinterfragen und nehmen es nicht so genau”, erklärt Franke. “Ein Entrepreneur geht nachts bei einer leeren Straße eher über rot und denkt, ‘stehen bleiben ergibt keinen Sinn’, sein Counterpart dagegen bleibt stehen. Was wir aber nicht gefunden haben, war, dass Entrepreneure gesetzliche Verstöße verharmlosen, sondern eher Wege finden, sie zu umgehen, ohne Probleme zu verursachen. Man könnte sie als charmante Schlitzohren bezeichnen, die versuchen, mit Regeln gut umzugehen. Aber nicht als brutale Rüpel.”

Diese Charakterisierung fußt u.a. auch darauf, dass Entrepreneure sozial intelligent sein müssen, und sie nicht dauernd mit anderen Leuten “anecken” können, wie Franke weiter beschreibt.

“Das bedeutet, dass man soziale Regeln, Normen, Höflichkeit und Anstand beachten muss, wenn man Menschen für die eigene Sache gewinnen möchte. Man muss mit ihnen umgehen können und dafür braucht es soziale und auch emotionale Intelligenz”, erklärt er.

Keine Updates zu Regeln

Das Infragestellen von Regeln hat auch eine zeitliche Komponente, die Einfluss auf Entrepreneure nehmen könnte. Manche Gebote, die früher mal Sinn hatten, gelten heute nicht mehr, auch, ohne dass sie abgeschafft wurden.

“Wie oft geschieht es, dass man eine E-Mail bekommt und neue Regeln erklärt werden?”, fragt der Wissenschaftler. “Oder wann bekommt man gesagt, folgende gelten nicht mehr? Regeln werden selten abgeschafft, sondern erweitert. Manchmal muss man sie deswegen umgehen. Was aber keine Evidenz für Rücksichtslosigkeit oder Brutalität darstellt, sondern eher reaktiv ist und für einen sinnorientierten Umgang mit Regeln spricht.”

Entrepreneure früher “lockerer”

Jenseits der Untersuchung der WU-Forscher haben internationale Studien auch gezeigt, dass Entrepreneure in ihrer Jugend “kleinere Vergehen” hatten, frühe Trunkenheit oder Schwarzfahren etwa. Hier gebe es einen klaren Unterschied zu Nicht-Entrepreneuren, jedoch nicht bei groben Verstößen mit schweren juristischen Folgen. Es sei der Graubereich, wo man die feinen Unterschiede finden könne.

Dazu gibt es drei Thesen, warum Entrepreneure so “ticken” wie sie “ticken”: Erstens haben sie eine andere Art der Wahrnehmung von Normen oder bewerten Konsequenzen einer Normenverletzung anders. Unerschrocken.

Die Optimismus-These indes charakterisiert jene Founder:innen, die Tendenzen zu Ober-Optimismus zeigen. Sie wissen, dass man Dinge nicht machen sollte, erklären für sich selbst aber, dass es “schon gut gehen werde”.

Die Kalkulations-These

Der letzte Punkt betrifft die “kühle Kalkulation”, mit der Gründer:innen an eine Sache herangehen. Sie verfallen nicht in Panik, auch wenn das Risiko groß ist und nutzen “Opportunities”, wenn jene in Summe gut aussehen.

“Nicht-Entrepreneure reagieren da weniger emotional, wenn das Element des Risikos da ist”, so Franke abschließend. “Entrepreneure hingegen sagen, dass sie mit der Konsequenz leben können und haben keine Angst vor Blamage oder ihr Gesicht zu verlieren.”

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Scaleup, Transformation, Startup, Vom Startup zum Scaleup, wie werde ich ein Scaleup
(c) fifty1 - Linh Dinh, Partner bei der Wiener Transformationsberatung fifty1.

Der Wandel zum Scaleup stellt einen markanten Schritt in der Geschichte eines jeden Startups dar. Dabei verändern sich wesentliche Dinge, die nicht jedem bewusst sind oder nicht die nötige Aufmerksamkeit erhalten, die sie brauchen.

Im Interview erzählt Linh Din, Partner bei der Transformationsberatung fifty1, was es braucht, damit dieser Schritt gelingt, er erklärt, warum ein Festhalten an der Startup-Kultur ein Fehler sein kann und wann eine wohlwollende Autonomie, die man von Investor:innen gewährt bekommt, auch mal endet.


brutkasten: Was braucht es konkret für Gründer:innen bzw. Startups, die sich mitten im Wandel zum Scaleup befinden?

Linh Dinh: Aus der Sicht der Organisationsentwicklung ist der Schritt zwischen Startup und Scaleup extrem spannend. Kultur und Struktur stehen bei Startups in Spannung zueinander, denn bei einem Startup bestimmt die Kultur die Struktur. Eine Hands-on Mentalität, wie in Startups üblich, führt leicht dazu, dass Lösungen für wiederkehrende Probleme immer wieder neu entwickelt werden und sich erst gar keine Struktur etabliert. Die Organisation wird also noch stärker durch die mitarbeitenden Menschen bestimmt, bei einer etablierten Organisation hingegen bestimmen oftmals die Strukturen (Larman’s Law).

Beim Sprung von Startup zum Scaleup kann man davon ausgehen, dass alles, was im Vorfeld an strukturellen Leitplanken nicht festgelegt wurde, in der Scaleup-Phase schiefgehen wird. Startup-Gründer:innen sind zumeist Expert:innen, die ihr Know-how und Herzblut in ein Produkt oder Service gelegt haben. In der Transition zum Scaleup brauchen (neue) Mitarbeitende allerdings Leadership, woran sie sich orientieren können.

Nicht selten finden sich Startup-Gründer:innen auch in einer Situation wieder, wo sie den Spagat zwischen beiden Welten nicht schaffen. Da ist es wichtig, Fokus zu bewahren und ggf. Geschäftspartner:innen zu finden, die sich auf die Führung oder das nachhaltige Wachstum des Unternehmens konzentrieren.

Es liegt in der Natur der Sache, dass im Startup nicht alle Prozesse klar benannt, geschweige denn in einer Software abgebildet sind. Außerdem braucht die anfängliche Kleinheit für gewöhnlich mehr Expert:innen-Tum und weniger Leadership. Im Scaleup ist es daher wichtig, bewusst strukturelle Anker zu setzen, die durch klare Rahmenbedingungen eine sichere Arbeitsumgebung schaffen und Orientierung geben, aber auch eine florierende Kultur zulassen.

Solche strukturellen Anker können der Unternehmenspurpose, die Brand und das Wertversprechen sein. Diese Eckpfeiler müssen fortlaufend thematisiert werden und am besten funktioniert das in einem griffigen Narrativ – eine Geschichte zur Unternehmensentwicklung, also woher das Unternehmen kommt und wohin es will, welche Mission und Vision es hat.

Welche groben Fehler sollten bei der Transformation zum Scaleup vermieden werden?

Startup-Gründer:innen und -Mitarbeitende arbeiten meistens operativ an ihrem Produkt und der Vermarktung des Produktes. In der Transformation zu einem Scaleup übersehen sie allerdings oft, dass sie auch an der Organisation und der Entwicklung arbeiten müssen. Häufig werden Fehler in der frühen Organisationsentwicklung durch noch mehr Headcount bewältigt.

Was in guter Absicht geschieht, führt allerdings zu einer Skalierung der Missstände. In den Nachrichten liest man daher immer wieder, dass Scaleups viele Menschen kündigen müssen, nachdem sie schnell gewachsen sind. Das Festhalten an der Startup-Kultur erweist sich ebenfalls als fataler Fehler. Während man sich in einem Team von sechs Personen noch recht gut sich Dinge bilateral untereinander ausmachen kann, geht das bei einer Organisation mit mehr als 20 Menschen deutlich komplexer zu.

Eine Hands-On-Mentalität kann da dysfunktional wirken. Strukturen, zum Beispiel in Formen von Prozessen und Entscheidungsverantwortlichkeiten, machen Dinge klarer. Einmal definiert, sollten die Strukturen auch kontinuierlich den Bedürfnissen der Organisation angepasst werden. Diese Wachstumsphasen können erfahrungsgemäß höchst intensiv und anstrengend sein. Daher ist es wichtig, Führungspersonen Orientierung zu geben und sie zu begleiten.

Welche unerwarteten Hürden können (bei der Transformation zum Scaleup) auftreten?

Der E-Scooter-Markt hat in den letzten Jahren gezeigt, wie aus der Startup-Szene rasch ein Verdrängungsmarkt geworden ist. Was mit Wachstum und größerer Außenwirkung einhergehen kann, ist, dass Mitbewerber auf einen aufmerksam werden und Maßnahmen zur Verteidigung des eigenen Marktes ergreifen oder neue Mitbewerber:innen auf einen ähnlichen Zug aufspringen.

Durch das Wachstum und viele neue Mitarbeitende können auch die bestehenden Prozesse und Infrastrukturen überlastet werden, da sie nicht für die Menge an Menschen ausgelegt sind. Nicht selten zwingen plötzliche Marktschwankungen oder negative Aussichten Startups dazu, aus einem defizitären Wachstumskurs von einem Tag auf den anderen ein erlösbringendes Unternehmen zu werden. Einsparungen und Entschlankung sind meist die Folgen. Die wohlwollende Autonomie, die ein Investor einem Startup anfangs gewährt, ist dann endenwollend.

Was sind eurer Erfahrung nach “best practice”-Beispiele?

Selbstverständlich fallen einem sofort die “Großen” ein, die längst keine Startups mehr sind. Unternehmen wie Airbnb und Uber haben gezeigt, wie vermeintlich banale und naheliegende Ideen den Markt verändert haben. Im Fokus standen hier Kund:innenwünsche nach Vereinfachung und höherer Accessibility, die durch neue Technologien erfüllt wurden. Beides kann durchaus als ‘best practices’ im Sinne der Geschäftsidee gesehen werden.

Generell stehen B2C- und B2B-Startups verschiedenen Herausforderungen gegenüber. Sonos Motors beispielsweise hat mit seinem B2C-Produkt Sion, einem E-Auto mit integrierten Solarpaneelen, ein großes Verlustgeschäft gemacht. Das erfolgsversprechendere Geschäft im B2B-Bereich mit Solarkits für Busse führt Sonos Motors weiter.

Im Sinne der nachhaltigen Unternehmensentwicklung sind aber auch andere Punkte essentiell. Der Sprung vom Startup zum Scaleup bringt den einzelnen Unternehmen sehr oft Einschnitte in Aspekten, die im Startup als großes Plus gesehen wurden, z.B. in der Autonomie und Breite der Themen und Tätigkeiten. Plötzlich greift eine immer stärkere Aufgabenteilung und auch die Umsetzungsgeschwindigkeit nimmt ab.

Wenn dann auch noch Rückschläge hinzukommen, weil beispielsweise Marktprognosen nicht eingetroffen sind, braucht es entsprechende Maßnahmen in der Führung und ein neues Mindset. Sei es durch Weiterentwicklung oder auch durch neue Menschen, die ins Unternehmen kommen.

Das ist etwa bei GoStudent passiert: sie haben den US-amerikanischen Markt wieder völlig aufgegeben. Wichtig sind hier regelmäßige Formate um Perspektiven auszutauschen, das eigene Narrativ zu entwickeln und zu challengen, Nähe zu schaffen, um Stress und Ängsten zu begegnen und v.a. Erfolge sichtbar zu machen. Und zu feiern – im großen und im kleinen Rahmen.  Je nach Unternehmen kann die Wachstumsgeschichte aber sehr unterschiedlich laufen. Das Familienunternehmen Ölz hat sich beispielsweise vom Familienunternehmen zum Konzern entwickelt: Die Familienmitglieder sind nicht mehr in der Geschäftsführung, sondern stellen den Aufsichtsrat. Das Diabetes-Startup mySugr dagegen wurde in den Roche-Konzern eingegliedert.

Wie geht man mit dem Team dabei um? Oder besser gefragt, was kann eine Transformation fürs Team bedeuten?

Teams, sofern sie überhaupt in ihrer Besetzung konstant bleiben, sind mit vielen Veränderungen konfrontiert. Wir alle kennen die Entwicklungsphasen nach Tuckman (Anm.: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning) und auch wenn das Modell nicht neu ist, so ist die Botschaft doch sehr wichtig: mach dich darauf gefasst, dass du am Weg zum High Performance-Team fortlaufend wieder zurück an den Start, Leute neu kennenlernen, Spielregeln und Prozesse fortlaufend kommunizieren und anpassen musst. Besonders wichtig ist es, in Veränderungsprozessen in der Führung nahbar zu sein, positiven wie negativen Gefühlen einen Raum zu geben und ein offenes Ohr zu haben. Es geht stark darum Ambiguitäten und Dynamiken auszuhalten und das Gefühl von Sicherheit zu stärken.


Tipp: Am 26. und 27. April 2024 organisieren Din Linh und seine Partnerin Mirjam von Hofacker das TransformationCamp in Kooperation mit der FH Wien der WKW.

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