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26.03.2019

Employee Experience: So behält man seine Fachkräfte

Der "War for Talents" endet für ein Unternehmen nicht mit einem erfolgreichen Hiring. Fachkräfte langfristig zu halten ist eine Herausforderung für sich. Wir haben bei einigen heimischen Later Stage Startups und Scaleups nachgefragt, was sie in Sachen Employee Experience tun.

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Die Statistiken sind bekannt: Mehr als 160.000 Fachkräfte fehlten laut einer WKÖ-Studie Mitte vergangenen Jahres in Österreich. Rund 10.000 sind es Schätzungen zufolge gegenwärtig allein im IT-Bereich. Der daraus resultierende „War for Talents“ wird an unterschiedlichen Fronten ausgetragen. Immer mehr Unternehmen setzen etwa im Marketing auf Employer Branding. Doch Vorzüge für Mitarbeiter anzupreisen ist die eine Sache. Sie tatsächlich auch zu bieten ist die andere. Das Zauberwort heißt Employee Experience. Sie ist sprichwörtlich kriegsentscheidend, um im „War for Talents“ nachhaltig die Oberhand zu gewinnen.

+++ Drei Hebel für die Unternehmenskultur +++

Darüber, was man den Fachkräften tatsächlich bieten muss, um sie zu halten, scheiden sich aber die Geister. Auch bei österreichischen Later Stage Startups und Scaleups verfolgt man unterschiedliche Ansätze, wie eine Abfrage des brutkasten ergibt.

Employee Experience beginnt beim Hiring

Weitgehende Einigkeit besteht darin, dass die Employee Experience mit dem Hiring-Prozess beginnt. „Dabei gilt: Speed Kills. Hier haben wir durchaus auf harte Weise gelernt, dass es viel Oversight und Fokus auf den Prozess braucht. Hier können Fehlleistungen einzelner wirklich gleich viel kaputt machen“, erklärt Michael Kräftner, Gründer und CEO des oberösterreichischen IT-Scaleups Celum. Auch Peter Steinberger, Gründer und CEO des Wiener Startups PSPDFKit, hat seinen Hiring-Prozess über mehrere Jahre immer mehr ausgereift, wie er erzählt. Bei ihm bestehe zudem der Spezialfall, dass der Großteil des Teams remote arbeite, sagt Steinberger.

+++“Es geht um viel mehr als gratis Obstkörbe, Wuzzler und coole Sofas“+++

„Wir nutzen keine Recruiter oder Agenturen“

„Wir nutzen keine Recruiter oder Agenturen. Die Team-Leiter und die Geschäftsführung übernehmen den Prozess direkt“, erklärt der Gründer. Die wichtigste Frage stünde dabei gleich am Beginn: „Wie wichtig ist es den Bewerbern tatsächlich, die Position zu bekommen. Mit ein paar Fragen dazu im Pre-Screening können wir traurigerweise bereits ca. 90 Prozent herausfiltern“. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt Klaus Müller, CEO des Wiener Startups 123sonography. „Mann muss sich für das Hiring Zeit nehmen. Im ersten Schritt versuche ich zu ergründen, für was an unserem Unternehmen die Bewerber brennen. Erst wenn wir die ‚passion‘ sehen, geht der Prozess nach einem ‚Acht-Augen-Prinzip‘ weiter. Dann gilt: Wenn bei irgendjemandem Zweifel bestehen, entscheiden wir uns gegen den Bewerber“.

Unternehmenskultur: Diversity als Trumpf

Dieser Prozess sei der erste Schritt im wichtigsten Segment der Employee Experience bei 123sonography: der Unternehmenskultur. „Culture eats strategy for breakfast“, zitiert Müller. Ein Teil dieser Kultur sei der Grundsatz der Diversity im Unternehmen. Auf diese setzt man auch beim Wiener Startup TourRadar, wie Gründer und CEO Travis Pittman erzählt. Zugleich unterstützt man dort Mitarbeiter aus dem Ausland mit mehreren Maßnahmen. „Wir bieten etwa Gratis-Deutschkurse bei uns im Büro. Zum Start bekommen die Mitarbeiter einen ‚Onboarding Partner‘, der bei Dingen wie Visumsantrag, Kontoeröffnung und Wohnungssuche hilft“, erzählt Pittman.

Gemeinsame Aktivitäten als Culture-Bonus

In Sachen Unternehmenskultur setzt der TourRadar-Gründer auch stark auf gemeinsame Aktivitäten. Dazu zählt ein wöchentliches Sport-Angebot ebenso wie gemeinsamer Kaffee und Kuchen am Freitag, bei dem sich das Team austauschen kann. Und der monatlich wechselnde „Chief Fun Officer“ sorgt für die Organisation zusätzlicher Gatherings, etwa auch zu Geburtstagen von Teammitgliedern. Einmal im Jahr findet ein zweitägiger gemeinsamer Trip statt. Gemeinsame Aktivitäten sind auch Mic Hirschbrich, Gründer und CEO von Updatemi, wichtig. „Wir gehen mindestens einmal pro Saison auf Firmenkosten Skifahren und versuchen zudem auch mal Kegeln, ins Kabarett oder Gokart-Fahren zu gehen. Das ist jedes Mal etwas anderes“, erzählt er.

Individualität, Vertrauen und Autonomie

Am wichtigsten ist Hirschbrich in Sachen Employee Experience jedoch etwas anderes: Individualität positiv zu nutzen. „Wir machen ein Monthly-Meeting, bei dem Mitarbeiter dem Team über ihre spannendsten Themen erzählen können. Vom Hobby, bis zu Künstlicher Intelligenz in Spezialgebieten, Games oder auch Politik ist alles erlaubt. Daraus entstehen auch mal kleinere Projekte und der Wissensstand in der ganzen Firma hebt sich“. Generell sollen sich bei Updatemi die „besten und klügsten Ideen und Inputs“ durchsetzen – „völlig gleich von wem sie kommen“. Es ist ein verwandtes Thema, das Peter Steinberger von PSPDFKit knapp zusammenfasst: „Autonomie und Vertrauen sind die wichtigsten ‚Perks'“.

Tischfußballtische und die Grenzen des Entertainments

Da Steinbergers Team aber eben remote arbeite, würden bei ihm auch auch Benefits wie Sport-Aktivitäten oder der klischeehafte Tischfußballtisch im Büro automatisch wegfallen. Das ist etwas, das bei TourRadar durchaus eine Rolle spielt. „Wir haben verschiedene Spiel-Möglichkeiten und etwa auch einen Hometrainer im Büro, die jederzeit genutzt werden können“, erzählt Travis Pittman. Celum-Gründer Michael Kräftner sieht die Thematik differenziert: „Bei den Perks vom Tischfußballtisch bis zur Playstation gilt eher, dass Mitarbeiter eine gewisses Level an ‚Entertainment‘ einfach erwarten, aber skeptisch werden, wenn man es übertriebt“, sagt er.

Das Büro: Der Raum zählt

Kräftner legt in der Employee Experience besonderen Wert auf die Ausgestaltung des Büros. „Bei den Offices geht es uns im Kern darum, eine Umgebung zu schaffen, in der sich ‚CELUMians‘ wohl fühlen. Warmes Holz, Klimatisierung und eine einzigartige Umgebung, etwas ab vom klassischen Google-, Startup- bzw. 0815-Environment. Außerdem bieten wir ‚role based working‘ – also Großraum oder kleinere Arbeitsräume je nach Arbeitsprozess. In jedem Fall gibt es überall viele Rückzugsmöglichkeiten, um mal den Kopf frei zu kriegen“, sagt der Celum-Gründer.

(c) Celum: Board-Room im Stil der Raumschiff Enterprise-Brücke im Celum-Büro

„Völliger Gegentrend zum ‚Open Office‘-Konzept

Michael Hirschbrich sieht diese Frage noch etwas radikaler: „Wir legen besonders viel Wert auf einen völligen Gegentrend zum ‚Open Office‘-Konzept, wo möglichst viele Menschen auf möglichst kleinen Raum arbeiten. Wir versuchen, unsere Büros so zu gestalten, dass pro Mitarbeiter möglichst viel Raum zur Verfügung steht“. Man habe bei der Gestaltung auch die Mitarbeiter stark eingebunden. „Das ging von der Tischwahl, bis zu den technischen Geräten und Gadgets“, erzählt Hirschbrich.

Finanzielle Benefits: „Man muss die Leute einfach besser bezahlen“

Und wie sieht es mit den klassischen finanziellen Benefits aus? „Fringe Benefits sind im Startup halt schwer“, sagt 123sonography CEO Klaus Müller. Und Peter Steinberger meint lapidar: „Man muss die Leute einfach besser bezahlen“. Travis Pittman hingegen setzt auf Prämien. Und zwar in Form von TourRadar-Gutscheinen: 1575 Euro pro Jahr sind es für jeden Mitarbeiter – auch für Teilzeit-Kräfte.

Michael Kräftner hat mit dem Thema bereits intensive Erfahrungen gemacht: „Bei finanziellen Sondervergütungen ist es wirklich spannend. Einerseits sollen sie bei uns Partizipation am Unternehmenserfolg erlauben andererseits wollen wir überragende Leistungen auch direkt ‚belohnen‘. Gerade bei Letzterem gab es aber durchaus, trotz größter Transparenz, auch Situationen wo – nennen wir es beim Namen – Neid aufgekommen ist. Das hat uns überrascht und wir haben den Prozess nachgebessert“.

Bei „Future of Work – der HR-Kongress“ am 27. und 28. März 2019 in Stegersbach spricht brutkasten-Gründer und CEO, Dejan Jovicevic, zum Thema Employee Experience. ⇒ Zur Page des Kongresses

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Rund 67 Milliarden Euro gibt die öffentliche Hand in Österreich laut einer Analyse des Supply Chain Intelligence Institute Austria (ASCII) jährlich für Produkte und Dienstleistungen aus. Seit die Bundesregierung am 14. Oktober gemeinsam mit staatsnahen Unternehmen wie ÖBB, APG, Post und Verbund die „Made in Europe“-Deklaration unterzeichnet hat, sollen bei der Vergabe europäische Wertschöpfung, Versorgungssicherheit, Qualität und Lebenszykluskosten stärker zählen. Bis Jahresende soll ein Aktionsplan für strategische Beschaffung vorliegen.

Parallel dazu läuft in Brüssel die größte Reform des Vergaberechts seit Jahrzehnten. Wie beides zusammenpasst, war Thema eines Hintergrundgesprächs der Plattform CEOs for Future mit Schiefer Rechtsanwälte, KPPK Ziviltechniker, SynerGIS und Loud4Planet Development am 22. Oktober.

Aus drei Richtlinien wird eine Verordnung

Am 9. September 2026 hat die Europäische Kommission ihren Vorschlag für einen „Public Procurement Act“ vorgelegt. Die drei bestehenden Vergaberichtlinien sollen durch eine unmittelbar geltende Verordnung ersetzt werden, mit einfacheren Verfahren, einem gemeinsamen digitalen Vergabe-Ökosystem, dem Bestangebotsprinzip als Standard und einer stärkeren Ausrichtung auf Innovation, Nachhaltigkeit und Resilienz. Die Verordnung soll zwei Jahre nach ihrem Inkrafttreten gelten.

Martin Schiefer, Gründer und Partner von Schiefer Rechtsanwälte, hält die inhaltliche Richtung des Vorschlags für richtig, beim Zeitplan ist er skeptisch. Die Kommission wolle das Verfahren bis Ende 2027 abschließen, das sei sehr optimistisch gedacht. Mit der zweijährigen Übergangsfrist rechnet er frühestens 2030 mit neuen europäischen Regeln, und selbst das hält er für unsicher: Der Vorschlag sehe einen europäischen Datenraum für Beschaffung und einen zentralen elektronischen Eignungsnachweis vor, bei dem offen sei, wer die Verantwortung für die Aktualität der Daten trage. Das sei in dieser Zeit kaum umsetzbar.

Schwellenwerte seit 1995 nicht angepasst

Der zentrale Streitpunkt aus Schiefers Sicht sind die Schwellenwerte, ab denen europaweit ausgeschrieben werden muss. Sie liegen seit 1. Jänner 2026 EU-weit bei 5.404.000 Euro für Bauaufträge und 216.000 Euro für Liefer- und Dienstleistungsaufträge von Ländern, Gemeinden und den meisten anderen öffentlichen Auftraggebern, für Bundesstellen sind es 140.000 Euro. Zwar werden die Werte alle zwei Jahre an Wechselkurse angepasst, eine Anpassung an die Inflation gab es aber nie. Faktisch seien sie seit 1995 nicht indexiert worden, so Schiefer. Die Folge sei Aufwand ohne Nutzen: Bauprojekte im einstelligen Millionenbereich würden mit großem Aufwand europaweit ausgeschrieben, am Ende böten fast nur österreichische Unternehmen an.

Schiefer fordert deshalb eine Anhebung auf 15 Millionen Euro im Bau und mindestens vier bis fünf Millionen Euro bei Liefer- und Dienstleistungen. Die Kommission lehne das bisher ab und verweise auf das Government Procurement Agreement (GPA) der Welthandelsorganisation, in dem die Schwellenwerte festgelegt sind. Schiefer will das Thema trotzdem in die Verhandlungen bringen und sieht darin eine Tauschmasse: Die Mitgliedstaaten könnten der Verordnung zustimmen und im Gegenzug höhere Schwellenwerte erhalten.

Nicht auf Brüssel warten

Regionale Wertschöpfung lasse sich schon heute über nationale Spielräume steuern, auf die europäische Initiative müsse niemand warten, ist Schiefer überzeugt. „Als Pioniere der Buy-European-Bewegung arbeiten wir seit Jahren auf diesen Moment hin. Vergaberecht ist Zukunftsrecht. Schon heute erleichtern Losvergaben KMU den Zugang, das Bestbieterprinzip berücksichtigt Qualität und Wertschöpfung vor Ort“, sagt Schiefer. Als Beispiele nennt er den 2026 mit seiner Kanzlei erarbeiteten Vergabeleitfaden der WKO Steiermark und den Leitfaden „Rot-Weiß-Rote Vergaben“ der Gewerkschaft BAU-HOLZ (GBH).

Zugleich warnt Schiefer vor Überdehnung: „Made in Europe“ dürfe nicht die Wettbewerbsfähigkeit kosten. Bei Rohstoffen, seltenen Erden und KI spiele Europa derzeit keine relevante Rolle, und Photovoltaik aus China brauche man für die Klimawandelanpassung. Es gelte, eine Balance zwischen Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz zu halten.

Das Ende des Billigstbieters

Einig war sich die Runde, dass der reine Preisfokus der öffentlichen Hand teuer kommt. Gebäude müssten über ihre Lebensdauer von mehreren Jahrzehnten gerechnet werden, nicht über eine Legislaturperiode, so Schiefer. Viele Beschaffer hätten Angst vor dem Rechnungshof, weil sich ein Preis leichter rechtfertigen lasse als ein Preis plus Qualität.

Caroline Palfy, Baumeisterin und Geschäftsführerin von Loud4Planet Development, sieht das ähnlich: „Das muss sich lohnen: Bei öffentlichen Vergaben soll der Bestbieter zum Zug kommen, nicht der Billigstbieter. Dafür braucht es bundesweit einheitliche, transparente und verbindliche Maßstäbe.“

Wie hoch der Aufwand für kleine Anbieter ist, zeigt die Planungsbranche: Bei offenen Verfahren investieren oft 30 bis 40 Architektur- und Ingenieurteams mehrere tausend Stunden. „Gezielte Direktvergaben entlasten Planungsbüros spürbar“, erklärt Klaus Petraschka, geschäftsführender Gesellschafter von KPPK Ziviltechniker. Renate Messner, CEO von SynerGIS, sieht in Daten den Schlüssel, um Herkunft und Lebenszykluskosten bewertbar zu machen: „Auch im Vergabeverfahren wird Datenqualität zunehmend zum echten Wettbewerbsfaktor.“

Für CEOs for Future ist der angekündigte Aktionsplan die Gelegenheit, das Bekenntnis der Deklaration in konkrete Vergaben zu übersetzen. „Rund 67 Milliarden Euro an öffentlichen Aufträgen sind ein starker Hebel für den Neubau. Als starke Stimme aus der Wirtschaft wollen wir ihn nutzen – für einen fossilfreien, ressourcenschonenden und erfolgreichen Standort. Unser Credo: Gemeinsam ins Tun kommen!“, sagt Birgit Kraft-Kinz, stellvertretende Obfrau der Plattform.

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