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27.11.2023

Einmal im Stanitzel, bitte: Einen Lohn zum Selbstbestimmen

Der Unternehmer Klaus Purkarthofer lässt sein Team selbst bestimmen, wie viel es verdient. Auch der Lohn des Chefs wird gemeinsam festgelegt. Wie dieses Modell funktioniert? Der gelernte Konditor erzählt über Entstehung, Hürden und Umsetzung.

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Am Wochenend-Ausflugsort Fernitz-Mellach bei Graz steht der berühmte Eis-Pavillon des Unternehmens “Purkarthofer Eis”. Geschäftsführer Klaus Purkarthofer verwöhnt Besuchende dort mit hochwertigen Sommer-Süßspeisen.

Ich nehme eine Welt wahr, in der wir uns als Arbeitskraft völlig entwerten. Das will ich mit meinem Werte- und Lohnmodell ändern.
Klaus Purkarthofer, Geschäftsführer von Purkarthofer Eis

In seiner Eis-Produktionsstätte kreiert er aber nicht nur regionales “Gelato for Future”, sondern auch ein spezielles Lohnmodell, das so in unserer Marktwirtschaft erst wenig Aufmerksamkeit bekommen hat. Purkarthofer lässt seine Mitarbeitenden nämlich selbst bestimmen, was sie verdienen. “Ich nehme eine Welt wahr, in der wir uns als Arbeitskraft völlig entwerten”, so der Unternehmer. “Das will ich mit meinem Werte- und Lohnmodell ändern.”

Einfach ging die Transformation zum selbstbestimmten Lohnfindungsprozess nicht, erinnert sich der Unternehmer: “Ich habe einst zu meinem Team gesagt: Ich möchte euch fair bezahlen, aber das kann ich nur mit euch gemeinsam. Also haben wir uns hingesetzt und offen über Gehalt, Aufstiegschancen und den Wert der eigenen Arbeit gesprochen. Und zack: Eineinhalb Jahre später hatten wir die Lösung.”

Das Vater-Werden und die 80-Stunden-Wochen

Wer in der Gastronomie arbeitet, vor allem im Eisgeschäft, kennt die Hürden der saisonalen Mitarbeiterfluktuation: Arbeitskräfte über die Wintersaison zu behalten, verringert den Gewinn und macht ökonomisch gesehen wenig Sinn. Auch menschlich machte die Saisonarbeit dem Unternehmer zu schaffen.

2010 hat Purkarthofer die Konditorei seiner Eltern übernommen – glücklich war er damit nicht immer. Der hohe Workload in der Gastronomie, die 80-Stunden-Wochen, seine schwangere Lebensgefährtin und ein Unfallsschicksal in der Familie ließen den Unternehmer am Sinn seiner Tätigkeit zweifeln. “Ich wusste, der nächste Schritt muss ein radikaler sein”, meint Purkarthofer. “Ich habe mich gefragt: Warum heißt es immer, wenn es der Wirtschaft gut geht, geht es den Menschen gut, und nicht umgekehrt?”

Die eierlegende Wollmilchsau

Nicht nur das saisonale Mitarbeiter-Freistellen und Arbeitswochen, die weit über das gesetzliche Maß hinausgehen, ließen den Familienunternehmer an der Menschlichkeit seiner Arbeit zweifeln: “Ich war keine eierlegende Wollmilchsau, aber ich musste eine sein.” Purkarthofer entwickelte den inneren Wunsch, sein Geschäftsmodell komplett zu ändern. Nicht nur, um Familienvater zu sein, sondern auch, um mehr Innovation und neue Arbeitsformen zu kreieren und wertschätzend zu wirtschaften.

Im November 2019 hat Purkarthofer seine Café-Konditorei geschlossen. Die Tore seines Betriebes blieben aber nicht für immer versperrt. Im Februar 2020 erfolgte die komplette Neuausrichtung seines Teams. Der Unternehmer feilte an einer neuen Kombination von Handwerk und Social Business. Er wollte Gewinn und Output nicht mehr über das Wohlbefinden seiner Mitarbeitenden, seiner Familie und seiner Selbst stellen.

Purkarthofer spezialisierte sich folglich auf die Produktion seines “Gelato for Future”, das handwerklich und rein mit Zutaten aus regenerativen Landwirtschaften hergestellt wird: “Das Eis braucht weniger Manpower als die Produktion von Mehlspeisen und lässt sich sehr gut vertreiben. Mit unserem ‘Gelato for Future’ konnten wir unsere Organisation auf das Wesentliche reduzieren, effizienter werden und Raum für Innovation schaffen. Dafür habe ich bewusst flache Hierarchien eingeführt. Das bedeutet, die Kontrolle zu vermindern und das Vertrauen sowie die Selbstständigkeit der Mitarbeitenden zu stärken.”

In Purkarthofers Eismanufaktur sind aktuell acht Mitarbeitende über das ganze Jahr angestellt. Zum Saisonhöhepunkt sind es 25. Für die Gastronomie – vor allem im Eisgeschäft – ist dies durchaus außergewöhnlich. Dafür entwickelte der Unternehmer ein eigenes Wertekonzept, das schon im Brasilien der 1980er Jahre, unter anderem in der Firma Semco, Anwendung fand.

Der Lohn-Sesselkreis

Purkarthofer setzt sich einmal alle eineinhalb Jahre mit seinem Team an einen Tisch und vergleicht die einzelnen Lohnsituationen seiner Mitarbeiter:innen über Nettostundenlöhne: “Wir haben zwei verschiedene Kollektivverträge zur Anwendung – für Gastronomie und für Konditorei. Das ist unsere Ausgangsposition. Außerdem berücksichtigen wir unterschiedliche Zeitmodelle und Home Office. In unseren Diskussionsrunden definieren wir alle Rollen, die unsere Teammitglieder einnehmen. Dann schauen wir uns jeden einzelnen Mitarbeiter genau an. Wir fragen uns: Wer bist du als Mensch und welche Entlohnung erwartest du dir von uns.”

Gemeinsam gehen wir der Reihe nach durch den Sesselkreis und jeder nennt den Wert, den er oder sie glaubt, im Unternehmen verdienen zu sollen.
Klaus Prukarthofer, Geschäftsführer von Purkarthofer Eis

Diskutiert wird in Purkarthofers offenen Gehaltsrunden auf Augenhöhe. Der Konditor bezeichnet diesen Prozess als das gegenseitige In-Wert-Setzen: “Gemeinsam gehen wir der Reihe nach durch den Sesselkreis und jeder nennt den Wert, den er oder sie glaubt, im Unternehmen verdienen zu sollen.” Daraus wird dann der Durchschnittswert berechnet. Dessen Stimmigkeit zu anderen Ergebnissen wird überprüft und mit Stunden, Aufgaben und Verantwortung abgestimmt.

“Gemeinsam versuchen wir, einen wertmäßig adäquaten Lohn für jedes Teammitglied zu bestimmen”, erzählt der Unternehmer. “In unseren Lohnrunden kann jede und jeder Mitarbeitende sagen, welchen Lohn sie sich vorstellen – basierend auf Lebensphase, Ausbildung und Verfügbarkeit. “Löhne und Arbeitsverträge sind die Rahmenbedingungen unserer Zusammenarbeit. Genauso legen wir in unseren Gesprächen auch Werte, Visionen und Ziele gemeinsam fest. Nach der In-Wert-Setzung aller Beteiligten schauen wir, ob wir uns das leisten können und wollen.”

Der Unternehmer führt weiter aus: “Wichtig ist mir dabei vor allem das Warum: Egal, welche Zahl mir ein Teammitglied nennt, es braucht immer eine Erklärung. Wir wollen wissen, wie das Teammitglied sich selbst und seine Arbeit wahrnimmt.” Auch Purkarthofers Gehalt wird an sein Maß an Risiko und Verantwortung angepasst, und zwar von allen acht Personen im Unternehmen. Rechtlich steht ihm der gesamte Gewinn zu.

Purkarthofers Lohnmodell soll nicht nur für Mitarbeitende fair sein, sondern auch für das Unternehmen selbst. “In unsere Lohnberechnungen beziehen wir immer beide Sichtweisen mit ein. So lernen die Mitarbeitenden, den Blick auf das ganze Unternehmen zu berücksichtigen”, erklärt der gelernte Konditor.

Das Fallen traditioneller Urlaubsregeln

Nicht nur gehaltsmäßig versucht das Unternehmen “Purkarthofer Eis”, Gemeinwohl-orientiert zu wirtschaften. Auch der Urlaub wird bei Purkarthofer anders gehandhabt als üblich:

“Jeder Mensch hat unterschiedliche Erholungsbedürfnisse. Unser Team ist verpflichtet, den gesetzlichen Urlaub zu nehmen, aber darüber hinaus steht es jedem frei, sich bei Bedarf und Begründung eine Auszeit zu nehmen.” Purkarthofer stellt seinem Team damit keinen Freibrief für unbegrenztes und willkürliches Urlauben, sondern einen Ansporn für gegenseitiges Vertrauen und Verständnis.

“Ich versuche, einen Raum zu schaffen, in dem Mitbestimmung, Empowerment und Innovation gemeinsam geschehen können”, erklärt der Unternehmer. “Dazu gehört das richtige Maß an Selbstbestimmtheit und Vertrauen, das wir in unser Lohn- und Urlaubsmodell integrieren.” In Zukunft sollen auch schwangere Mitarbeitende eine Lohnerhöhung bekommen, wodurch sich deren Karenzgeld erhöht, erklärt der Unternehmer.

Höhere Beteiligung und weniger Budget

Purkarthofers Gehaltsfindungsprozess braucht Geduld und Zeit. Ganze eineinhalb Jahre hat die erste Episode der Gehaltsfindung gebraucht. Mittlerweile berichtet der Unternehmer von höherem Engagement des Teams, einer gesunden Arbeitsatmosphäre und effizienten Arbeitsabläufen.

“Operativ funktioniert unser Konzept einwandfrei. Wie sich das Modell finanziell rentiert, werden wir erst in der Bilanz von 2023 und 2024 sehen. Nächstes Jahr werden wir unsere Löhne neu bewerten. Aber ich habe Referenzwerte und sehe, wie sich das Jahr entwickelt. Und das sieht gut aus.”

Die ehemals standardmäßige 80-Stunden-Woche ist für Purkarthofer mit diesem Modell Geschichte. Der Unternehmer ist lange nicht mehr als die “eierlegende Wollmilchsau” tätig, sondern glättet Hierarchien und lässt seine Teams eigenverantwortlich arbeiten.

“Es macht mir unheimlich Spaß, mit diesen Leuten zu arbeiten. Wir entwickeln Jobs um Menschen herum und geben jedem und jeder die Möglichkeit, sich einzubringen. Wir entwickeln neue Produkte und entdecken Geschäftspotenziale. Das zeigt, was es bringt, wenn jemand nicht nur Eis produziert, sondern auch Erfüllung in seiner Arbeit findet.”

Warum jeder fragt, wie es der Wirtschaft geht, ist für mich unverständlich. Ich drehe das Ganze um: Ich stelle den Menschen in den Mittelpunkt des Handelns, nicht die Wirtschaft.
Klaus Purkarthofer, Geschäftsführer von Purkarthofer Eis

Damit hat Purkarthofer endlich die Antwort auf jene Frage, die er lange unbeantwortet lassen musste: “Warum jeder fragt, wie es der Wirtschaft geht, ist für mich unverständlich. Ich drehe das Ganze um: Ich stelle den Menschen in den Mittelpunkt des Handelns, nicht die Wirtschaft. Und kreiere damit Tätigkeiten, die uns glücklich machen, weil wir merken, dass wir einen Wert in diesem Unternehmen haben, für den wir auch angemessen entlohnt werden – und zwar in Kenntnis aller Beteiligten. Genau dieses wirtschaftliche Narrativ will ich weiterhin als Unternehmer realisieren. Und dafür muss ich auch keine eierlegende Wollmilchsau sein.”

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Weißwurst zum Frühstück, Brezn zur Beteiligungsverhandlung: Wenn München jedes Jahr im Herbst zur Wiesn bläst, verwandelt sich ein Teil der Stadt gleichzeitig in die größte Gründerbühne Europas. Seit 2014 zählt die Bits & Pretzels zu den wichtigsten Innovationsevents des Kontinents. Größen wie Barack Obama oder Arnold Schwarzenegger haben in München bereits ihre Weisheiten mit dem Publikum geteilt. Bei der dreitägigen Konferenz geht es aber nicht nur um Inspiration, sondern vor allem um Austausch und potenzielle Kundengewinnung. Genau darin sieht Bits-&-Pretzels-Mitgründer und Managing Director Bernd Storm van’s Gravesande eine relevante Alternative zur klassischen Kapitalaufnahme über VCs.

brutkasten: Die polarisierende These, mit der wir heute starten: VCs sind out, Corporates sind in. Wie kommst du dazu?

Bernd Storm van’s Gravesande: Ich möchte die zentrale und wichtige Rolle von VCs damit überhaupt nicht kleinreden – ohne Venture Capital gäbe es das ganze Startup-Ökosystem nicht, das muss uns klar sein. Aber die Überspitzung dient natürlich auch dazu, dass wir erkennen: Für viele Startups – nicht für alle – gibt es Alternativen. Nämlich, dass ein Ankerkunde manchmal passender ist als ein Ankerinvestor. Da muss man immer definieren: für wen, für welches Startup, in welcher Phase.

Aber ein Ankerkunde kann sehr wertvoll sein. Nehmen wir ein Beispiel, das gerade in aller Munde ist: Defense. Wir haben die Helsings, die Quantum Systems und so weiter. Das ist eine spezielle Branche, aber das Muster dahinter erkennen wir auch in anderen Branchen. Bei all diesen hast du nicht nur reine VCs, sondern etwa mit der Bundeswehr oder mit internationalen Staaten ganz konkrete Kunden, mit denen du nicht nur über potenzielle Umsätze sprichst, sondern über ganz konkrete.

Wenn du als Startup schon zahlende Kunden mitbringen kannst, ist das so viel mehr wert als jede Powerpoint oder Marktanalyse. Das ist der eigentliche Proof. Du hast einen Ankerkunden und das ist sehr viel wert, auch für künftige Partner- und Kundenbeziehungen oder spätere Finanzierungsrunden.

Ist das eine Entwicklung, die du erst in letzter Zeit beobachtest, oder war das eigentlich immer schon so?

Die Rahmenbedingungen haben sich verändert, es geht verstärkt in diese Richtung. Vor vier, fünf Jahren war Kapital sehr günstig, Venture Capital war auch leichter in höheren Bewertungsrunden aufzunehmen. Da war es nicht so zwingend notwendig, zähe Corporate Deals einzugehen. Diese Rahmenbedingungen haben sich geändert.

Gleichzeitig haben sich aus meiner Sicht auch die Corporates selbst entwickelt. Vor zehn Jahren war es fancy, Acceleratoren und Innovation Labs zu haben, Innovationsprogramme – ein bisschen Schaufensterdekoration. Daraus ist inzwischen ein existenzieller Druck geworden, vor allem im Bereich KI. Die Corporates sehen die Innovation von Startups nicht mehr als Nice-to-have, sondern stehen so stark unter Druck, dass sie darauf angewiesen sind und überlegen müssen, wie sie diese intern nutzen können. Das sind die zwei Hauptfaktoren, die sich geändert haben: die Rahmenbedingungen für die Kapitalaufnahme und die Dringlichkeit der Corporates, externe Innovation aufzunehmen oder mit Startups zusammenzuarbeiten.

Bei der Bits & Pretzels haben wir ja nicht nur Investoren und Kunden, sondern auch 500 CIOs, weil wir verstehen, dass diese künftige Kunden- oder Entwicklungsbeziehung in unserer Wirtschaft notwendig sein wird – wir reden über Europa, über Deutschland. Das ist keine temporäre Reaktion, nach dem Motto: Weil Kapital teurer ist, machen wir eben was anderes. Es geht klar in die Richtung, dass man idealerweise sehr früh im Rahmen der Produktentwicklung gemeinsam mit Ankerkunden erste Umsätze generiert und am Markt Fortschritte erzielt.

Gibt es Red Flags, bei denen du sagen würdest: Finger weg von dieser Corporate-Venturing-Beziehung?

Red Flag ist ein hartes Wort, aber vorsichtig wäre ich bei Innovationslaboren. Ich würde jedem empfehlen, direkt zum Bereichsleiter oder zur Bereichsleiterin mit Umsatz- und Kostenverantwortung zu gehen, weil man dann bei den Entscheider ist. Ich würde mich nur eng committen, wenn man einen Kontakt auf Vorstands- oder Bereichsvorstandsebene hat – einen C-Level-Sponsor, weil man sonst nicht alle Türen öffnen kann.

Man muss sich vor Augen halten: Wenn du ein Corporate als Kunden siehst, ist das ein toller Proof, aber auch ein Riesen-Pain. Ein häufiges Problem, ein Stolperstein, ist die Geschwindigkeit. Wenn ich als kleiner Gründer an einen DAX-Konzern herantrete, bin ich startklar, ich fange morgen mit der Entwicklung an. Aber die brauchen so viele Abstimmungen – Rechtsabteilungen, Bereichsleiter, Einkaufsprozesse, Integrationsschnittstellen, IT-Implementierungsbudgets. Das dauert. Das muss man als Gründer wissen, das geht nicht von heute auf morgen. Was ich aus eigener Erfahrung und von vielen anderen auf der Bits & Pretzels gehört habe, nenne ich „Pilotitis“: Lass uns mal einen kostenlosen Proof of Concept machen und dann weitersehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit geht das nie in den Echtbetrieb, das ist die falsche Herangehensweise.

Beim Thema Kundenrisiko: Wenn Corporates Exklusivität wollen, dann höchstens temporär, sechs, zwölf Monate, aber bitte nicht 24 Monate – sonst bist du gefangen und kannst nur hoffen, dass sie dir Folgeprojekte geben. Ein weiteres mögliches Warnsignal: Wenn sich der Einkaufsprozess so in die Länge zieht, dass etwa ein Betriebsrat zustimmen muss, sollte man sich fragen, ob das trotzdem der richtige Kunde ist – als Gründer hat man ja ohnehin schon Zeitdruck, etwas FOMO und ein bisschen Paranoia.

Wo passen die VCs in diesem Bild trotzdem noch rein? Wo macht es weiterhin mehr Sinn, auf VC zu setzen statt auf Corporates als Pilotkunden?

Grundsätzlich immer, wenn man ein skalierbares Tech-Business-Modell hat. Ich sage nur, dass VC nicht mehr die einzige Option ist. Die Anzahl der Finanzierungsrunden geht runter, die Anzahl der Gründungen geht hoch – also müssen sich Gründer zwangsläufig überlegen, wo sie außer von VCs Geld herbekommen. Umsatz ist das neue Risikokapital, plakativ gesagt. Das kann für viele funktionieren, weil nicht alle von Milliardenrunden wie bei Helsing oder von den gerade raisenden Health-Tech-Companies gesegnet sind. Wir reden auch über den Mittelstand der Gründungen, der ebenfalls Umsatz braucht – und kein VC-Geld zu bekommen heißt nicht automatisch, keinen Erfolg am Markt zu haben. Viele bekommen keinen VC. Und ich plädiere dafür, zu überlegen, dass Umsatz auch gutes, für viele sogar das passende Kapital sein kann.

Auf der Bits & Pretzels findet auch heuer wieder der CIO AI Summit statt, den ich intern kuratiere und hoste. Da kommen 500 CIOs aus dem deutschen Mittelstand, aus der deutschen Industrie und von Großunternehmen zusammen, tauschen sich zunächst untereinander aus, und dann öffnen wir den Raum, damit jeder Gründer und jede Gründerin mit ihnen in Kontakt treten kann. Genau das sind mögliche Kontaktpunkte, um Ankerkunden zu gewinnen – und auch für jedes österreichische Startup, das den deutschen Markt als relevant erachtet, eine sehr effiziente Möglichkeit, Industriekontakte zu knüpfen.

Wenn wir schon bei der Bits & Pretzels sind: Wie ist es euch eigentlich gelungen, Steven Bartlett heuer als Speaker zu gewinnen und auf welche Highlights darf man sich sonst noch freuen?

Beharrlichkeit. Es ist nicht das erste und nicht das zweite Mal, dass wir angefragt haben, das erste Mal ungefähr 2024. Wir haben als Veranstalter den Luxus, aber auch die Bürde, zu überlegen, wer passt, wer motiviert, wer inspiriert, wer den Leuten Energie im Raum gibt und die Gespräche entfacht. Und da waren wir uns immer einig, dass Steven Bartlett ein toller Mensch ist – selbst Gründer, und durch seine Empathie in seinen Interviews betont er immer wieder genau diesen menschlichen Aspekt hinter dem Unternehmen, hinter der Gründung. Das passt sehr gut zu unserem heurigen Motto „Human After All“. Dazu kommt seine enorme Expertise: Er ist ein sehr guter Speaker, ein bisschen Celebrity, aber eben auch ein fantastischer Fachexperte, der die Leute begeistern kann – und das wollen wir. Also leider keine wahnsinnige Story von einem zufälligen Treffen beim Kaffee in London, sondern schlicht Hartnäckigkeit, bis er endlich Zeit hatte.

Ein bisschen in dieselbe Richtung geht auch Trevor Noah, den wir ebenfalls dabei haben: Auch er ist Unternehmer, hat für Microsoft eine KI-Serie gemacht, ist also vom Fach. Ich glaube, solche Personen können unsere Themen nochmal ganz anders beleuchten, aus einer anderen Perspektive, und die Leute begeistern. Ein bisschen Out-of-the-box-Denken eben – deshalb holen wir sie.

Die Bits & Pretzels 2026 findet heuer von 28. bis 30. September 2026 wieder in München statt.

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