17.07.2023

Dunkle E-Zukunft für VW? Das machen internationale E-Automarken anders

E-Autos sind umweltschonender, die Zahl der Neuzulassungen steigt europaweit. Der deutsche Autohersteller Volkswagen kann davon allerdings kein Lied singen: Ihn plagen Absatzeinbußen.
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VW ID.4 - das viertbeliebteste E-Modell in Österreich (c) Adobe Stock

Erst im Juni dieses Jahres teilte der europäische Herstellerverband ACEA in Brüssel mit, dass der Absatz von Elektroautos um mehr als 70 Prozent im Vergleich zum Vormonat Mai gestiegen sei. Neuzulassungen von Elektroautos haben sich europaweit um vier Prozentpunkte auf 13,8 Prozent erhöht. In Österreich legten die Neuzulassungen im Zeitraum von Jänner bis Mai dieses Jahres um 19 Prozent im Vergleich zum Vorjahr zu.

Der positive Trend könnte auf einen Nachfrageanstieg europäischer E-Auto-Produzenten hindeuten. Von diesem Trend bekommt der deutsche Autohersteller Volkswagen (VW) in letzter Zeit wenig mit: Das VW-Privatkundengeschäft mit E-Autos soll in Europa sinkende Zahlen verzeichnen. E-Modelle würden die Verkaufserwartungen hiesiger Privatkund:innen verfehlen, heißt es in Medienberichten. Im Gegensatz zu Rivalen reagiert VW bislang nicht mit Preissenkungen.

Absatzschwund bei VW-E-Autos

Wie europäische Medien berichten, sprechen VW-Händler:innen von einem “rapiden Absatzschwund” in puncto Elektroautos. Die Absatzprobleme im Privatkundensegment ließen sich auf die gesunkene Nachfrage nach E-Autos zurückführen: Im ersten Halbjahr, also zwischen Januar und Mai, soll VW in Europa 97.000 Elektrofahrzeuge der Reihe „ID“ gebaut, jedoch nur 73.000 verkauft haben – so das Marktforschungsinstitut Marklines. Für den kommenden Herbst werden erneut geringe Nachfragen nach Elektrofahrzeugen prognostiziert. VW-intern habe man anscheinend mit höheren Verkaufszahlen gerechnet, heißt es.

Entwicklung sei „fatal“: Chinas E-Autos reagieren mit Preissenkungen

Medienberichten zufolge sehen VW-Händler:innen die hohen Preise neuer E-Modelle als Grund für deren geringe Nachfrage – und bezeichnen die Entwicklung als “fatal”. Gegenüber dem Handelsblatt nennen VW-Händler:innen vor allem gesunkene Elektroauto-Förderungen, hohe Kaufpreise und Inflation als Gründe für die gesunkene Nachfrage.

Einen Schritt gegen den Nachfrageschwund setzte der chinesische E-Auto-Hersteller Nio bereits vergangenen Juni: Wie der US-amerikanische Fernsehsender CNBC berichtet, soll das Unternehmen die Preise für neu produzierte E-Wagen in Folge gesunkener Bruttomargen im ersten Quartal gesenkt haben.

Die Preissenkung soll sich auf eine Höhe von 4.200 US-Dollar mit sofortiger Wirkung belaufen haben. Nio soll zudem den bislang verfügbaren, kostenlosen Batterietausch für neue Käufer eingestellt haben. Dieser Schritt stehe allerdings in einem Widerspruch zu einer im April dieses Jahres getätigten Aussage des CEOs William Li, dass sich Nio nicht an einem Preiskrieg beteiligen werde.

Preisreduktion auch bei Tesla

Auch Tesla begann mit schrittweisen Preissenkungen zu Jahresbeginn: Beispielsweise sei das Model 3 Standard Range RWD von Tesla mittlerweile für 39.990 US-Dollar erwerbbar. Dies sei das erste Mal seit Langem, dass Tesla ein E-Fahrzeug unter 40.000 US-Dollar anbietet. In Europa sei das Model 3 umgerechnet ab 41.900 Euro und damit um 2.000 Euro günstiger als zu Vorjahrespreisen erhältlich.

Berichten des ADAC zufolge setzte Tesla seine letzte Preissenkung im Mai – mit Erfolg: Im zweiten Quartal konnte Elon Musks‘ Automarke doppelt so viele Modelle wie im Vorjahreszeitraum verkaufen. Dem ADAC zufolge handle es sich dabei um eine Maßnahme in Folge des stark gestiegenen Produktionsvolumens. Tesla erklärt die Preissenkung mit sinkenden Produktionskosten.

Bestand an E-Autos in Österreich steigt

Mit dem 31. Mai dieses Jahres zählt Österreich knapp 128.000 zugelassene E-Autos. Die Zahl der zugelassenen E-Wagen ist in Österreich in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen. Im Zeitraum von Jänner bis Juni 2023 war der Tesla Model Y mit rund 3.700 Neuzulassungen das beliebteste Elektroauto in Österreich, gefolgt vom Skoda Enyaq. Das Modell Cupra Born des gleichnamigen deutschen Autoherstellers lag mit 1.465 Neuzulassungen auf Platz 3. In Österreich besetzte VW mit seinem Modell ID.4 bisher Platz 4 mit 1.238 Neuzulassungen.

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Axel Deniz, Geschäftsführer von Bosch Business Innovations, dem Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. (c) Bosch Business Innovations

Axel Deniz war 15 Jahre lang Gründer in Berlin und im Silicon Valley, bevor er auf die Konzernseite wechselte, zunächst zu PricewaterhouseCoopers, wo er unter anderem das Corporate-Venture-Capital-Vehikel verantwortete. Seit rund eineinhalb Jahren baut er Bosch Business Innovations um, den Corporate Venture Builder der Bosch Gruppe. Ende April wurde das neue Setup öffentlich: Rund 200 Millionen Euro stehen zur Verfügung, um bis 2030 neue DeepTech-Startups außerhalb des Bosch-Kerngeschäfts aufzubauen, zum Start in den Feldern medizinische Fernüberwachung und softwaregesteuerte Fertigung.


brutkasten: Bosch hat mit Bosch Ventures einen eigenen VC-Arm und mit Open Bosch ein Venture-Clienting-Programm. Warum braucht es zusätzlich einen Venture Builder?

Axel Deniz: Bosch Ventures ist ein etablierter CVC-Investor mit dem sechsten Fonds, Open Bosch holt externe Startups als Partner herein. Beides ist Outside-in. Die offene Frage ist: Was passiert mit den großen Assets, die im Konzern liegen? Wir haben 80.000 Forscher:innen und Entwickler:innen und die größte IP-Bibliothek Europas, alle 20 Minuten entsteht ein neues Patent. Wer so viel in Forschung und Entwicklung investiert, muss daraus auch etwas machen. Für dieses Inside-out gab es bei Bosch keine gute Lösung. Viele Jahre lang wurde versucht, Mitarbeiter:innen von Bosch zu Intrapreneuren weiterzuentwickeln. Mit überschaubarem Erfolg.

Wie sieht die Lösung jetzt aus?

Die Grundüberlegung: Was ein Konzern sehr gut kann, ist Technologie entwickeln. Worin er oft scheitert, ist Startups bauen. Deshalb muss das raus aus dem Konzern. Ich habe dafür mit meinem Team Fondsvehikel gebaut, die off balance sheet und soweit möglich außerhalb der Konzern-Governance liegen. Für die Gründer:innen gelten weniger Compliance-Vorschriften und Konzernregeln. Was Startups an Konzernen missfällt, ist die Langsamkeit, und dass man es sich zwischendurch anders überlegt. Beide Punkte möchten wir herausdesignen.

Wie ist das konkret strukturiert?

Bosch Business Innovations agiert in Teilen ähnlich wie ein Fund of Funds. Teile des Budgets schneiden wir in mehrere Vehikel nach Regionen wie China oder Afrika oder nach Themen wie Healthcare. In jedes dieser Vehikel holen wir ein am Markt etabliertes Venture Studio als General Partner, das die Startups baut und selbst mitinvestiert. Wir ziehen uns auf die Rolle des Limited Partners zurück und geben Kapital und Technologie hinein. Die Pre-Seed-Runden führen wir über diese Vehikel, geplant sind 50 bis 60 Ausgründungen in den nächsten Jahren. Für die Seed-Runde müssen die Teams dann einen externen Lead-Investor finden, da sind wir Co-Investor. Ab Series A gehen wir nur sehr selektiv mit, die Ventures müssen alleine lebensfähig sein.

Nach welchen Kriterien wählen Sie die Themen aus?

Mit zwei Fragen, abgeleitet aus der Bosch-Strategie. Erstens: Haben wir Technologie, die einem Venture ein, zwei Jahre Vorsprung verschafft? Wenn ich keine Assets von Bosch einlege, mache ich es nicht. Zweitens: Soll es ein Thema jenseits des Kerngeschäfts sein. Ich nenne das „the right amount of too early“. Ein gutes Beispiel ist ein Radar aus dem autonomen Fahren, Spitzentechnologie, die Bosch außerhalb dieses Bereichs nicht anwendet. In einem Healthcare-Startup ermöglicht sie neuartige Anwendungen im Patientenmonitoring.

Die Gründerteams kommen von außen. Warum nicht aus dem Konzern?

Bosch hat 420.000 außergewöhnliche Mitarbeitende weltweit, aber es ist kein Hotbed für Founder-Talent. Viele Menschen kommen, um eine Konzernkarriere zu machen. Meine Hypothese war, ich finde zumindest First-Time-CTOs, weil Bosch eine Engineering Company ist. Aber das ist nur selten so. Also suchen wir meistens Teams von außen, die die Technologie adoptieren und in Produkt und Markt bringen. Beim CEO setzen wir gezielt auf Serial Entrepreneurs, die zwischen zwei Gigs sind, keine First-Time-Founder.

Warum sollten sich erfahrene Gründer:innen ausgerechnet auf einen Konzern einlassen?

Bosch Business Innovations ist bei Gründer:innen noch nicht bekannt. Wir müssen viel Vertrauen aufbauen und nachhaltig beweisen, dass unser Ansatz stimmt. Ich sage immer: backed by Corporate, aber nicht blocked by Corporate. Das Kernversprechen ist der Zugang zur besten HardTech- und DeepTech-Bibliothek, zu Fähigkeiten und Know-how, die ein, zwei Jahre Entwicklung ersparen. Kapital gibt es überall am Markt, das ist kein entscheidender Faktor. Aber wenn ein Founder mit einem Domain-Experten spricht, der seit 30 Jahren im Reinraum Sensoren baut, oder wir sagen, zu dem Thema haben wir noch ein Lab in Shanghai, schau dir das an, dann kommt bei den Gründer:innen das Leuchten in den Augen. Beim Equity verhalten wir uns marktüblich: In der Pre-Seed nehmen wir typischerweise rund 20 Prozent, 80 Prozent bleiben beim Founder-Team. Das muss identisch mit dem sein, was sie bei einer eigenen Gründung bekämen.

Schauen Sie sich dabei auch in Österreich um?

Auf jeden Fall, über verschiedene Netzwerke. Ein österreichisches Venture Studio ist derzeit allerdings nicht in unserem Ökosystem. Da es ein globales Programm ist, arbeiten wir mit großen Studios, die auf mehreren Kontinenten aktiv sind, sonst hätten wir zu viele Partner.

Corporate Venture Builder machen in Europa gerade reihenweise zu. Warum soll es bei Bosch funktionieren?

Es gibt momentan einen Winter, viele sagen, das Format sei tot. Ich glaube, es riecht nur komisch, weil man es immer schlecht gemacht hat. Corporate Venture Building ist eigentlich ein Widerspruch in sich. Innerhalb einer Konzernlogik kann man keine Ventures bauen. Es geht nur, wenn man sie von Corporate Constraints befreit. Deshalb nenne ich uns den Un-Corporate Venture Builder. Man muss Startups so bauen, wie Startups gebaut werden, in der freien Wildbahn, und das Gute des Konzerns hineingeben und alles Schlechte für sich behalten.

Was ist das Ziel bis 2030?

Ein Portfolio von mindestens 20 Ventures, werthaltig, idealerweise mit M&A-Kandidaten für Bosch darunter. Letzteres ist ein Kann, kein Muss. Und ich habe ein persönliches Motiv: Über das Tal des Todes zwischen Universitätsforschung und Startups wird viel geredet. Aber das Potenzial, das in den Corporates liegt, ist noch größer, und darüber redet kaum jemand. R&D heißt, Geld in Wissen zu verwandeln. Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln. Ich will ein Beispiel dafür sein, wie man mit Corporate-IP eine neue Startup-Renaissance in Europa erzeugt.

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