Es mag daran liegen, dass es im März 2020 ein Freitag, der Dreizehnte war, an dem der erste Coronavirus-Lockdown verkündet wurde, dass sich das Datum so gut einprägte. Besser jedenfalls, als das Inkrafttreten in der Woche darauf. Heute ist Freitag, der 12. März 2021. Die Behörden vermelden die höchsten Neuinfektions- und Inzidenzwerte seit Dezember. Und ein Blick auf die inzwischen vertrauten Diagramme zeigt: Die dritte Welle beginnt gerade, der nächste Lockdown steht mit hoher Wahrscheinlichkeit bevor.
Zur Einordnung: Wir haben derzeit rund fünf Mal so viele aktive Coronavirus-Fälle wie am Höhepunkt der „ersten Welle“, die rückbezüglich eher ein Wellchen war. Der Anstieg verläuft aber weniger dynamisch als bei der ersten und der zweiten Welle ab Oktober.
Dritte Welle im Anmarsch und noch immer die selbe Leier
Dass wir ein Jahr nach dem ersten Lockdown wieder mit stark ansteigenden Ansteckungszahlen zu kämpfen haben, zeigt: Wirklich mit dem Virus umzugehen, haben wir noch nicht gelernt – weder die Gesellschaft noch die Politik. Das liegt vor allem an der Wiederholung von Handlungsweisen, die nicht das gewünschte Ergebnis gebracht haben. Die gefühlt einhundertste Pressekonferenz in der der Gesundheitsminister verkündet, dass „die nächsten zwei Wochen entscheidend werden“, steht dafür stellvertretend.
Die Regierung wirkt hilflos, wenn sie zum vierten Mal innerhalb eines Jahres die selbe Maßnahme verkündet, wissend, dass diesmal noch weniger Leute sich daran halten werden. Sie hinterlässt beim Beobachter das Gefühl, ihr Repertoire ausgeschöpft zu haben und nur mehr darauf zu hoffen, dass die nicht nur von ihr selbst, sondern auf EU-Ebene versemmelte Impf-Strategie doch rechtzeitig ausreichend Wirkung zeigt. Doch das wird sie nicht für die dritte Welle, die gerade im Anmarsch ist.
Fail Slow? Es gibt immer einen Plan C, D und E
Muss das so sein? Es gibt immer einen Plan C, D und E. Man muss ihn jedoch suchen. Jeder, der einmal von Fachärztin zu Fachärztin geschickt wurde, weil ein Leiden nicht sofort diagnostizierbar war, kennt die Vorgehensweise. Bringt der eine Experte nicht die gewünschte Antwort, geht man zum nächsten, bis man irgendwann weiß, was man hat.
In der Startup-Welt gibt es einen eigenen Terminus für die Strategie: „Fail Fast“. Deren Prinzip ist einfach: Stellt sich etwas als nicht funktionstüchtig oder auch einfach nur als nicht befriedigend heraus, zieht man rechtzeitig die Bremse und versucht etwas neues. Eine Iteration nach der anderen, so lange, bis es passt.
In unserem Umgang mit der Coronakrise haben wir zwar durchaus einige Innovationen genutzt, etwa zunächst die Masken-Pflicht oder später den Ausbau eines inzwischen guten Schnelltest-Angebots. Sie wurden aber immer auf politischer Ebene an das bestehende System, auf persönlicher an die bestehenden Verhaltensweisen angehängt. Und da wurde kaum jemals verbessert, was nicht funktioniert. Das Prinzip lautet gleichsam: Fail Slow. Wir lernen kollektiv nichts und kommen nicht aus dem Hamsterrad heraus. Kein Wunder, dass immer mehr Menschen da die Geduld verlieren und sich zweifelhaften Bewegungen anschließen.
Es gibt bessere Lösungen
Und was sind die besseren Lösungen? Das ist durchaus kein großes Mysterium. Wie seit einem Jahr hier immer wieder beschrieben, gibt es mehrere, vorwiegend asiatische Länder, die einen Umgang mit dem Coronavirus gefunden haben, der deutlich schonender für die Wirtschaft und die mentale Gesundheit der Bevölkerung ist. Nach einem Jahr zeigen die internationalen Statistiken nicht nur zu den Covid-19-Fallzahlen, sondern zu vielen anderen Parametern auch klar, wo erfolgreicher und wo weniger erfolgreich gehandelt wurde – auch in Ländern, deren Kultur der hiesigen ähnlicher ist. All das würde es zu evaluieren und gegebenenfalls zu adaptieren gelten – zumindest jetzt, wo die dritte Welle bevorsteht. Die österreichische Bevölkerung ist ganz gewiss nicht „von Natur aus“ weniger fähig im Umgang mit der Pandemie.
Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements
Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.
Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements
Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.
Innox-Gründer Hans Sailer. (c) brutkasten / Haris Dervisevic
Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.
brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?
Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.
Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?
Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.
Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?
Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.
Inwiefern?
Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.
Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic
In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.
Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.
Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?
Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.
Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?
Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.
Und welche Rolle spielt KI?
So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.
Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?
Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.
Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.
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