12.12.2022

Die richtige Finanzierungsform für das Unternehmen – ein Überblick

Verschiedene Fremdkapital-Formen, umsatzbasierte Finanzierung, Wagniskapital oder Crowdinvesting - die richtige Finanzierungsform für das Unternehmen zu finden, ist nicht leicht.
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Finanzierungsformen Webinar
Beim Webinar "Finanzierungsformen schnell erklärt" der Erste Bank (vlnr.): Daniel Horak, Nina Wöss, Werner Edlinger, Sabine Hönigsberger, Dejan Jovicevic
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Nur wenige Unternehmen kommen völlig ohne externes Kapital aus. Wenn welches benötigt wird, gilt es, sich gut zu informieren. Denn der Markt bietet eine große Auswahl an möglichen Finanzierungsformen. Jede hat ihre Vor- und Nachteile. Und keine passt für jedes Unternehmen in jeder Phase. Dafür bietet sich in vielen Fällen eine Kombination an.

Die gängigsten Finanzierungsformen

Ein Überblick über die gängigsten Finanzierungsformen für Unternehmen wurde kürzlich beim Webinar „Finanzierungsformen schnell erklärt“ der Erste Bank im Rahmen der Initiative „Unternehmen wir Zukunft“ gegeben. Dabei wurde grob in vier Felder unterteilt: !!Klassische !!Finanzierungen, umsatzbasierte !!Finanzierung, !!Wagniskapital- !!Finanzierung und !!Crowdinvesting bzw. !!Crowdfunding.

Klassische Finanzierungen

Die Fremdkapital-Finanzierung in Form eines Kredits ist der absolute Klassiker unter den Finanzierungsformen für Unternehmen. Doch das !!Fremdkapital-Segment hat noch weitere Spielarten, die sich deutlich voneinander unterscheiden, wie Sabine Hönigsberger, Leiterin Firmenkunden Erste Bank, beim Webinar erläuterte:

  • Die Investitionsfinanzierung wird etwa für Maschinen, Liegenschaften oder Betriebsausstattung genutzt und ist mittel- bis langfristig angesetzt. Die konkrete Ausgestaltung kann sehr unterschiedlich sein. „Die Kredithöhe ist abhängig von den Cashflows, die das Unternehmen generiert. Die Rückzahlung ist abhängig vom Businessplan“, erklärt Hönigsberger.
  • Die Betriebsmittelfinanzierung wird genutzt, um Lager- und sonstige Kosten zu decken, und ist daher kurzfristig angesetzt. Die Verzinsung ist üblicherweise variabel. „Es geht um die Sicherung der Liquidität. Das wird 2023 durch die aktuelle Situation auch wieder stärker kommen“, meint die Expertin.
  • Beim Factoring verkauft das Unternehmen seine Forderungen gegenüber Kund:innen an die Bank. „Es ist eine Möglichkeit, auf saisonale Schwankungen zu reagieren, dient zur Liquiditätssicherung und Risikoabsicherung“, erklärt Hönigsberger. „Angenehme Effekte“ seien zudem eine Bilanzverkürzung und eine Rating-Verbesserung.
  • Das Leasing ist ein über die Bank finanziertes Miet-Modell, etwa für den Betriebs-Fuhrpark oder Immobilien. „Der Trend geht Weg vom Eigentum hin zur Nutzung“, sagt dazu die Expertin.

Die Firmendkunden-Abteilung der Erste Bank unterstütze Unternehmen zudem beim Finden passender Förderungen, die ergänzend zur !!Fremdkapital-Finnazierung eingesetzt werden können, erklärt Hönigsberger: „Es gibt unterschiedlichste Möglichkeiten und wir helfen auch da, den idealen Mix zusammenzustellen“.

Umsatzbasierte Finanzierung

Vom !!Fremdkapital zu einer speziellen Eigenkapital-ähnlichen Finanzierungsform: Revenue Based Financing. „Umsatzbasierte Finanzierung ist ein Investment gegen eine Beteiligung an den Umsätzen in einem definierten Zeitraum. Es ist damit sogenanntes wirtschaftliches !!Eigenkapital“, erklärt Werner Edlinger, Geschäftsführer Erste Private Capital & Tauros Capital. Es brauche im Gegensatz zu !!Fremdkapital keinerlei Sicherheiten. „Die Rückzahlungsform ist sehr angepasst an die Unternehmensentwicklung, aber passiert immer parallel zum Umsatz“, so der Experte.

Es gebe nicht, wie beim !!Fremdkapital, eine Rückzahlung am Ende. Im Gegensatz zu !!Eigenkapital-Beteiligungen wiederum sei die Finanzierung auch teilweise steuerlich nutzbar. „Finanziert werden können damit zum Beispiel Wachstum oder Übernahmevorhaben. Es kann aber auch zur Eigenkapitalstärkung oder als Überbrückungsfinanzierung genutzt werden“, erklärt Edlinger.

Und für wen eignet sich das Modell? „Umsatzbasierte Finanzierung ist ein alternatives Eigenkapitalprodukt insbesondere für jene Firmen, die nicht entsprechende Wachstumserwartungen und Wertsteigerungen für direkte Eigenkapitalinvestments haben“, so der Experte. Anbieten würde sich die Finanzierungsform etwa auch für Unternehmer:innen, die keine Mitgesellschafter:innen wollen. „Oder auch für familiengeführte Unternehmen, für die ein Exit-Szenario nicht infrage kommt, die aber trotzdem ein !!Eigenkapital-Bedürfnis haben“, sagt Edlinger. Mit Tauros Capital adressiere man insbesondere KMU mit einem Jahresumsatz ab drei Millionen Euro. Die Laufzeit betrage fünf bis acht Jahre.

Wagniskapital

Wagniskapital bzw. Risikokapital als Eigenkapital-Investment hat eine langfristige Orientierung, erklärt Nina Wöss, Vorstandsvorsitzende des heimischen Venture Capital und Private Equity-Verbands AVCO und Managing Partner beim VC-Fonds Fund F. „Der Kapitalgeber erhält Anteile am Unternehmen. Das heißt: Beide partizipieren am Erfolg, aber beide tragen auch das unternehmerische Risiko“, erklärt die Expertin. Die Finanzierungsform sorge für Liquidität und sei oft auch ein Hebel für andere Formen, etwa !!Fremdkapital und sende ein positives Signal an Kund:innen.

Unternehmen müssen jedoch, um sich dafür zu qualifizieren, einige Eigenschaften aufweisen. Wöss nennt zwei entscheidende Faktoren: „Das Produkt oder die Dienstleistung muss innovativ sein und sich von anderen abheben und das Unternehmen muss sich auf einen Wachstumsmarkt konzentrieren“.

Auch müsse man sich vor der Aufnahme eines Wagniskapitalinvestments über einiges im klaren sein. „Die VCs [Venture Capital-Unternehmen] haben klar das Ziel, ihre Anteile langfristig wieder zu veräußern. Das könnte zum Beispiel mit der langfristigen Planung von Familienunternehmen nicht zusammenpassen“, sagt die Expertin. Und sie führt noch einen Punkt ins Treffen: „Die Kapitalgeber:innen sind sehr am Unternehmen interessiert und wollen sich strategisch einbringen. Das bringt neue Netzwerke, neue Kund:innen-Gruppen und neue Märkte. Aber man muss sich schon im Vorhinein darüber klar sein, dass das Management-Team dann nicht mehr der alleinige Entscheidungsträger ist“.

Crowdinvesting & Crowdfunding

Auch der Bereich Crowdfunding hat mehrere Spielarten. “ !!Crowdfunding ist alles und nichts. Das was wir machen, titulieren wir daher als !!Crowdinvesting“, erklärt Daniel Horak, Gründer und Geschäftsführer der Crowdinvesting-Plattform Conda. Auch innerhalb dieses Bereichs gebe es verscheidene Modelle, konkret !!Eigenkapital- oder !!Fremdkapital-artige. Bei beiden gehe es aber um das selbe Ziel: „jedem zu ermöglichen, sein Unternehmen zu finanzieren. Man kann damit Kund:innen zu Investor:innen machen und umgekehrt“, so der Experte.

Grundsätzlich sei man Branchen- und Lebensphasen-agnostisch, meint Horak: „Wie schließen nur Waffen-Unternehmen, Pornografie und dergleichen aus. Oder etwa Forschungsunternehmen, die noch lange keine Umsätze machen werden“. Die Unternehmen müssten jedoch ein interessantes Geschäftsmodell haben und eine spannende Rendite für die Investor:innen erzielen. Beim Volumen biete man wieder eine extrem große Bandbreite von ca. 100.000 bis 25 Millionen Euro.

Der Conda-Gründer gibt zu bedenken: „Man hat dann hunderte oder sogar tausende Investor:innen. Da muss man viel Transparenz bieten“. Dann würden die Investor:innen dafür auch Kund:innen, Markenbotschafter:innen und Multiplikator:innen werden. „Eine große Chance“, so Horak.

Welche Finanzierungsform ist nun die richtige für das Unternehmen?

Es gibt also eine ganze Reihe an Faktoren, die ausschlaggebend dafür sind, welche Finanzierungsform am besten für das Unternehmen passt. Mögliche Hilfestellung bietet bspw. auch die gemeinsame Initiative „fundnow“ von Erste Bank und Conda, bei der der passende Finanzierungsmix für Unternehmen und deren jeweilige Vorhaben ermittelt wird. Oftmals ist es schließlich nicht nur eine Finanzierungsform, wie alle Sprecher:innen betonen. „Es ist kein entweder oder. Manchmal bietet sich !!Crowdinvesting gleichzeitig mit einer Bankfinanzierung, manchmal auch mit !!Eigenkapital an“, sagt Horak. Und Edlinger meint: „Die umsatzbasierte Finanzierung ist kein Konkurrenz-, sondern ein Komplementär-Produkt. Der Kredit wird immer das günstigste Finanzierungsprodukt sein, aber er braucht auch immer eine Besicherungsbasis, da können andere Finanzierungsformen genau richtig sein“. Und VCs und Private Equity-Unternehmen wiederum zeige ein erfolgreiches Revenue Based Financing, dass Unternehmen auf gesunden Beinen stehen und mache sie so attraktiver, sagt Wöss.

Ebenfalls Einigkeit herrscht dabei, dass gerade für so einen Finanzierungsmix große Transparenz der Unternehmen gegenüber den Kapitalgebern notwendig ist. Nina Wöss mahnt aber auch ein, dass Unternehmen sich die andere Seite genau ansehen sollten: „Bei jeder Finanzierungsform ist es auch wichtig zu wissen, was die Beweggründe des Gegenüber sind. Am Ende arbeiten Menschen mit Menschen“.

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Kentaro Imai leitet die Global Marketing Division von Kokuyo | (c) Kokuyo

Wenn über die Zukunft der Arbeit gesprochen wird, geht es meist um Technologie. Bei KOKUYO geht es zuerst um den Menschen. Das japanische Unternehmen wurde im Oktober 1905 in Osaka gegründet, damals als kleiner Betrieb, der Umschläge für Rechnungsbücher herstellte. Daraus wurde über 120 Jahre hinweg ein Konzern, der Schreibwaren, Büromöbel, Raumgestaltung und Beratung verbindet. Im Alltag bekannt ist KOKUYO vor allem durch die Campus-Notizbücher, die seit 1975 zum Standard in japanischen Schulen und Büros gehören.

Prägender für die Arbeitswelt-Debatte ist allerdings ein anderer Strang der Firmengeschichte: KOKUYO nutzt die eigenen Büros seit Jahrzehnten als Labor. Bereits 1969 machte das Unternehmen sein damals neues Headquarter öffentlich zugänglich und startete damit die Live-Office-Initiative. 2021 folgte The Campus im Tokioter Stadtteil Shinagawa, wo Teile des Bürogebäudes für die Nachbarschaft geöffnet wurden, samt Park, Shop und Coffee Stand. Im Mai 2026 eröffnete KOKUYO in Osaka ein neues globales Headquarter, ebenfalls als offener Experimentierraum angelegt.

Dazu kommt die Forschungsseite: Das hauseigene Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen sowie auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten.

Wie KOKUYO dieses Denken auf europäische Märkte überträgt, verantwortet Kentaro Imai. Als General Manager der Global Marketing Division im Global Workplace Business ist er erster Ansprechpartner für Hersteller und Händler in Europa und Nordamerika. Was Life-Based Working bedeutet, warum es Brückenbauer zwischen den Innovationsökosystemen braucht und was sich Österreich und Japan gegenseitig abschauen können, erzählt Imai hier im Interview.


brutkasten: Herr Imai, was bedeutet es bei KOKUYO, an der Zukunft zu arbeiten?

Für uns bedeutet es nicht, eine einzige, endgültige Zukunft vorherzusagen. Es bedeutet, mögliche Zukünfte so greifbar zu machen, dass Menschen sie über ihre eigene Neugier erfahren können.x

Bei unseren Produkten heißt das, über den Gegenstand hinauszudenken. Ein Sessel ist nicht nur ein Sessel, er kann Bewegung, Konzentration, Interaktion und Wohlbefinden beeinflussen. Bei unseren Räumen heißt es, Umgebungen zu gestalten, die sich mitverändern, wenn sich Tätigkeiten und Erwartungen der Menschen verändern. In unseren Teams heißt es: Menschen genau beobachten, empathisch zuhören, Ideen prototypisch bauen und aus dem lernen, was tatsächlich passiert.

Unsere Büros, Forschungseinrichtungen und Räume wie The Campus funktionieren deshalb als lebende Labore. Wir testen neue Verhältnisse zwischen Arbeit, Leben, Lernen, Gemeinschaft und Technologie in realen Situationen, statt sie nur theoretisch zu diskutieren. Unser Anspruch ist es, ein Morgen zu zeigen, auf das man nicht warten will. Das verlangt Neugier, Experimentierfreude und den Mut, Zukunft sichtbar zu machen, bevor jede Antwort feststeht.

Bild: Bürosessel ingCloud, ausgezeichnet mit dem Red Dot: Best of the Best 2026 | © KOKUYO

Wie prägen „Be Unique“ und Life-Based Working das Zukunftsverständnis von KOKUYO?

„Be Unique“ beginnt mit der Überzeugung, dass Individualität eine Wertquelle ist und nichts, was Organisationen wegstandardisieren sollten.

Menschen haben unterschiedliche Körper, Persönlichkeiten, Verantwortlichkeiten, kulturelle Hintergründe, Arbeitsrhythmen und Denkweisen. Life-Based Working bedeutet, bei diesen Realitäten des menschlichen Lebens anzusetzen, statt bei den traditionellen Annahmen des Büros.

Statt den einen idealen Arbeitsplatz zu entwerfen oder die eine richtige Art zu arbeiten vorzuschreiben, schaffen wir Ökosysteme der Wahlmöglichkeiten. Menschen brauchen Orte für konzentriertes Arbeiten, für Zusammenarbeit, für Gespräche, für Lernen, für Erholung, für Bewegung und für soziale Verbindung. Und sie brauchen die Autonomie, jene Umgebung zu wählen, die zu ihrem jeweiligen Vorhaben passt.

Gleichzeitig darf Individualität nicht Isolation bedeuten. KOKUYOs langfristige Vision ist eine selbstbestimmte, kooperative Gesellschaft: eine, in der Menschen ihre Einzigartigkeit ausdrücken können, andere respektieren und gemeinsam neuen Wert schaffen. Die Zukunft der Arbeit sollte den Menschen also mehr Handlungsspielraum geben und zugleich ihre Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen, zu Communities und zur Gesellschaft stärken.

Wie wichtig sind Brückenbauer zwischen Kulturen und Innovationsökosystemen?

Sie sind unverzichtbar, weil Ideen sich nicht einfach von einem Land in ein anderes kopieren lassen. Sie müssen übersetzt werden, nicht nur sprachlich, sondern kulturell und organisatorisch, hinein in den Kontext der jeweiligen Community.

Ein Konzept, das in Japan funktioniert, muss für Österreich oder einen anderen europäischen Markt womöglich neu gerahmt werden. Erwartungen an Hierarchie, Entscheidungsfindung, Privatsphäre, Zusammenarbeit, Risiko und individuelle Autonomie können sich unterscheiden. Brückenbauer helfen beiden Seiten zu verstehen, welche menschlichen Bedürfnisse universell sind und welche Annahmen lokal geprägt.

Büro als soziale Infrastruktur: In The Campus treffen KOKUYO-Mitarbeitende auf Gäste, Anrainerinnen und Anrainer. Für Imai entsteht Innovation genau in solchen Begegnungen. | © KOKUYO

Sie verbinden außerdem Organisationen, die einander sonst nie begegnen würden: etablierte Unternehmen, Startups, KMU, Forschende, Designerinnen und Designer, Verwaltungen, Bildungseinrichtungen und lokale Communities. Organisationen wie We Are Unicorns, CIC und Venture Café liefern dafür die Beziehungen und die gemeinsame Sprache.

KOKUYO hat ein wachsendes internationales Netzwerk. Unser Ziel sollte aber nie sein, eine japanische Lösung zu exportieren oder eins zu eins zu übersetzen. Die eigentliche Chance liegt darin, japanisches Wissen mit lokaler europäischer Erfahrung zu verbinden und gemeinsam etwas zu entwickeln, das keine der beiden Seiten allein hervorgebracht hätte.

Warum sind physische Begegnungsorte für Innovation wichtig?

Digitale Technologie erlaubt Kommunikation über enorme Distanzen. Aber Kommunikation allein erzeugt nicht automatisch Vertrauen, Zugehörigkeit oder Zusammenarbeit.

Innovation beginnt oft mit Beobachtung, informellen Gesprächen, unerwarteten Begegnungen und Co-Creation. Menschen bemerken etwas, tauschen Perspektiven aus, fordern einander heraus und entwickeln nach und nach das Zutrauen, gemeinsam zu experimentieren. Physische Orte schaffen die Bedingungen dafür.

The Campus ist deshalb mehr als ein Showroom oder ein Büro. Es ist ein Experimentierfeld für die Zukunft von Arbeit, Leben und Lernen. Indem Teile des Arbeitsplatzes für die Nachbarschaft geöffnet werden, begegnen einander Mitarbeitende, Gäste, Kreative und Anrainerinnen und Anrainer auf andere Weise.

Wir verstehen solche Räume als soziale Infrastruktur. Ihr Zweck ist nicht, Menschen unterzubringen, sondern Neugier, Beteiligung und neue Beziehungen zu ermöglichen. Der innovativste Raum ist nicht zwangsläufig der technisch fortschrittlichste. Es ist jener, in dem Menschen, die einander sonst nie treffen würden, beginnen, gemeinsam etwas zu denken und zu bauen.

The Campus in Tokio-Shinagawa: KOKUYO hat einen Teil des eigenen Firmengeländes in einen offenen Park mit Shop und Coffee Stand verwandelt, der allen zugänglich ist. | © KOKUYO

Wie wichtig sind internationale Zusammenarbeit und das Lernen von anderen Perspektiven?

Internationale Zusammenarbeit ist keine Zusatzaktivität am Rand von Innovation. Sie wird zu einer ihrer zentralen Voraussetzungen.

Die Zukunft der Arbeit wird in Tokio, Wien, Mumbai, Shanghai oder Sydney nicht dieselbe sein. Demografie, Wohnen, Mobilität, Technologie, Führungspraktiken und gesellschaftliche Erwartungen prägen, wie Menschen Arbeit und Leben erfahren.

Seit 2021 öffnet KOKUYO Teile seiner Tokioter Zentrale für die Nachbarschaft. Die Live-Office-Idee, eigene Büros als Versuchsfläche zu nutzen, verfolgt das Unternehmen seit 1969. | © KOKUYO

Unser Workstyle Research Lab stützt sich auf eine jährliche globale Befragung von rund 5.000 Personen und auf Arbeitsplatzforschung in 30 Ländern und an mehr als 1.000 Standorten. Das hilft uns, Muster zu erkennen. Es erinnert uns aber auch daran, dass es weder den einen globalen Mitarbeiter noch die eine universelle Arbeitsplatzlösung gibt.

Internationale Kooperation erlaubt uns, die eigenen Annahmen infrage zu stellen. Manchmal hilft eine andere Kultur dabei, etwas wieder zu sehen, das man selbst längst nicht mehr wahrnimmt, weil es normal geworden ist. Unsere Aufgabe ist deshalb nicht, die eine globale Best Practice zu bestimmen und überall zu wiederholen. Sie besteht darin, einen globalen Lernprozess zu schaffen: Evidenz teilen, Ideen lokal testen und Lösungen gemeinsam mit jenen anpassen, die sie am Ende nutzen.

Was können österreichische und japanische Organisationen voneinander lernen?

Wir sollten aufpassen, keines der beiden Länder auf ein Klischee zu reduzieren. Dennoch gibt es einander ergänzende Stärken, aus denen sich wertvolle Lernprozesse ergeben können.


Mehr über We Are Unicorns

We Are Unicorns wurde von Marie-Therese Barth und Florian Moosbeckhofer in Wien gegründet. Die beiden arbeiteten zuvor knapp sieben Jahre lang gemeinsam in der Wirtschaftskammer Österreich im Digitalisierungsbereich, unter anderem an der Innovation Map. Ihr Unternehmen versteht sich als „Innovationsabteilung as a Service“ für kleine und mittlere Unternehmen, die für aufwendige Strategieprozesse meist weder Zeit noch eigene Ressourcen haben.

Kern des Angebots ist der Future Radar, ein kostenfreies digitales Werkzeug, das Betrieben 55 konkrete Chancen für den eigenen unternehmerischen Erfolg aufzeigt. Ein eigens entwickelter KI-Assistent ordnet die Themen ein und leitet daraus nächste Schritte für das jeweilige Unternehmen ab. Mehr dazu im brutkasten-Talk: „Lust auf Zukunft machen“: Wie We Are Unicorns KMU unterstützen will

Tipp der Redaktion:

Wer sich selbst ein Bild von KOKUYO Zugang zur Arbeitswelt machen will, hat dazu im Herbst Gelegenheit: Der japanische Konzern stellt auf der Orgatec aus, der internationalen Leitmesse für Arbeits- und Objekteinrichtung, die von 27. bis 30. Oktober 2026 in Köln stattfindet. Die Messe steht heuer erstmals unter einem Leitthema, „From rooms to relationships“, und rückt damit die Beziehungen zwischen Menschen im Arbeitsumfeld in den Mittelpunkt.

Disclaimer: Dabei handelt es sich um eine Themenpartnerschaft, die Teil des brutkasten-Magazins „Aufbrechen“ ist – in Kooperation mit WeAreUnicorns.

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