Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

18.10.2021

„Die Höhle der Löwen“ mit EduTech, Fleischersatzpulver und Xylit

In dieser Folge der "Höhle der Löwen" sah man ein EduTech-Startup, das unter anderem Schüler mit Nachhilfelehrern verbindet, Seifenstreuer und eine Snus-Konkurrenz. Zudem setzte ein Gründerpaar auf ihre haltbare Fleisch-Alternative.

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Für mehr Konzentration

Ob Autofahrer:innen, Student:innen oder Geschäftsleute – das eine Gefühl kennen viele Menschen: Die Konzentration schwindet. Oft greifen jene in solchen Momenten zu koffeinhaltigen Getränken wie Kaffee, Cola oder Energydrinks. „Aber immer dann, wenn ich einen schnellen Wachmacher brauche, ist er nicht griffbereit“, erläuterte Fuchs den Löwen. „Bei Scooper ist das komplett anders: Dose öffnen, einen Scoop entnehmen und dann entweder unter die Oberlippe oder in die Seitentasche der Backe legen. Das Geniale ist, dass man innerhalb kürzester Zeit den Energy-Boost bekommt. Zusätzlich sorgt er für einen frischen Atem und einen guten Geschmack im Mund.“

Höhle der Löwen, Scooper — (c) RTL / Bernd-Michael Maurer – Patrick Fuchs (l.) und Michael Gueth präsentierten mit Scooper ein Energy-Pad für die Mundhöhle.

Ein Scoop enthält 40 Milligramm reines, natürliches Koffein aus echten Kaffeebohnen in Pulverform. Das entspricht etwa einem Espresso, sowie Vitamin B5, Aromen, und den Zuckerersatzstoff Xylit. Durch die Aufnahme über die Mundschleimhäute gelange das Koffein direkt ins Blut und erziele damit eine sofortige Wirkung. Die Gründer bieten Scooper in den vier verschiedenen Geschmacksrichtungen „Cool Grapefruit“, „Iced Cola“, „Iced Caramel Coffee“ und „Fresh Mint“ an. Die Forderung: 150.000 Euro für 50 Prozent der Firmenanteile.

„Seltsames Erlebnis“

Vor der Kostprobe zeigten sich alle Löwen von den Produkten geruchlich angetan. Danach meinte Konzernchef Nils Glagau allerdings, der bittere Nachgeschmack des Koffeins wäre spürbar. Beauty-Queen Judith Williams sagte, dass es ein „seltsames Erlebnis“ sei, den Scoop im Mund zu haben. Es wäre nicht sehr sexy. Sie stieg ohne Angebot aus.

Multi-Investor Carsten Maschmeyer brachte ins Spiel, dass es sehr viele Konkurrenten gebe, während Glagau einwarf, dass Scooper nicht die Energy-Revolution sei. Er kenne überlegenere Produkte. Nach dieser Absage ging auch Maschmeyer, der bereits selbst in drei „Koffein-Startups“ investiert ist.

Die Gründer kämpften und argumentierten. Der LEH-Experte Ralf Dümmel lobte danach das Startup, war aber ebenso wie Maschmeyer bei ähnlichen Produkten dabei. Familien-Investorin Dagmar Wöhrl hingegen hatte Ideen, wie man mit Scooper agieren könnte. Sie bot die gewünschte Summe für 50 Prozent. Deal für Scooper.

Haltbare Fleisch-Alternative in der „Höhle der Löwen“

Die nächsten, die sich in die „Höhle der Löwen“ wagten, waren Nicole und Bernd Sell. Sie präsentierten mit Early Green eine vegane Fleischalternative. Als Nicole ihre Ernährung auf fleischlos umstellte, testete sie diverse Fleischersatzprodukte. Doch die meisten davon haben die Gründerin nicht überzeugt: „Viele von denen haben keine besonders lange Haltbarkeit. Schon nach einer Woche sind sie verdorben.“

Ihr Mann nahm sich diesem Problem an und der begeisterte Hobbykoch fand in Seitan, bekannt aus der klassischen japanischen Küche, eine Alternative: „Seitan ist in der vegetarischen und veganen Küche sehr beliebt, weil es eine fleischähnliche Konsistenz hat. Aber, zubereitetes Seitan ist kühlungspflichtig, damit es nicht verdirbt.“

RTL / Bernd-Michael Maurer – Nicole und Bernd Sell haben das Fleischersatzpulver Early Green entwickelt.

Um das zu umgehen, hat das Ehepaar eine eigene Fertigmischung entwickelt, die ohne Kühlung auskommt. Die Sorten Burger, Gyros und Steak bestehen aus natürlichen Zutaten und beinhalten keine Konservierungsstoffe, Geschmacksverstärker oder Zusatzstoffe. So geht’s: Die Fertigmischung mit 150 Milliliter kaltem Wasser und zwei Esslöffel Speiseöl vermengen, umrühren und kurz durchkneten, in Form bringen und braten oder grillen. Um den Vertrieb für Early Green auszubauen, benötigten Nicole und Bernd Sell 100.000 Euro und boten dafür 20 Prozent der Firmenanteile an.

Feine Konsistenz

Judith Williams meinte beim Kosten des veganen Burgers, im Vergleich zu anderen Produkten wäre Early Green von der Konsistenz her sehr fein. Auch die Gyros-Variante kam sehr gut weg. Das Alternativ-Steak hingegen wurde größtenteils als gut empfunden, auch wenn es nicht bissfest sei, wie Maschmeyer meinte.

Medien-Investor Georg Kofler kam mit Seitan nicht klar und ging zwar mit Begeisterung für die Gründer, aber dennoch ohne Angebot. Auch Maschmeyer zeigte sich fasziniert von der Präsentation der Sells. Williams reihte sich lobend ein, strich die Saucen hervor, die das Startup ebenfalls im Sortiment führt, hatte aber ebenfalls ein Problem mit Seitan. Die Fertigmischung schmecke zu schwer, sagte sie. Sie riet zu Kichererbsen oder Lupinen und blieb ohne Offerte.

Maschmeyer fehlte das „Fleisch-Mund-Erlebnis“, daher wollte er nicht investieren. Dümmel indes bezeichnete sich als totalen Fleischesser, aber Early Green hätte ihm geschmeckt. Der Vorteil des Pulvers mit der 14-Monate-langen Haltbarkeit wäre „der Wahnsinn“. Er bot 100.000 Euro für 30 Prozent.

Glagau ging in Konkurrenz zu seinem Kollegen, versprach große Unterstützung und bot 100.000 Euro für „nur“ 20 Prozent. Die Gründer, die bis dato aufgrund ihrer liebevollen Art zueinander sämtliche Sympathien gewonnen hatten, kehrten nach einem Kuss von der Beratung zurück und boten Dümmel für die 100.000 Euro 25 Prozent an. Deal für Early Green.

Sportwagen oder Baby?

Der nächste in der „Höhle der Löwen“ war Nils Freyberg. Der 29-Jährige ist ein begeisterter Autofan und erfüllte sich 2018 den Traum von einem eigenen Sportwagen. Doch seine Freundin stellte ihn kurz darauf vor eine Herausforderung: „Schönes Auto, aber was machen wir, wenn wir ein Kind bekommen? Das muss dann ja wieder weg, weil da gar kein Kinderwagen reinpasst“, meinte sie.

Mit dieser Gefahr im Hinterkopf begab sich der Gründer auf die Suche nach einer Lösung und präsentierte den Löwen gemeinsam mit Partner Tiado Janis Pieperhoff die selbst entwickelte Dachbox unter der Marke Asphaltkind: „Der Fokus liegt auf Aerodynamik, Stabilität, Gewicht und Design“, erklärte er.

RTL / Bernd-Michael Maurer – Nils Freyberg (l.) und Tiado Janis Pieperhoff sind Naturfaser-Experten.

Durch den geringen Luftwiderstand soll der Kraftstoffverbrauch verringert werden. Das Gewicht von unter 20 Kilogramm ermögliche zudem ein unkomplizierteres Montieren sowie mehr Zuladung. Ein elektrisches Schließsystem sorgt per Knopfdruck für das Auf- und Zuschließen.

Problemfall Carbon

Mit dem Credo „leicht spart Energie, aber leicht und CO2-neutral spart Energie und entschleunigt den Klimawandel“, hat Freyberg bei diesem Thema auch den Umweltaspekt im Blick. Denn es werden für die Leichtbau-Dachbox Natur- statt Carbonfasern verwendet. „Flächig verarbeitet wie bei der Asphaltkind-Dachbox, können Flachsfaser-Bauteile ähnliche Eigenschaften wie jene aus Carbon erzielen”, meinten die Gründer. „Der Unterschied liegt bei geringeren Kosten für die Bauteile und keinerlei Kompromisse für unseren Planeten. Denn Carbon ist Sondermüll und unsere Bauteile können überspitzt gesagt auch im Hausmüll entsorgt werden.“ Die Forderung: 230.000 Euro für 15 Prozent der Firmenanteile.

Die Löwen lobten die Verarbeitung der Dachbox und erfuhren, dass – ab Sendeaufnahme – der Markteintritt des Produkts in drei bis vier Monaten geplant sei. Kofler und die Löwen bemerkten schnell, dass zwar der Vertrieb der Dachboxen ein Geschäftsfeld des Startups sei, aber der größere Teil des Umsatzes mittelfristig aus der Expertise mit dem Werkstoff kommen würde. Dem stimmten die Founder zu.

„Wette auf Erfahrung“

Maschmeyer und Formel 1 Weltmeister Nico Rosberg trafen sich zum privaten Chat, während Judith Williams ausstieg. Dümmel erklärte darauf, dass b2b nicht sein Feld sei und ging ebenso wie Georg Kofler ohne Deal-Vorschlag.

Rosberg erkannte, dass ein Einstieg eine Wette auf den Erfahrungsvorsprung der beiden Männer wäre. Er sprach alsbald von seinen Netzwerken und bot gemeinsam mit Maschmeyer 230.000 Euro für 25,1 Prozent Anteile. Deal für Asphaltkind.

Die Seifenmühle in der „Höhle der Löwen“

Designer Stefan Hinüber folgte als nächster in der „Höhle der Löwen“. Mit Soapflaker hat er einen nachhaltigen Trockenseifenspender entwickelt. „Noch nie haben wir uns so oft die Hände gewaschen, wie in letzter Zeit. Dabei gibt es vor allem zwei Lager: auf der einen Seite die Flüssigseifen-Verwender und auf der anderen Seite der Festseifen-Nutzer“, erklärte der Gründer.

Aufgrund des unnötigen Verpackungsmülls und des hohen Transportvolumens war und ist die Flüssigseife für den jungen Mann nicht die richtige Alternative. „Durch den Transport der Flüssigseife entstehen 97 Prozent mehr CO2, Abgase und Lieferverkehr, als dies bei fester Seife passieren würde“, fuhr er fort. „Doch das feste Seifenstück kann nach mehrmaligem Benutzen unansehnlich werden und es können sich Rückstände ansammeln. Über diese Problematik habe ich mir als Designer Gedanken gemacht und den Soapflaker entwickelt, der wie eine Pfeffermühle funktioniert. Mit den herausrieselnden Seifenflocken können sie sich dann einfach und hygienisch die Hände waschen.“

RTL / Bernd-Michael Maurer – Stefan Hinüber entwickelte mit Soapflaker eine Alternative für Flüssigseife.

Der feste Seifenkern reicht für rund 500 Handwäschen und besteht aus zertifiziertem Bio-Pflanzenöl. Zudem ist der Soapflaker nachfüllbar. Für den Ausbau seines Unternehmens benötigte Stefan Hinüber 120.000 Euro und bot zehn Prozent seiner Firmenanteile an.

Maschmeyer störte sich am Preis der Nachfüllung von zwölf Euro für zwei Stück Seifenkerne. Und war der erste Löwe, der sich zurückzog. Dümmel erklärte, der „proof of concept“ würde fehlen, kein Umsatz wäre da, dafür wäre die Bewertung sehr hoch. Der Gründer argumentierte mit einer gängigen Berechnungsmethode aus den USA.

Kundenanbindung?

Williams erzählte danach vom „Sausebrause“ (Schaumseife in Tablettenform), bei dem sie investiert sei und ging ebenso ohne Angebot. Glagau und Wöhrl fanden Soapflaker nicht praktikabel. Wöhrl irritierte danach mit der Aussage: „man müsse ja beim Gründer Nachfüllungen nachkaufen und wäre abhängig“. Dies sah Maschmeyer nicht als Nachteil und sagte sinngemäß, man wolle doch, dass der Käufer zurückkehre.

Dümmel haderte zwar wegen der Bewertung, machte aber schlussendlich ein Angebot. Er wollte mit 120.000 Euro für 30 Prozent einsteigen. Deal für Soapflaker.

EduTech in der „Höhle der Löwen“

Der letzte Auftritt in der „Höhle der Löwen“ gebührte Matthias Schadhauser und Philipp Kramer. Ihr Motto: „Aus Old School machen wir New School“. Seit über zehn Jahren gibt Schafhauser Nachhilfe und bereitet mit seinem Institut Schüler:innen auf die Mathe-Matura (Abi) vor. Dabei fiel ihm auf, dass sich ein klarer Trend zu digitalen Mitschrift-Hilfen in Form von Tablets abzeichnet. Auf kurz oder lang kam allerdings immer das gleiche Problem auf: Dokumenten-Chaos.

„Wahnsinnig viele Ordner, etliche unbenannte Dokumente und die auch noch verteilt auf ganz viele verschiedene Apps“, wusste Matthias Schadhauser aus Erfahrung mit seinen Schüler:innen. Mit wryte möchten die Gründer daher das digitale Durcheinander beenden. Die Tablet-App bündelt und automatisiert die Schulmaterialien und soll den klassischen Rucksack langfristig ersetzen.

RTL / Bernd-Michael Maurer – Matthias Schadhauser (r.) und Philipp Kramer erkannten mit Wryte, einer All-In-One Schul-App, den Trend der Zeit.

Im Detail: Zu Beginn eines Schuljahres wird der Stundeplan in der App gespeichert. Automatisch generiert wryte dann für jedes eingetragene Fach einen Ordner auf dem Schreibtisch, in dem fortan in digitalen Heften handschriftlich Mitschriften erstellt oder Arbeitsblätter und Fotos hochgeladen und bearbeitet werden können.

Nachhilfe-Feature

Zudem öffne die smarte App aufgrund des hinterlegten Stundenplans zur richtigen Zeit das richtige Schulheft. Weitere Features sind bereits in Planung. So sollen sich z.B. zukünftig die Schüler:innen bei kurzen Fragen mit einem Nachhilfelehrer verbinden, auch für wenige Minuten, und gleichzeitig mit diesen im eigenen Heft arbeiten können. Für die Weiterentwicklung der App und Marketingaktivtäten benötigten Matthias Schadhauser und Philipp Kramer 300.000 Euro und boten den Löwen zehn Prozent ihrer Firmenanteile an.

Zwei Wochen nach dem Start im App-Store nutzen bereits 200.000 Test-User die App. Williams fiel nach dieser Information mit Regierungskritik auf und meinte, dass man Eltern im „Home Schooling“ allein gelassen habe. Dümmel indes fand besonders an dem Nachhilfe-Feature gefallen, könne aber bei diesem Thema nicht unterstützen, wie er meinte.

Lehrer alter Schule?

Rosberg zeigte sich nicht überzeugt, dass das Startup führend in Sachen Schul-Digitalisierung sein könne. Er und auch Wöhrl blieben ohne Angebot. Williams, die vorher sehr vehement das große Problem mangelnder politischer Unterstützung in diesem Bereich angesprochen hatte, meinte zu wissen, dass viele Lehrer für Digitales nicht bereit wären. Zudem würde sie selbst nicht wissen, wie man sich mit der App an Schulen anbinden könne. Und stieg aus.

Nils Glagau glaubte zwar an die Gründer und mochte den rebellischen Ansatz des Startups, den Druck im EduTech-Bereich von unten aufzubauen. Jedoch kenne auch er das Beamtentum, das sich weigern würde, digital zu agieren. Auch der fünfte Löwe blieb ohne Offerte. Kein Deal für wryte.

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Auf der diesjährigen invest.austria conference im Apothekertrakt im Wiener Schloss Schönbrunn (brutkasten berichtete) diskutierte Rozalia Urbanek, CEO von PFR Ventures (Tochter des staatlichen Polnischen Entwicklungsfonds), auf dem Panel über die strategische Aufsetzung von Dachfonds und stellte dort das polnische Modell „Innovate Poland“ vor. Während in Österreich der staatlich initiierte Dachfonds noch in Arbeit ist, ist sein polnisches Pendant, das die französische Tibi Initiative zum Vorbild hat, bereits aktiv.

Kürzlich erfolgte das zweite Closing: Ein Bankenkonsortium aus Erste Group, Bank Pekao und PKO Bank Polski beteiligt sich mit insgesamt 116 Millionen Euro (500 Millionen PLN). Damit fließt erstmals auch ausländisches Kapital in das Programm, dessen Gesamtvolumen letztlich im Milliarden-Euro-Bereich liegen soll. Im brutkasten-Interview erklärt Urbanek, wie der Fund of Funds strukturiert ist, weshalb man auf Luxemburg als Fonds-Standort setzt und warum Banken als Limited Partners (LPs) eine Schlüsselrolle spielen.

brutkasten: Was war die ursprüngliche Intention hinter Innovate Poland? Warum wurde der Dachfonds ins Leben gerufen?

Rozalia Urbanek: Lange Zeit waren wir als PFR Ventures der einzige Limited Partner (LP) in Polen und der gesamten CEE-Region. Es fehlte schlicht an privaten institutionellen Investoren, die alternative Anlageklassen in ihre Anlagestrategie integrieren. Gleichzeitig entwickeln sich polnische und regionale Fonds im Benchmark-Vergleich hervorragend – sie schlagen den europäischen Durchschnitt oder liegen gleichauf. Dennoch konnten sie nicht ausreichend internationales Kapital anziehen, weil sie in puncto Fondsgröße oft zu klein sind.

Um beide Herausforderungen zu lösen – also einerseits internationale institutionelle Investoren in die Region zu holen und andererseits den Mangel an heimischen institutionellen Geldgebern zu überwinden –, haben wir die Dachfonds-Initiative gestartet. Sie ist groß genug, um die Mindestticketgrößen internationaler LPs zu erfüllen, die in CEE investieren wollen, dafür aber keine eigenen Ressourcen für das Screening des Marktes und der besten Fonds aufwenden möchten.

Gleichzeitig eröffnet das Modell regionalen privaten Investoren einen einfachen, diversifizierten Einstieg. Sie müssen nicht vom ersten Tag an sehr große Summen bereitstellen, wie es für ein eigenständig diversifiziertes Portfolio nötig wäre. Stattdessen können sie mit kleineren Tickets starten, um die Anlageklasse kennenzulernen, Erfahrungen zu sammeln und das Risiko dabei so gering wie möglich zu halten. Der Dachfonds ist genau die Antwort auf diese beiden Herausforderungen.

Der Name „Innovate Poland“ legt nahe, dass ausschließlich in polnische Fonds investiert wird. In Österreich gibt es die Diskussion, dass ein Dachfonds nicht rein national anlegen kann, weil es an investierbaren Fonds fehlt. Gilt das auch für Polen?

Die Strategie von Innovate Poland besteht darin, erfolgreiche Unternehmen von der Startup-Phase über Growth und Expansion bis hin zum Börsengang zu finanzieren. Auch wenn der Name vermuten lässt, dass wir strikt auf Polen begrenzt sind, ist das keineswegs der Fall.

Wir fokussieren uns auf Fonds, die entweder regional aktiv sind und von polnischen Managern geführt werden, oder auf internationale Fonds, die bereits im Ökosystem verankert sind und Polen in ihre Anlagestrategie einbinden. Das schließt auch internationale Fonds mit ein, die teils von polnischen Managern geleitet werden und in denen Polen zu einem Schwerpunktmarkt werden soll.

Unsere Strategie ist also bewusst diversifiziert. Der strategische Hebel liegt darin, Fonds auszuwählen, deren Ausrichtung mit Polen übereinstimmt. Unsere Erwartung ist, dass der Betrag unseres Commitments letztlich in polnische Unternehmen investiert wird. Dennoch lassen wir den Zielfonds Flexibilität bei ihrer Anlagestrategie. Denn je breiter die Strategie auch geografisch diversifiziert ist, desto höher sind die Chancen auf attraktive Renditen für die LPs. Wir agieren sehr selektiv, denn unsere oberste Priorität ist die Rendite.

Dass wir auf Polen setzen, hängt auch damit zusammen, dass Polen seit 30 Jahren zu den am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften Europas zählt. Dieses Wachstum speist sich aus dem Mittelstand, aus Innovationen und aus der Expansion reiferer Unternehmen im privaten Markt. Es ist für uns eine strategische Renditeentscheidung, weil wir überzeugt sind, dass sich dieses Wachstum fortsetzt.

Innovate Poland wurde in Luxemburg aufgesetzt und nicht in Polen. Warum fiel diese Entscheidung?

Wir haben uns für den Marktstandard entschieden. Luxemburg ist in Europa die etablierteste und populärste Struktur für das Aufsetzen von Fonds. Da es unsere Priorität war, einen marktorientierten und rein kommerziell getriebenen Dachfonds zu schaffen, war Luxemburg die logische Wahl.

Zudem zielt der Fund of Funds auf internationales Kapital ab. Für internationale Investoren ist die Luxemburger Struktur vertraut. Es entsteht kein Risiko durch ein unbekanntes rechtliches oder regulatorisches Setup, an das sie nicht gewöhnt sind.

Ein bisschen so wie „Delaware Inc.“ in den USA, die als Vorbild zur geplanten EU Inc. genannt wird?

Ja, genau. Da wir auch Investoren ansprechen wollen, die Polen bislang noch nicht in ihrer Anlagestrategie berücksichtigt haben, wollten wir jedes Zögern und alle Risiken vermeiden, die nichts mit der eigentlichen Anlagestrategie zu tun haben. Eine für Investoren völlig neue oder ungewohnte Struktur hätte eine unnötige Hürde für eine Beteiligung dargestellt.

Ein entscheidender Faktor bei einem Dachfonds ist das Volumen, um eine breite Diversifikation abzubilden. Wie sieht das bei Innovate Poland aus?

Ein Fund of Funds braucht eine angemessene Größe, um sein Portfolio wirksam zu streuen. Wir haben daher großen Wert darauf gelegt, bereits für das First Closing ausreichend Kapital von Ankerinvestoren zu sichern.

Unsere Diversifikationsstrategie sieht vor, über Private Equity, Venture Capital und Private Debt hinweg in mindestens 20 Zielfonds zu investieren. Daraus soll ein Portfolio von über 200 Unternehmen entstehen. Hinzu kommt eine Streuung über verschiedene Vintages: Wir haben eine vierjährige Investitionsperiode auf Dachfondsebene, plus die Investitionsperioden der zugrundeliegenden Fonds. Auf Ebene der Portfoliounternehmen ergibt sich daraus ein Anlagehorizont von bis zu neun Jahren, was unterschiedliche Konjunkturzyklen glättet.

Das für das erste Closing gesicherte Kapital betrug 400 Millionen Euro direkt auf Ebene des Dachfonds. Das erlaubt uns, diese Strategie konsequent umzusetzen. Privates Kapital, das neu hinzustößt, kann sich darauf verlassen, Teil einer voll diversifizierten Strategie mit ausreichender Substanz zu sein.

Wie hoch ist das Gesamtziel, und wer waren die Ankerinvestoren beim ersten Closing?

Beim ersten Closing lagen wir bei 400 Millionen Euro plus 200 Millionen Euro an Co-Investments, also in Summe bei 600 Millionen Euro. Unser Gesamtziel liegt bei über einer Milliarde Euro.

Die 600 Millionen Euro stammen von drei Ankerinvestoren: dem Polnischen Entwicklungsfonds (PFR), der staatlichen Entwicklungsbank BGK und der PZU, Polens größter Versicherungsgruppe. Darauf aufbauend folgte nun das zweite Closing, bei dem der Bankensektor an Bord kam.

Dabei stieg unter anderem die Erste Group als LP bei Innovate Poland ein. Wie verlaufen die Verhandlungen mit Banken als Limited Partnern?

Von Beginn an war es unsere Ambition, Banken als LPs zu gewinnen. In unserem System liegen die Ersparnisse der Menschen primär im Bankensektor und nicht in Anlage- oder Versicherungsprodukten. Banken waren für die Konzeption des Innovate Poland Fund of Funds daher eine zentrale Partei.

Wir haben das Programm von Grund auf so strukturiert, dass es für Banken investierbar ist. Dazu haben wir die geplante Struktur vorab mit der polnischen Finanzaufsicht KNF abgestimmt, um sicherzustellen, dass Banken einen Ansatz mit vorteilhaften Risikogewichtungen anwenden können.

Vor diesem Hintergrund laden wir jede Bank zur Beteiligung ein. Die Erste Bank ist in Zentraleuropa ein Ausnahmefall, da sie bereits über Erfahrung mit Investitionen in Private Equity und Venture Capital verfügt und die Marktstandards kennt. Dementsprechend fanden diese Gespräche auf höchstem professionellem Niveau statt.

Zum Abschluss: Was ist das wichtigste Learning aus dem Aufbau dieses Dachfonds?

Man muss die Anforderungen aller beteiligten Parteien des Programms sehr präzise adressieren. Wenn ein Dachfonds privates Kapital anziehen soll, muss er markt- und renditeorientiert sein. Aus diesem Grund hat die Rendite bei uns absolute Priorität.

Das ist das wichtigste Ziel: Wenn wir Institutionen gewinnen wollen, die zum ersten Mal in dieser Assetklasse anlegen, müssen wir sicherstellen, dass die Anlagestrategie diese Rendite auch erwirtschaftet. Das Schlimmste wäre, Investoren an Bord zu holen und das Vehikel so aufzusetzen, dass sie am Ende mit dem Ergebnis unzufrieden sind. Daher lag unser Fokus darauf, den Fonds von Grund auf konsequent kommerziell auszurichten.

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