12.08.2021

Die 6 größten HR-Fehler, wenn Startups ihr Team schnell massiv vergrößern

GASTBEITRAG. Wenn Startups Millioneninvestments an Land ziehen, folgt eine massive Wachstumsphase, in der auch der Aufbau des Teams eine große Herausforderung ist.
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© Unsplash/Kohler/Montage: brutkasten
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GASTBEITRAG

Bitpanda, GoStudent, Storebox oder Refurbed – 2021 sind Finanzierungsrunden in zwei- und dreistelliger Millionenhöhe auch in Österreich nicht mehr sehr ungewöhnlich. Mit diesen massiven Finanzspritzen wird ein Wachstum finanziert, für das oft binnen kürzester Zeit auch die Belegschaft stark ausgebaut werden muss. Nicht selten verdoppelt sich die Zahl der Mitarbeiter in sehr kurzen Zeiträumen. Vor allem bei Tech-Unternehmen resultiert daraus entsprechender Druck und der Bedarf an gefragten Talenten ist enorm hoch.

Um eine Organisation erfolgreich durch eine Wachstumsphase zu führen, ist in der Regel eine Vorarbeit von 3-9 Monate notwendig um Strukturen, Prozesse und das Kernteam auf den enormen Wachstumsschub vorzubereiten. In den meisten Fällen kommt das Wachstum ganz plötzlich und durch die Dringlichkeit ist es aufgrund der vorhanden Organisations- und Personalstruktur nicht möglich, den Wachstumsanforderung gerecht zu werden. Unter diesem Druck werden immer wieder dieselben Fehler gemacht, die mittel- und langfristig verhältnismäßig kostenintensiv zu korrigieren sind.

Das führt dazu, dass man damit beschäftigt ist, Fehlbesetzungen neu zu besetzen, zeitintensives Change Management zu betreiben oder Abstriche an der Unternehmensbewertung machen muss, da man zu sehr mit operativen Tätigkeiten beschäftigt ist anstatt das Wachstumsmomentum auszuschöpfen. Daraus entstehen kulturelle und finanzielle Schäden die vorab schwer abzuschätzen sind.

1. Mangelndes Netzwerk mit Erfahrung

Eine neue Wachstumsphase bedeutet für die meisten Gründer eine Reise ins Ungewisse. Jeder Gründer der es geschafft hat, ein Unternehmen so erfolgreich zu führen wird früher oder später an den Punkt kommen, an dem die internen Talente und man selbst nicht genügend Erfahrungswerte gesammelt haben um die anstehenden Wachstumsherausforderungen zu meistern. Man sollte also den Fokus auf Talente setzen, die genau diese Herausforderungen schon einmal erfolgreich gemeistert haben.

Durch den gezielten Austausch mit einer Peer-Group von Personen, die solche Erfahrungen schon gesammelt haben, verbunden mit soliden Planungsmechansimen und konsequenter Umsetzung, können gravierende Folgefehler antizipiert werden. Umso größer eine Organisation wird und umso schneller eine Organisation wächst, desto weniger kann man in den einzelnen Bereichen involviert sein und desto schneller müssen Entscheidungen getroffen werden, deren Auswirkungen immer schwerwiegender werden.
Deshalb ist es umso wichtiger, ein aktives Netzwerk mit Personen zu pflegen an denen man sich für die einzelnen Herausforderungen orientiert oder sie als Unterstützung phasenweise mit an Board holen kann.

2. Zu wenig Transparenz und Klarheit

In Wachstumsphasen kann nicht zu viel Wert auf Kommunikation und Transparenz gelegt werden. Gründer und das Management müssen die Einstellung mitbringen, den Mitarbeitern zu vertrauen und permanent proaktiv eine klare Vision und ein Zielbild zeichnen an den sich jeder orientieren und seinen Bereich darauf auslegen kann. Regelmäßige Kommunikationsroutinen wie ein All-Hands auf Organisationsebene, Skip-level-Meetings und Updates innerhalb der jeweiligen Abteilungen kann nur von Vorteil sein. Umso transparenter relevante Informationen wie zum Beispiel konsolidierte Finanz Reportings, Personalveränderungen oder wichtige Projektupdates geteilt werden, umso effektiver können Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten und umso klarer wird es, in welchen Bereichen es noch an Verbesserungspotenzial herrscht.

3. Falsche Einschätzung des Arbeitsmarkts

Viele Gründer, Führungskräfte oder Teams wissen entweder nicht genau wonach sie suchen, können nicht klar formulieren wonach sie suchen oder haben keine realistischen Einschätzungen, ob die Wunschkandidaten-Profile realistisch am Markt verfügbar sind. Umso mehr relevante Erfahrungswerte in einem Team gesammelt wurden, desto besser kann eingeschätzt werden, welche Talente noch fehlen, um bestmöglich die Ziele zu erreichen.

Eine Stellenbeschreibung mit Skills und Qualifikationen reicht leider nicht aus. Eine Ableitung von der Vision, Organisation- und Abteilungsziele bis hin zu einer Beschreibung der Daseinsberechtigung einer Stelle und eine Projektion wie die ersten Monate idealerweise gestaltet werden, erhöht die Wahrscheinlichkeit, Stellen akkurat und fristgerecht zu besetzen.

4. Unklare Priorisierung

Jeder braucht alles gestern & sofort, das ist meistens die Realität in einer Wachstumsphase. Jedoch ist das ein Zeichen von mangelnder Priorisierung und ein Resultat von zu geringer Abstimmung innerhalb der Teams. Notwendig ist eine klare Einschätzung, was möglich ist und was aufgrund der gegebenen Ressourcen nicht möglich ist.

5. Reaktives Hiring

Kündigungsfristen, Iterationsstufen, um auf Marktfeedback zu reagieren und Time To Hire werden meist viel zu knapp eingeschätzt. Das führt dazu, dass man durch die hohe Dringlichkeit dazu gezwungen ist, eine nicht ideale Entscheidung zu treffen. Teure Fehlbesetzungen sind die Folge, die im schlimmsten Fall nicht nur finanzielle sondern auch kulturelle Schäden hinterlassen, deren Ausmaß kaum einschätzbar ist.

6. Nicht ausgelegtes HR-Setup

Wenn das HR-Setup in wachsenden Unternehmen nicht passend aufgesetzt ist, kann das viele Folgen haben. Es sind dann nicht ausreichend Ressourcen vorhanden, um den Wachstumsbedarf zu decken. Es fehlt an ausreichend qualifizierten Kandidaten im Bewerbungsprozess. Passende Kandidaten werden nicht systematisch von unpassenden Kandidaten evaluiert. Die Kommunikationsmaßnahmen sind nicht ausreichend zufriedenstellend für die Mitarbeiter. Das Management ist sehr stark in wesentlich operativen und organisatorischen Prozessen involviert.

Über den Autor

Thomas Kohler hat den Personalbereich bei einem Wiener Scaleup von der Pre-Seed Phase in die Internationalisierungssphase aufgebaut. Nach mehr als 250 Hires begleitet er Gründer & Führungskräfte durch Wachstumsphasen und baut Hochleistungs-Talent-Acquisition- & Personalabteilungen.

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Q.ANT-Gründer und CEO Michael Förtsch beim World Venture Forum in Kitzbühel | (c) Martin Pacher / brutkasten

Photonic Computing gilt als eine der großen Wetten auf die nächste Generation der Recheninfrastruktur: Statt mit Strom wird mit Licht gerechnet – was drastisch weniger Energie verbraucht und in Zeiten explodierender KI-Rechenlast zum entscheidenden Faktor werden könnte.

Mit Q.ANT hat sich ein Stuttgarter Deep-Tech-Startup an die Spitze dieses Feldes gesetzt: Nach eigenen Angaben ist es weltweit das einzige Unternehmen, das photonische Prozessoren bereits in Rechenzentren ausliefert. Für Gründer und CEO Michael Förtsch ist die Technologie mehr als ein Effizienzversprechen. Sie ist für ihn eine der wenigen realistischen Chancen, mit denen Europa im nächsten KI-Zyklus doch noch eigene Champions hervorbringen kann. Getroffen haben wir Förtsch beim World Venture Forum in Kitzbühel.


brutkasten: Michael, für alle, die sich mit Photonic Computing noch nie beschäftigt haben – wo steht Q.ANT aktuell?

Michael Förtsch: Wir sind im Moment die einzige Firma weltweit, die Prozessoren basierend auf dieser Technologie liefern kann. Könnten wir heute die Stückzahlen eines Nvidia stemmen? Nein. Aber wir sind in kleineren Stückzahlen genau in den Rechenzentren verbaut, wo Nvidia in größeren Mengen installiert ist. Auf der Skala der Technology Readiness Levels würde ich uns zwischen sieben und acht eingruppieren – unsere Serversysteme kann man inzwischen per Cloud-Service buchen. Das funktioniert nicht nur im Labor unter zwangsbeatmeten Konditionen, sondern im regulären Rechenbetrieb als Co-Processing-Unit im Rechenzentrum. Was uns noch fehlt, um zu den ganz Großen aufzuschließen, ist die Produktionsfähigkeit. Das werden wir nicht alleine hinkriegen, sondern mit Partnern aus der Halbleiterindustrie.

Mit den ganz Großen meinst du Nvidia – oder auch Lightmatter aus den USA?

Lightmatter ist kein Competitor. Wenn man Photonik und Computing zusammenbringt, gibt es zwei Strömungen. Die erste ist das Interconnect-Thema: Da geht es nur darum, Licht zu nutzen, um Datenpakete schneller an den klassischen Prozessor heranzubringen – die sogenannten Co-Packaged Optics. Dort ist Lightmatter unterwegs, genauso Ayar Labs oder Intel. Der zweite Bereich ist der Prozessor-Markt: Da wird mit Licht statt Strom tatsächlich gerechnet. Wir waren 2024 weltweit die Ersten, denen es gelungen ist, einen Prozessor aufzubauen, der wirklich rechnen konnte – und diese Führungsposition haben wir bis heute gehalten. Wir führen das Feld im photonischen Computingbereich an, nicht im Datentransport.

Ihr challengt also Nvidia?

Nuanciert betrachtet: Ich sehe nicht, dass wir die Grafikkarte ergänzen. Stell dir den Computer als Fuhrpark vor. Die Host-CPU ist der VW Passat – das universellste Teil im Stack, kann alles, aber nichts besonders schnell. Die GPU ist der Viertelmeilen-Dragster: Sie kann genau eine Rechenoperation brutal gut, die Vektor-Matrix-Multiplikation, mehr nicht. Wir sind das Formel-1-Auto. Wir beherrschen deutlich mehr Befehle als die GPU – auch hochkomplexe mathematische Zusammenhänge in einem Takt. Mit uns solltest du nicht zum Bäcker fahren, aber am Nürburgring sind wir die Schnellsten. Und der Quantencomputer ist das Boot: Der fährt gar nicht auf der Straße.

Ihr steht bereits in Rechenzentren. Was heißt das konkret für die Effizienz?

Das schönste Beispiel ist das Hochleistungsrechenzentrum in München. Dort stehen unsere Server direkt neben denen von Nvidia. Vor deren Grafikkarten-Rechenschrank herrschen sechzig Grad Innentemperatur – so viel Hitze entsteht da drin. Bei uns stehst du davor und es ist kühl. Da laufen keine Wasserleitungen zum Kühlen rein, du siehst einfach nur Server, die rechnen. Man erlebt die Effizienz physisch. Und wir haben in den letzten drei Jahren gezeigt, dass wir von Prozessorgeneration zu Prozessorgeneration hundertmal schneller geworden sind – das entspricht zehn Jahren Digitalindustrie pro Jahr. Nächstes Jahr werden wir in bestimmten Anwendungen den State of the Art der Digitalindustrie überholt haben.

Welche Anwendungen sind das?

Erstens Bilderkennung: Wie viele Bilder identifizierst du korrekt pro Sekunde – und wie viel Strom hat es gekostet? Ob Robotics oder Autonomous Driving, überall werden Bilddaten verarbeitet. Zweitens Next-Level-LLMs. Der weltweite Strombedarf von LLMs wird bald so groß sein wie der von Japan; skaliert man das weiter, wären wir 2035 beim weltweiten Energiebedarf. Das wird nicht funktionieren. Es braucht die Revolution in der Revolution – Ende des Jahres zeigen wir, wie wir uns das vorstellen. Und drittens Physical AI: Wenn du einen Roboter mit KI versorgen willst, willst du ihm keinen seitenlangen Text geben, sondern das Problem auf Signalebene beschreiben – so wie wir Menschen. Da werden wir als einer der heißesten Kandidaten für den effizienten Einstieg gehandelt.

Das Rennen um generative KI hat Europa gegen die USA verloren. Ist Physical AI das Feld, wo Europa noch mitspielen kann?

Alle haben Sorge, wir hätten im KI-Zeitalter alles verloren. Aber jede neue KI-Welle bietet Europa die Chance auf eigene Champions. Nur weil OpenAI und Anthropic heute gut sind, heißt das nicht, dass sie die nächste Welle automatisch gewonnen haben. Wir haben jüngst gemeinsam mit NXAI, dem österreichischen Startup von Sepp Hochreiter, ein erstes TiRex-Modell auf unserer photonischen Hardware gezeigt. Wir haben Hochreiter und Björn Ommer, die mit Time Series Prediction und Diffusion Models Weltstandards gesetzt haben. Wir haben Mistral, Aleph Alpha, Black Forest Labs, wir haben Q.ANT – Europa hat eigentlich alles in der Hand, um vom Prozessor bis zum KI-Modell alles zu machen. Man muss nur sagen: Wir investieren jetzt eher in der Kategorie zehn Milliarden in dieses Ökosystem, um wirklich einen großen Schuss zu landen. Während die Amerikaner Milliardenbeträge in ihre AI Factories gesteckt haben, hieß es bei uns: Fünfhundert Millionen sind schon ein Haufen Geld. Wenn deine Kapitalisierung um Faktoren unterschiedlich ist, hast du keine Chance in dem Rennen.

Fehlt das Kapital in Europa?

Das Kapital ist da – der Mut muss kommen. Venture Capital ist kein High-Risk-Gambling, sondern hochstrategisches Investment in die innovative Zukunft dieser Region. Was Europa nicht verstanden hat, ist die Geschwindigkeit. Bei einem großen US-VC liegen zwischen Erstgespräch und Datenraumzugang zwei Wochen. Wir haben in den USA ungelogen null Pitchdeck gebraucht: Fünfzeiler per E-Mail, dann sitzt dir jemand gegenüber, der brutaler Experte ist, selbst schon zwei Firmen im Halbleiterbereich groß gemacht hat und dich im Erstgespräch technologisch grillt. In drei, vier Wochen redet man über ein Termsheet. In Europa ist man dagegen oft sehr Governance-getragen: Der Erste hat keine Entscheidungsbefugnis, dann entscheidet ein Board, das gar nicht weiß, worum es geht.

Trotzdem habt ihr fast ausschließlich europäische Investoren – untypisch für Deep Tech.

Genau das ist ein Signal für ein Wiedererwachen Europas. Wir haben international gesucht und international Zuspruch bekommen. IMEC, Xpand, Cherry Ventures, UVC und Venionaire waren wirklich schnell und gut und so haben wir die Series A in Europa zusammenbekommen – mit der nötigen Geschwindigkeit und dem technologischen Zutrauen. Europa hat äquivalente Optionen geboten wie die USA, also blieb ich in Europa. Aber eben nicht im Selbstaufgabemodus, sondern nur, weil Europa die besten Konditionen geboten hat.

Wie sieht die weitere Roadmap aus – kauft euch irgendwann Nvidia?

Ich habe die Firma gegründet, um sie an die Börse zu führen und einen neuen Weltmarktführer in der Prozessortechnologie zu bauen. Einen Verkauf schließe ich nicht kategorisch aus – als Gründer muss man in Varianten denken. Aber das Ziel ist: ein, zwei Finanzierungsrunden, dann ein IPO zum richtigen Zeitpunkt. Mein Wunsch ist, dass diese Firma ihr Headquarter in Europa hat und in Europa gelistet ist. Aber immer mit wirtschaftlichem Rational: Warum soll ich Geld aus patriotischen Gründen liegen lassen? Aktuell ist die Valuation bei einem europäischen IPO gerade im Deep-Tech-Bereich nicht so gut wie in den USA. Gleichzeitig erlebe ich, dass Europa aufwacht – es fängt an, seine eigene Technologiegeschichte wieder schreiben zu wollen. Bis zum Ende der Dekade soll Photonic Computing jedenfalls ein ganz normaler, integraler Bestandteil des Compute Stacks sein – wie die Grafikkarte heute.

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