Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

10.10.2018

Der Migrant als Gründer, Teil 1: „Auf’s Klo zum Googlen“

Diskriminierung und Rassismus. Zwei Begriffe, die das Leben von so manchen Gründern in der Startup-Szene geprägt haben. Der Brutkasten hat mit erfolgreichen Foundern, die ihre Wurzeln nicht im Lande haben, über das Thema Migration gesprochen und sie nach ihren Erfahrungen befragt. Darunter Ali Mahlodji von Whatchado, Ex-DiTech-Co-Founderin Aleksandra Izdebska, Alexander Karakas von Iconz, Levent Akgün von Hadi und Andra Slaats, Younited Cultures-Gründerin und Mitglied des Vienna Impact Hub.

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✨ AI Kontextualisierung

Die eigentliche Frage lautet: Wie nähert man sich dem sensiblen Thema Migration, ohne gleich Skandal und Sensation zu schreien? Man kann es statistisch versuchen und nackte Zahlen der Komplexität von Ablehnung und Hass entgegensetzen. Rund 33 Prozent der Wiener Unternehmer hatten 2016 einen Migrationshintergrund und stammten aus mehr als 120 Staaten. Noch 2006 waren es laut Wirtschaftskammer Wien nur 13 Prozent. Laut einem Bericht des österreichischen Integrationsfonds 2016 wurden 42 Prozent der Migranten im Erwerbsalter in EU-/ EWR-Staaten oder der Schweiz geboren. Knapp 58 Prozent wiesen Drittstaaten als Geburtsländer auf.

Die meisten Personen im erwerbsfähigen Alter mit ausländischem Geburtsort stammen aus Deutschland. Weitere wichtige Geburtsländer der Personen im Erwerbsalter waren die Türkei, Bosnien und Herzegowina sowie Serbien. Mehr als ein Fünftel der Beschäftigten mit Migrationshintergrund (22 Prozent) fühlte sich 2014 nach eigenen Angaben überqualifiziert. Neun Prozent der Personen mit Migrationshintergrund gaben an, nicht entsprechend der Berufsausbildung beschäftigt zu sein.

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„Es gibt keine Statistik“

Nähere Zahlen und Daten zur Startup-Szene und welcher Gründer welchen Pass hat, oder wo er geboren wurde, existieren nicht. „Es gibt keine Statistik. Zuerst muss man bedenken: Was definiert ein Startup überhaupt? Und dann gilt es zu unterscheiden, was ein Migrant ist. Ist der Mensch selbst im Ausland geboren und zugezogen, hat er ein Elternteil, das nicht von hier stammt, oder hat er nur Migrationshintergrund?“, sagt Ahmad Majid, „Integrations Ambassador of Zusammen Österreich“, auf Zahlen angesprochen.

Da reine Daten zum „wieviel“ nicht klar zu bestimmen sind, ist der zweite Weg, das Thema zu beschreiten, Menschen mit „un-österreichischen“ Namen reden zu lassen. Man könnte dabei Negativbeispiele suchen und versuchen die Szene damit aufzurütteln. Oder man stellt persönliche Erfolgs-Geschichten in den Vordergrund und lässt den Leser hinter die Person blicken, die allein aufgrund ihrer Hautfarbe oder des Namens wegen einen anderen Zugang zum Alltagsleben hat, als der gebürtige Österreicher mit langer Ahnenreihe in diesem Land.

Die Schublade „Migrant“

Eine bekannte Person aus der Startup-Szene, die nicht Teil dieses Beitrags sein wollte, hat bei ihrer Ablehnung zum Gespräch hierzu etwas äußerst Bemerkenswertes gesagt. Sie denke nicht mehr in Kategorien von Migrant und Nicht-Migrant und wünsche kein Interview. Sie habe es satt und denke global. Mit dieser Weigerung trifft diese Person einen Punkt, der das Thema Herkunft auf einen sachlichen Nenner reduziert: Fremdzuschreibung.

Auch Ali Mahlodji hatte eine derartige Phase, in der er nicht auf seinen fremdländisch klingenden Namen oder seine Hautfarbe reduziert werden wollte. Er nennt es „in die Migrantenschublade gesteckt werden“. „Ich wünsche mir auch eine Welt, in der wir nicht über Gleichberechtigung, Kinderarbeit und das Migrationsthema sprechen müssen, aber solange wir diese Welt nicht haben, kann sich jeder bei mir melden und sagen, er möchte mit dem ‚Vorzeige-Tschusch‘ reden. Dann bin ich das halt“, sagt er.

Der Grund für seinen Wandel sei das positive Feedback der Menschen, das er erhalte, wenn er in die Öffentlichkeit geht und Unbequemes anspricht, sagt der Whatchado-Gründer. „Man kann nachweislich sagen, dass über Migration zu reden eine Vorbildfunktion hat. Für Menschen, die momentan selbst daran verzweifeln“.

Es ist klar: Fremdzuschreibung und das „Schubladisierungsphänomen“ machen eine Diskussion des Themas Migration weiterhin essentiell – auch in der Startup-Szene. Doch was sind die Geschichten der Startup-Gründer, die mit diesen Zuschreibungen und Schubladen leben müssen? Im Gespräch mit den Beteiligten werden so manche Dinge klar und Punkte angeschnitten, die die heimische Startup-Szene charakterisieren. Dabei fallen Begriffe wie Paralleluniversum, Filterblase, Macho-Treffen und Diversity.

Spinner gern gesehen

Der rote Faden, der sich durch die Antworten der Gründer zieht, ist schnell auf den Punkt gebracht: Die österreichische Startup-Szene kennt keinen Rassismus. „Diversity“ ist das oberste Gebot. „In der Startup-Szene herrschen andere Werte. Toleranz wird gelebt. Es ist egal, ob du schwarz, blond, weiß oder grün bist. Je größer dein Spinner, desto interessanter“, sagt Aleksandra Izdebska, ehemalige DiTech-Gründerin und nun PR-Chefin bei Tian. Alexander Karakas, Geschäftsführer der Kommunikationsagentur Iconz und Vorsitzender des Vereins „Not in Gods Name“, meint das gleiche, wenn er sagt, dass die Szene hierzulande sehr liberal sei, weil man auf ein gemeinsames Ziel hinarbeite.

Mit Erfolg kommen Freunde

Auch Levent Akgün, Gründer der Hadi-App (verbindet Handwerker und Dienstleister mit Kunden), weiß nichts von Diskriminierung innerhalb der Startup-Szene zu berichten. Was aber ihn, so wie viele Gründer verbindet, ist der schwere Weg, der sie zu dem gemacht hat, was sie heute sind. „Ich habe in einem Dorf (Anm.: Silz) gelebt, in dem wir die einzige türkische Familie waren. Ich war für alle der ‚Kümmeltürk‘. In der Schulzeit haben mich alle gehänselt. Mitschüler haben extra auf mich gewartet und mich abgefangen“, erinnert sich Akgün an die damalige Zeit. „Es war die Hölle“, sagt er. Erst der Erfolg in einem lokalen Fußballverein hat die Wahrnehmung Akgüns seitens seiner Kollegen verändert. Dies war der Zeitpunkt, an dem für ihn klar wurde, dass mit Erfolg Freunde kommen.

Das Unternehmertum kam für den Hadi-App-Founder bereits sehr früh infrage. Mit neun Jahren hat er sich Geld dazuverdient, indem er für türkische Frauen, die nicht aus der Wohnung konnten, VHS-Kassetten aus der Videothek abgeholt und frei Haus geliefert hat. Später hat er von Firmen billig PCs erstanden und sie weiterverkauft. „Ich bin zu einem großen Elektromarkt gefahren und habe dort selbstgemachte Flyer in die Autos gesteckt“, sagt er. Die Idee zu seinem Startup kam ihm, als er einen Maler gesucht und per Online-Suchergebnisse nur auf Van Gogh gestoßen sei. Die nächsten Versuche, jemanden telefonisch zu erreichen, scheiterten grandios und Akgün dachte sich nur, „eigentlich müssten sie mir als Kunden, die Tür einrennen“. So entstand die Hadi-App.

Migrant, Levent Akgün, Hadi, Hadi-App — (C) Hadi – Levent Akgün war zur Schulzeit bloß der „Kümmeltürk“ – bis der Erfolg kam.

Pichlbauer statt Akgün

Die rassistischen Vorfälle zu Schulzeiten blieben für den Hadi-Gründer nicht die einzigen, wie er erzählt. Akgün besitzt eine Werbeagentur, die anfangs von Kunden skeptisch beäugt wurde. Und zu einem ungewöhnlichen Schritt geführt hat. „Man hat schon gemerkt, mit dem ausländischen Namen war kein Interesse seitens der Kunden da.’Ak- wer?‘, hieß es oft am Telefon. Aber ich hatte damals eine Freundin namens Pichlbauer. Und so habe ich die Agentur umbenannt“, sagt Akgün leicht beschämt, aber mit einem Lächeln im Gesicht. „Mit der ‚Agentur Pichlbauer‘ ist es dann sehr gut gelaufen. Aufträge und Termine trudelten plötzlich ein. Und ich habe mich bewiesen“, sagt er. Der, laut eigenen Angaben, erste Türke im Lande, der 1999 den Snowboardlehrer-Schein gemacht hat, wurde durch seine negativen Erfahrungen zum Kämpfer und nicht zum ‚Aufgeber‘, wie er betont.

Verständnisprobleme

Auf seinem Weg haben Akgün schwerwiegende Probleme, über deren Inhalt er nichts im Bericht lesen möchte, mit einem Unternehmenspartner begleitet, die am Ende in 40.000 Euro Schulden gegipfelt sind. Erst die Idee zur Hadi-App und Menschen, die an ihn geglaubt und ihn als Förderer unterstützt haben, hätten letztendlich die Änderung gebracht. Seit mehr als zwei Jahren in der Startup-Szene, erinnert sich Akgün an die Anfänge, die teilweise skurril gewesen seien. „Die Szene ist eine eigene Welt und ich habe in Gesprächen die Hälfte nicht verstanden. Da bin ich aufs Klo und habe dort nach Begriffen gegoogelt, um zu verstehen, was mein Gegenüber überhaupt gesagt hat“, erklärt er. Heute verhalte es sich anders und er habe genug Selbstbewusstsein, um seine Gesprächspartner im Notfall zu bitten, „deutsch zu reden“, sagt Akgün.

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Keine Wäsche mehr im Waschbecken

Da Levent Akgün genau weiß, wie schwierig es Menschen mit fremden Wurzeln haben können, hat er die Initiative „Hadi-Hilft“ gegründet, um etwas zurückzugeben. „Ich habe erfahren, dass die Mutter eines Freundes die Wäsche im Waschbecken wäscht. Und das in der heutigen Zeit. Das kann nicht sein. Ich habe über 4.000 Handwerker bei mir, eine Plattform und große Partner. Daher die Idee zu ‚Hadi-Hilft‚“, erklärt er.

Bei dieser Initiative können sich Handwerker melden und ihre Dienste Menschen kostenlos anbieten. „Der Unternehmer, der hilft, erhält Gutscheine bei Kooperationspartnern, die das unterstützen. So gewinnt jeder“, sagt er. Die Hadi-App hat bisher einige Auszeichnungen erhalten und erlangte 2017 bei der Puls4-TV Show „2 Minuten 2 Millionen“ ein Investment von 200.000 Euro von Michael Altrichter und Startup300. Aktuell sind beim Unternehmen zwölf Leute beschäftigt, 4.980 Handwerker und über 33.000 User gelistet. Auch wenn Akgün über große Zukunftspläne von Hadi (noch) nichts sagen möchte, ein paar Tipps für Migranten, die gründen wollen, hat er parat. „Das Wichtigste: Nicht aufgeben. Egal woher man kommt, wenn das Produkt gut ist, lasst die Zweifel weg. Habt keine Angst wegen des Namens oder der Hautfarbe. Hier und da gibt es natürlich Probleme, aber innerhalb der Startup-Szene ist das anders. Es gibt gute Stellen, die Infos bereitstellen“.

⇒ Hier geht’s zum zweiten Teil: Der Whatchado-Gründer als „brauner Ali“

⇒ Hadi

⇒ Whatchado

⇒ Tian

⇒ IconZ

⇒ Younited Cultures

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Martin Pacher

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Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements

Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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