Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

06.05.2026

REFURBED

Der harte Weg zur Profitabilität

Im Oktober 2025 sicherte sich refurbed mit 50 Millionen Euro das größte Investment eines österreichischen Scaleups des vergangenen Jahres. Der Online-Marktplatz für generalüberholte Produkte ist mittlerweile in elf europäischen Märkten aktiv und wirtschaftet profitabel. Diesem Meilenstein ging jedoch ein harter Weg voraus: Um die heutige Profitabilität zu erreichen, musste das Unternehmen zu Beginn des Vorjahrs 20 Prozent seiner Belegschaft abbauen. Wir haben mit den Gründern Peter Windischhofer und Kilian Kaminski über diesen tiefgreifenden Einschnitt, radikale Effizienzgewinne und ihren politischen Einsatz für die europäische Kreislaufwirtschaft gesprochen.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von März 2026 “Kraftakt” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Das Headquarter von refurbed befindet sich am Austria Campus im zweiten Wiener Bezirk, in unmittelbarer Nachbarschaft zu anderen österreichischen Scaleups wie Prewave oder Eversports. Die Büroräume im dritten Stock eines der Campus-Gebäude sind von außen schlicht gehalten; auf ein massives Logo oder Marketingbotschaften verzichtet refurbed. An der gläsernen Eingangstür weist lediglich ein Zettel auf Englisch und Deutsch darauf hin, dass am Standort ausschließlich administrative Aufgaben erledigt werden – für den Kundenservice oder Produktanfragen wird auf die digitalen Kanäle verwiesen.

In den Fluren herrscht eine ruhige Atmosphäre; der Großteil der rund 250 Mitarbeiter:innen arbeitet im Homeoffice. Das Unternehmen verfolgt eine „Remote first“-Strategie, die intern unter dem Leitsatz „Remote Requires Responsibility“ geführt wird. Die Ruhe im Büro steht jedoch im Gegensatz zur geschäftlichen Entwicklung: Seit der Gründung 2017 hat das Unternehmen als Online-Marktplatz für erneuerte Elektronik- und Haushaltsgeräte in elf europäische Märkte expandiert.

Die Wachstumszahlen belegen diesen Kurs: Im April 2025 wurde die Marke von zwei Milliarden Euro Gesamtaußenumsatz seit Firmengründung überschritten. Diese Summe bildet den Gesamtwert aller über die Plattform verkauften Artikel ab. Seit März 2025 wirtschaftet das Unternehmen profitabel.

Neun Jahre und ein klarer Fokus

Mitte Februar 2026 feierte refurbed seinen neunten Geburtstag. Die Geschichte der Co-Founder Peter Windischhofer und Kilian Kaminski begann 2013 während ihres Masterstudiums in Shanghai. Später betreute Kaminski bei Amazon in München das dortige Refurbished-Programm; Windischhofer war als Berater bei McKinsey in Wien tätig. Ende 2016 fiel bei einem gemeinsamen Abendessen der Entschluss zur Gründung: „Wir haben über unsere Jobs geredet und über unser Leid bei großen Firmen geklagt. Und dann haben wir entschieden, dass wir es gemeinsam machen“, erinnert sich Windischhofer an den Moment. Ausschlaggebend war der Wunsch, ein spezialisiertes Modell für den Bereich Refurbishment aufzubauen, das über die damaligen Ansätze großer E-Commerce-Konzerne hinausging. Um die Pläne technisch umzusetzen, ergänzte der Programmier-Experte Jürgen Riedl kurz darauf das Gründertrio.

Das Geschäftsmodell basiert auf einem skalierbaren „Asset-Light-Ansatz“: Refurbed betreibt kein eigenes Lager, sondern fungiert als Marktplatz für über 350 professionelle Partnerbetriebe. Um die Qualität zu sichern, arbeitet das Unternehmen gezielt mit größeren Betrieben zusammen. „Wir arbeiten nicht mit dem Ein-Personen-Reparaturshop am Hauptbahnhof – wir wollen wirklich mit den großen Playern, die Tausende Geräte pro Woche refurbishen, zusammenarbeiten“, erklärt Kaminski. Dass diese Strategie zur Marktreife geführt hat, zeigt die Kooperation mit namhaften Marken wie Kärcher oder AEG, die ihre Retouren und Vorführgeräte offiziell über die Plattform im Kreislauf halten.

Wie akzeptiert das Modell ist, zeigt die Reichweite der Plattform: Europaweit nutzen mittlerweile über fünf Millionen Kund:innen refurbed. Im Heimatmarkt Österreich hat das Unternehmen seit der Gründung bereits mehr als 1,5 Millionen Produkte über den Marktplatz verkauft. Parallel dazu verbreiterte refurbed sein Angebot massiv: Das Sortiment umfasst heute rund 55.000 Produkte aus Bereichen wie Elektronik, Haushalt, Freizeit und Mobilität.

Der harte Weg zur Profitabilität

All diese Erfolge haben jedoch eine Vorgeschichte; der Weg zur heutigen Profitabilität war mit operativen Einschnitten verbunden. Eine Zäsur bildete der Februar 2025, als refurbed ankündigte, rund 20 Prozent seiner Belegschaft abzubauen. „Für mich war das auf jeden Fall der schwierigste Tag in meinem Leben“, blickt Gründer Peter Windischhofer heute zurück. „Es ist sehr schwer, in einer Firma zu sagen: ‚Wir müssen Sachen verändern!‘ – und das dann auch konsequent zu tun.“ Auch Kilian Kaminski macht aus der emotionalen Belastung keinen Hehl: „Es war eine der schlimmsten Entscheidungen, die ich je treffen musste.“ In dieser Phase bewährte sich jedoch die über Jahre aufgebaute Unternehmenskultur: „Ich war überrascht, wie Mitarbeiter in Kündigungsgesprächen gefragt haben, wie es mir dabei geht. Das zeigt das Besondere an unserer Kultur“, so Kaminski.

Der Personalabbau war aber keine Notbremse aufgrund einer finanziellen Schieflage – er war vielmehr eine bewusste Weichenstellung, um aus einer typischen Skalierungsfalle auszubrechen. „Man neigt als schnell wachsendes Startup oft dazu, manuelle Aufgaben durch die Einstellung von mehr Menschen zu lösen, anstatt das Problem an der Wurzel zu packen“, erklärt Kaminski. Die Reduktion des Teams erzwang ein radikales Umdenken und eine tiefgreifende technologische Transformation.

Künstliche Intelligenz wurde dabei zum zentralen Werkzeug, um die Produktivität zu steigern. „Wir sehen den größten Impact von KI darin, dass unsere Mitarbeiter viel schneller lernen und Aufgaben automatisieren können“, erklärt Windischhofer. Ein konkretes Anwendungsbeispiel findet sich im Finance-Team: Komplexe manuelle Buchungsvorgänge, die früher Tage in Anspruch nahmen und fehleranfällig waren, werden heute durch KI-Tools per Knopfdruck erledigt.

Finanzierung gegen den Markttrend

Ende Oktober 2025 sicherte sich refurbed ein Investment über 50 Millionen Euro. Dabei handelte es sich um die größte öffentlich kommunizierte Finanzierungsrunde des Jahres in Österreich. In einem Marktumfeld, in dem das gesamte Finanzierungsvolumen der heimischen Startup-Szene laut EY Start-up-Barometer im Vorjahresvergleich um 56 Prozent einbrach, war dieser Deal eine Ausnahmeerscheinung. Peter Windischhofer ordnet die Runde in Bezug auf die Profitabilität des Unternehmens nüchtern ein: „Wäre es möglich gewesen, in diesem Marktumfeld Kapital aufzunehmen, ohne profitabel zu sein? Nein“, stellt er fest.

Das frische Kapital wurde dabei nicht zur Deckung operativer Kosten aufgenommen, sondern als strategische Reserve. Dass der Fokus auf Profitabilität das Wachstum nicht bremst, belegen die Zahlen: „Wir sind im letzten Jahr um 40 Prozent gewachsen, obwohl wir Personal abgebaut haben“, betont Kilian Kaminski. Für die Gründer ist dies der Beleg für ein „kontrolliertes Wachstum“, das primär durch die technologische Transformation realisiert wurde.

Angeführt wurde die Runde von internationalen Investoren wie Alex Zubillaga, bekannt für seine Beteiligungen an Spotify und Fever, sowie Orilla, der Investmentplattform der spanischen Familie Riberas, die unter anderem auch an der bekannten europäischen Secondhand-Plattform Vinted beteiligt ist. „Wir hätten noch wesentlich mehr Kapital raisen können. Aber es hat für uns keinen Sinn gemacht, mehr zu raisen, weil wir in den nächsten Jahren auch gar nicht mehr ausgeben wollen“, so Kaminski.

„War Chest“ für das weitere Wachstum

Die Branche für generalüberholte Geräte wächst laut der Marktforschung Consegic Business Intelligence aktuell rund viermal schneller als der klassische Elektronikmarkt. Ausgehend von einem weltweiten Marktvolumen von gut 54 Milliarden US-Dollar im Jahr 2024 soll dieser Wert laut Prognosen bis 2032 auf mindestens 119 Milliarden anwachsen. Um in diesem Umfeld gegen die Marketingbudgets der Neuwaren-Hersteller zu bestehen, dient das Kapital als „War Chest“. „Wir haben das Geld auf der Seite liegen, um im harten Wettbewerb jederzeit angriffsfähig zu bleiben“, so Windischhofer.

Das Kapital soll zudem die weitere Expansion in neue europäische Märkte und die Vertiefung des Sortiments finanzieren. Besonders hervorzuheben ist, dass der Deal als sogenannte „Up Round“ abgeschlossen wurde – die Bewertung des Unternehmens stieg also im Vergleich zur Serie-C-Runde in Höhe von 54 Millionen vom November 2023 an. Wo sie genau liegt, kommuniziert das Unternehmen zwar nicht; in einer Phase, in der viele Scaleups Abwertungen (Down Rounds) hinnehmen müssen, sieht Windischhofer aber darin eine Bestätigung der eigenen Strategie: „Das zeigt einfach die Stärke unserer Unit Economics.“

Obwohl refurbed in der Szene seit Jahren als „Soonicorn“ – also als heißer Anwärter auf die Milliardenbewertung – gehandelt wird, hat das Unternehmen diese magische Grenze mit der jüngsten Finanzierungsrunde offiziell noch nicht erreicht. Dem Thema „Unicorn-Status“ begegnen die Gründer jedoch ohnehin mit ausgeprägter Zurückhaltung: „Ich glaube, das ist mehr ein Medienthema“, winkt Peter Windischhofer im Gespräch ab. Anstatt sich von PR-Titeln blenden zu lassen, ordnet er die Zahlen pragmatisch ein: „Bewertungen von Scaleups sind ja auch nicht das wert, was sie auf dem Papier wert sind.“ Die wirkliche Bewährungsprobe für das Unternehmen stehe ohnehin erst an, „wenn du in einen Exit kommst, oder ein IPO“.

Regulatorik als Wachstumsmotor und Barriere

Wie bei vielen technologiegetriebenen Unternehmen ist das Geschäftsmodell von refurbed heute untrennbar mit der regulatorischen Rahmensetzung auf europäischer Ebene verknüpft. Kilian Kaminski, der sich als Vorstandsmitglied des Branchenverbands EUREFAS in Brüssel engagiert, verdeutlicht im Interview jedoch die paradoxe Ausgangslage: Während die politische Absicht zur Kreislaufwirtschaft steht, fehlt das konkrete Regelwerk. „Es gibt keine klassischen europäischen Richtlinien, wie Refurbishment stattfinden muss“, erklärt Kaminski. Da diese gesetzliche Basis fehlt, war refurbed von Anfang an gezwungen, eigene Qualitätsstandards zu definieren, die heute als Blaupause für das europäische „Right to Repair“ dienen.

Ein zentraler Hebel für das zukünftige Wachstum ist der freie Marktzugang zu Komponenten. Wie Kaminski betont, setzt refurbed bei seinen Händlern klare Qualitätsstandards voraus, was die Hochwertigkeit der verbauten Ersatzteile angeht. Gleichzeitig macht er deutlich, dass technische Hürden der Hersteller derzeit oft eine effiziente Instandsetzung erschweren. Ziel der politischen Arbeit ist es daher, den Reparaturmarkt weiter zu öffnen und Barrieren seitens der Hersteller gesetzlich zu unterbinden. Um Herstellern zu begegnen, die die Produktion bestimmter Ersatzteile ablehnen, nutzt refurbed eine datenbasierte Strategie. Kaminski beschreibt die Abwehrhaltung der Konzerne so: „Deren Argumentation war: ‚Warum sollen wir Ersatzteile produzieren, die keiner braucht? Dann würden wir ja Schrott produzieren!‘“ Mit eigenen Datengrundlagen konnte refurbed jedoch aufzeigen, wie oft Bauteile tatsächlich kaputtgehen. „Damit wir auch da anlegen konnten: Es ist durchaus wichtig, dass der Hersteller Ersatzteile produzieren muss, damit die Reparaturwirtschaft auch wirklich arbeiten kann“, so Kaminski.

Für die Gründer ist diese regulatorische Weichenstellung auch eine Frage der technologischen Souveränität Europas. Ihr Kernargument in Brüssel: „Wir zeigen in der Praxis, dass Kreislaufwirtschaft im großen Stil funktioniert.“ Indem Ressourcen und technisches Know-how in Europa gehalten werden, verringert sich die Abhängigkeit von globalen Lieferketten und Rohstoffimporten.

Preis und Nachhaltigkeit als Kaufargumente

Doch welche Rolle spielt das Thema Nachhaltigkeit für die Kunden selbst? Die internen Daten der Gründer zeichnen hier ein klares Bild: Zwar suchen Konsument:innen in einem von Inflation geprägten Umfeld primär nach Wegen, das eigene Budget zu schonen: „Der Preis ist nach wie vor das Argument Nummer eins“, bestätigt Peter Windischhofer. Doch direkt dahinter, auf dem zweiten Platz, folgt bereits der ökologische Aspekt. Diese Entwicklung werten die Gründer als massiven Erfolg für die Kreislaufwirtschaft: „Die Kombination macht’s halt“, betont Kilian Kaminski das eigentliche Erfolgsgeheimnis. Während nachhaltiger Konsum in vielen Branchen oft mit einem Aufpreis verbunden ist, löst refurbed diesen Widerspruch auf.

In diesem rasant wachsendem Marktumfeld begegnen die Gründer auch dem Wettbewerb mit internationalen Playern wie Back Market aus Frankreich mit Gelassenheit. Windischhofer sieht in der Konkurrenz sogar einen willkommenen Katalysator: Jeder Euro, den die Konkurrenz in Marketing investiert, befeuere den Markt und erhöhe die Bekanntheit der gesamten Kategorie. „Das ist eigentlich instinktiv sehr positiv“, so Windischhofer; da es letztlich dem übergeordneten Ziel dient, die Kreislaufwirtschaft in der Gesellschaft zu verankern. In den strategisch entscheidenden Regionen sieht er sein Unternehmen ohnehin in der Pole-Position: „Wir sind in der Situation, dass wir in unseren Märkten führend sind und dadurch mit Abstand die bekanntere Brand haben – zum Beispiel in Deutschland, Österreich oder den Nordics.“ Gleichzeitig treibt das Unternehmen die Expansion weiter voran. Das Credo und erklärte Ziel der Gründer ist dabei klar: „Dass in jedem europäischen Haushalt ein Refurbished-Produkt ist!“

Die Pläne für 2026

Für das Jahr 2026 steht bei refurbed der nächste Wachstumsschritt auf der Agenda: Der Markteintritt in weitere europäische Länder soll noch heuer offiziell kommuniziert werden. Welche dies sind, ist noch nicht sicher. Ein operativer Rückzug – eine Entwicklung, die zuletzt bei anderen prominenten österreichischen Scaleups wie Bitpanda zu beobachten war, wo sich Gründer aus dem operativen Tagesgeschäft zurückzogen – steht für das Gründerduo jedoch nicht zur Debatte. Die neu gewonnene Profitabilität wird vielmehr genutzt, um das Unternehmen aus der operativen ersten Reihe heraus weiterzuentwickeln. Auch auf die in der Branche häufig gestellte Frage nach einem Börsengang (IPO) reagiert die Führungsspitze nüchtern: „Für uns ist das eine spannende Option“, stellt Windischhofer klar – auch, wenn man aktuell keinen Zeitdruck habe.

Mit dem Wachstum der vergangenen Jahre haben sich auch die Gründerrollen grundlegend verändert. In der Anfangsphase war das operative Geschäft noch von maximalem persönlichem Einsatz geprägt. „Die Zeiten, in denen wir im wahrsten Sinne des Wortes für alles zuständig waren – ob Kundenservice, Legal, Finance, Sales oder Marketing –, sind vorbei“, blickt Kilian Kaminski zurück. Peter Windischhofer erinnert sich an Phasen, in denen es teilweise keine freien Wochenenden gab: Man habe „am Samstagabend den Kundenservice übernommen“ und wirklich „alles zu hundert Prozent selbst gemacht“. Diese harte Phase der „Allzuständigkeit“ sehen sie heute jedoch als essenzielles Learning, da sie geholfen habe, ein tiefes Verständnis für die eigene Kundschaft aufzubauen.

Mit zunehmender Unternehmensgröße musste dieser Ansatz einer strukturierten Delegation weichen. Peter Windischhofer und Kilian Kaminski entschieden sich dabei zwar bewusst für den Verbleib an der Unternehmensspitze; gleichzeitig holten sie aber gezielt Fachexpert:innen an ihre Seite, die spezialisierte Fähigkeiten und Erfahrungen einbringen, welche die Gründer selbst „auf diesem Niveau gar nicht abdecken konnten“. Kaminski formuliert den pragmatischen Anspruch dahinter klar: „Wir wollen Leute ins Team holen, die besser sind als wir.“ Ein prominentes Beispiel für diese Strategie ist die Personalie Shan Vosseller: Der ehemalige Vice President of Product von eBay verstärkt das Führungsteam seit Sommer 2024 als Chief Product Officer (CPO). Durch die Abgabe des operativen Tagesgeschäfts an diese Expert:innen können sich Windischhofer und Kaminski voll und ganz auf ihre neuen Kernaufgaben fokussieren: die übergeordnete Unternehmensstrategie sowie die politische Arbeit, um die Rahmenbedingungen für die europäische Kreislaufwirtschaft aktiv mitzugestalten.

Auf die Frage nach den wichtigsten Learnings für andere Gründer:innen verweisen Windischhofer und Kaminski auf die physische und psychische Belastung der Scaleup-Reise: Eine Firmengründung sei extrem harte Arbeit, die mit zahlreichen „Ups and Downs“ verbunden ist, welche man schlichtweg durchstehen müsse. Das zentrale Fundament dafür bilde laut Windischhofer die eigene Motivation für die Sache: „Wenn dir die eigentliche Arbeit Spaß macht, dann kannst du diese Phasen auch durchstehen.“

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Hilla Haddad Chmelnik, Mitgründerin von Moonshot, will die Weltraum-Logistik mit ihrem 25-köpfigen Team vorantreiben. Statt auf teure chemische Raketen setzt das israelische DeepTech-Startup auf elektromagnetische Beschleunigung. Im brutkasten-Interview spricht die ehemalige „Iron Dome“-Projektleiterin über das enorme Potenzial im All, das Scheitern in Simulatoren und was Europa von Israels Innovationskraft lernen kann.

Sie sind Luft- und Raumfahrttechnikerin, waren Projektleiterin beim Iron Dome und Generaldirektorin im israelischen Ministerium für Innovation, Wissenschaft und Technologie. Jetzt haben Sie Moonshot gegründet, ein Unternehmen, das Transporte im All per elektromagnetischer Beschleunigung statt mit klassischen Raketen anpackt. Sie sitzen da ja wirklich genau an der Schnittstelle von SpaceTech, DeepTech, Verteidigung und Politik. Wenn wir mal aufs große Ganze schauen: Wo steht SpaceTech gerade allgemein?

Für mich sind das gar keine getrennten Dinge. SpaceTech oder eigentlich der Weltraum an sich ist einfach die nächste Stufe für die Menschheit. Um Quantentechnologie, Energie oder KI wirklich weiterzuentwickeln, müssen wir ins All. Der Weltraum ist eine ganz eigene Domäne. Das ist im Grunde wie beim Internet: Wir sagen heute ja auch nicht „Internet-Tech“, das Internet ist einfach die Basis für alles andere.

Die Erde wird langsam ziemlich voll, und uns gehen hier die Ressourcen aus. Selbst wenn wir über Quantencomputing oder Smartphones reden: Dafür brauchen wir Seltene Erden. Und davon haben wir auf der Erde schlicht nicht genug.

Und Sie glauben fest daran, dass wir diese Stoffe im All finden?

Naja, sie kamen ja ursprünglich von dort, also werden wir sie auch dort finden. Wir wissen, dass es sie auf dem Mond gibt und auf Meteoriten. Und das Thema Energie ist im All ein Selbstläufer, es gibt dort keine Atmosphäre, die Sonne scheint also ununterbrochen. Deshalb reden wir ja auch über Rechenzentren im Weltraum. Warum sollte man das tun? Weil uns auf der Erde der Strom ausgeht, selbst wenn wir über Atomkraft nachdenken.

Bei erneuerbaren Energien auf der Erde hat man immer Probleme mit der Atmosphäre und dem Tag-Nacht-Wechsel. Im All hat man diese Sorgen nicht, dafür eben andere. Aber da der Zugang zum All in den letzten zehn Jahren so viel billiger geworden ist, und die Preise fallen weiter, sind die Wege jetzt frei. Wenn wir erst mal dort sind, entsteht da eine völlig neue Industrie. Alles, was Sie genannt haben, Quanten, Cyber, Mobile, Verteidigung, wird eine Anwendung im All brauchen. Deswegen ist das Ding so riesig. Und deshalb ist der SpaceX-Börsengang auch so eine Riesensache: Es ist das Fundament, die nackte Infrastruktur.

Und wo hakt sich Moonshot da ein? Welches Problem löst ihr genau?

Bei uns dreht sich alles um die Lieferkette. Es ist reine Logistik. Die Straße ins All steht ja jetzt. Und weil es diese Straßen gibt, wird es dort oben immer mehr Infrastruktur geben. Ganz egal, ob das eine private Raumstation als Fabrik ist, ein Rechenzentrum oder ein Satellit: Sie alle brauchen eine funktionierende Lieferkette. Irgendwer muss die Rohstoffe, das Wasser oder die Ersatzteile ja hochbringen. Genau das macht Moonshot.

Sie bauen also sozusagen den Lastwagen für den Weltraum? Über welchen Zeithorizont reden wir da eigentlich?

Wir bauen eher das FedEx fürs All. Wir peilen den Anfang der 30er-Jahre an, also so 2030, 2032 wollen wir ins All. Wenn man heute Fracht hochschicken will, muss man bei den aktuellen Preisen immer den ganzen Truck buchen, also eine komplette Falcon-Rakete oder ein ganzes Starship. Jedes Mal, wenn man ins All will, muss man 21 Tonnen bei einer Falcon oder 100 Tonnen bei einem Starship mitnehmen.

Wenn Sie da oben aber schon metaphorisch gesagt Ihren Kaffeeladen haben und eigentlich nur jede Woche frische Bohnen brauchen, mieten Sie ja nicht jedes Mal den ganzen Sattelschlepper. Sie brauchen einen Paketdienst, eben wie FedEx. Moonshot nutzt dafür eine ganz andere Physik: Wir arbeiten mit elektromagnetischen Beschleunigern, nicht mit chemischen Raketen. Dadurch schaffen wir dieselben Preise, aber eben für kleine Pakete. Wir schicken 200 oder 300 Kilo zum gleichen Kilopreis hoch wie das Starship. Man bestellt einfach eine Lieferung.

Sind Sie damit nicht ein Konkurrent für SpaceX?

Nein, überhaupt nicht. Wir ergänzen uns perfekt. Wir brauchen SpaceX ja, damit sie immer mehr Masse ins All schießen. Und je mehr Masse die hochbringen, desto mehr Kunden haben wir am Ende. Das ist eigentlich genau das Gegenteil von Konkurrenz. Wir wollen, dass die chemischen Raketen so oft wie möglich fliegen.

Denken Sie an einen Umzug von Europa in die USA: Es ist völlig klar, dass Sie selbst in der Business Class nach New York fliegen. Aber es macht überhaupt keinen Sinn, Ihr Sofa im Flugzeug neben sich zu setzen. Das schicken Sie im Frachtcontainer. Im Moment sind die chemischen Raketen im All die Business Class. Sie sind teuer. Und obwohl es billiger ist als vor 20 Jahren, zahlt man für jedes Kilo exakt dasselbe. Das heißt, das Kilo Astronaut, das Teuerste, was man hochschicken kann, kostet im Transport genauso viel wie das Kilo Wasser, das er trinkt. Wenn wir also einen guten Preis für das Kilo Astronaut haben, zahlen wir für das Wasser schlicht viel zu viel.

Mit unserer Technologie bei Moonshot werden wir niemals Astronauten transportieren können. In einem Frachtcontainer reist man ja auch nicht nach New York, es ist zu heiß, dauert zu lange, das hält kein Mensch aus. Unsere Anlage arbeitet mit extremen Kräften von bis zu 800 G. Das überlebt kein Mensch und auch keine empfindliche Elektronik. Aber Wasser, Treibstoff, mechanische Bauteile oder Ersatzteile wie Solarpaneele stecken das locker weg.

Wir trennen diese Fracht also von den teuren Raketen. Die Raketen bleiben für die Menschen und die feine Sensorik. So baut man eine echte Industrie auf. Eine hochentwickelte Wirtschaft braucht Häfen, Schienen, Lkw und Flugverkehr. Wenn eine Insel nur ein einziges Transportmittel hat, wird die Wirtschaft dort nie richtig laufen. Und genau das machen wir im All: Wir bauen die nächste Logistikebene neben den klassischen Raketen auf.

Entwickeln Sie diese elektromagnetische Beschleunigung eigentlich komplett neu oder nutzen Sie bestehende Technologien?

Wir bauen natürlich unsere eigene Technologie, aber wir machen keine Grundlagenforschung. Bei uns ist das reines Engineering. Die Wissenschaft dahinter hat sich im letzten Jahrzehnt quasi von selbst entwickelt, durch die erneuerbaren Energien, durch die Medizintechnik. Die Basiskomponenten wie Kondensatoren, Schalter oder spezielle Materialien, die extreme Kräfte und Hitze aushalten, gibt es alle schon auf dem Markt, und sie sind viel billiger geworden. Vor zehn Jahren hätten wir uns an diese Sache gar nicht herangewagt, weil die Technik noch nicht so weit war.

Jetzt nehmen wir diese Komponenten, die gar nicht primär für uns entwickelt wurden, und fügen sie in unserer Maschine zusammen. Wir erfinden also keine neuen Kondensatoren, sondern kaufen sie von der Stange und passen sie so an, dass sie genau unsere Spezifikationen erfüllen und bezahlbar bleiben. Es ist also kein neues wissenschaftliches Rätsel, sondern clevere Ingenieursarbeit und Integration.

Wie viel von diesem Ingenieur-Know-how bringen Sie aus Ihrer Zeit beim Iron Dome mit? Hilft Ihnen diese militärische Erfahrung bei Ihrem heutigen Projekt?

Der entscheidende Punkt ist eigentlich die ganze Philosophie der israelischen Verteidigungsindustrie. Mein Chefingenieur hat das David’s Sling-Programm geleitet, eine andere Kollegin kommt aus dem Arrow-Raketenprogramm. Die wahre Kunst in Israels Verteidigungssektor ist es, hochkomplexe Hardware und Luftfahrtsysteme extrem billig, wahnsinnig schnell und fast ohne reale Systemtests zu bauen. Und das liegt schlicht daran, dass Israel klein ist, wir haben gar keinen Platz für riesige Testgelände. Deshalb haben wir über die Jahrzehnte hinweg ganz andere Methoden entwickelt als die Amerikaner oder Europäer: Wir setzen massiv auf Simulatoren.

Sie setzen also voll auf digitale Zwillinge?

Genau. Wir bauen hochkomplexe digitale Zwillinge des gesamten Systems. Die testen wir dann im Labor im ganz kleinen Maßstab. Weil wir das so akribisch machen, können wir uns blind auf unsere Simulatoren verlassen. Wenn wir das finale, echte System bauen, wissen wir fast schon, dass es funktioniert. Reale Systemtests heben wir uns wirklich nur für den allerletzten Schritt auf. Denn wenn wir in Israel ein echtes System testen, ist das kein Experiment mehr, da muss es klappen. Wir haben weder das Geld noch den Platz für Fehler, und uns schaut ständig jeder auf die Finger. Als ich beim Iron Dome war, war praktisch jeder reale Test ein Volltreffer.

Elon Musk hat völlig recht, wenn er sagt: Wenn ein realer Test klappt, war es eigentlich kein richtiger Test, weil man nur durch Fehler lernt. Also machen wir unsere Fehler in den Simulatoren. Und genau das ist auch das Fundament von Moonshot. Wir arbeiten mit Ingenieuren zusammen, die genau diese Schule durchlaufen haben. Wir bauen ein kleines Labormodell mit gerade mal sechs Zentimetern Durchmesser und eineinhalb Metern Länge. Damit schießen wir 300 Gramm mit 100 Metern pro Sekunde ab. Aber damit beweisen wir exakt die Präzision im Mikrosekundenbereich, die Latenz und die Kontrollierbarkeit, die wir später im Großen brauchen. Wir machen das so, weil wir in Israel wegen unserer Größe gar keine andere Wahl hatten.

Schauen wir mal auf die nackten Zahlen: Wie zieht man so ein DeepTech-Startup für Weltraum-Logistik strategisch hoch? Wie viel Geld braucht man für die R&D-Phasen, wie sieht Ihr Team aus und wie lief die erste Finanzierung?

Wir sind zu dritt im Gründerteam. Am Anfang brauchten wir gar nicht so viel Geld. Unsere These war einfach: Wenn wir ein bisschen Startkapital kriegen, können wir in Israel ein großartiges Team aufbauen. Solche Leute sind schwer zu kriegen, man braucht ganz spezielle Talente. Aber wir wussten, dass Israel ein riesiges Reservoir für genau diese Talente ist. Wenn das Geld da ist, können wir sie anheuern.

Und was heißt „ein bisschen Startkapital“ im SpaceTech-Bereich?

In unserer Pre-Seed-Runde waren das 2,5 Millionen Dollar. Für Weltraumverhältnisse ist das tatsächlich wenig. Dazu kamen noch 1,5 Millionen von der israelischen Innovationsbehörde, das war unser Fundament fürs erste Jahr. Gerade haben wir unsere Seed-Runde mit rund 14 Millionen Dollar abgeschlossen. Damit finanzieren wir die Fertigstellung unseres ersten echten Produkts: die EMA (Electromagnetic Mass Accelerator). Das ist ein Beschleuniger mit 30 Zentimetern Durchmesser. Damit testen wir nicht nur unsere Simulatoren, sondern bringen auch direkt ein Produkt auf den Markt, das für den Verteidigungssektor extrem spannend ist, weil es als Testumgebung für Hyperschall-Technologie dient.

Das Verteidigungsministerium hat zu uns gesagt: „Dass ihr irgendwann ins All wollt, ist super. Aber im Moment brennen wir darauf, mit eurem Beschleuniger Hyperschall-Tests superschnell und billig durchzuführen.“ Wir feilen gerade am Vertrag, um dieses Labor gemeinsam mit ihnen aufzubauen. Für das Weltraumprojekt reicht uns eine EMA-Geschwindigkeit von 1.000 Metern pro Sekunde, aber das Ministerium braucht 2.000 Metern pro Sekunde. Die Anlage wird deshalb 25 Meter lang sein statt der geplanten 7 Meter. Mit den 14 Millionen Dollar kommen wir erst mal ein Jahr aus. Danach gehen wir in die nächste Runde.

Welches Volumen peilt ihr für die nächste Runde an und was wollt ihr damit machen?

Wir planen eine Runde von etwa 20 bis 30 Millionen Dollar. Damit wollen wir die finalen Bausteine für unseren großen Beschleuniger im All entwickeln, den Magnetar. Wichtig ist: Das Geld fließt nicht in die riesigen Baukosten der Anlage, sondern in die reine Technologie. Die massiven Errichtungskosten für das finale System, das wir übrigens in Alaska aufbauen wollen, kommen später direkt von den Kunden und Partnern, sobald die Technik steht.

Ihre ersten Kunden sind also vor allem Regierungen?

Es geht vor allem um Gelder aus Verteidigungsbudgets. In den USA unterschreibt man heute oft gar nicht direkt bei der Regierung, sondern bei privaten Firmen, die wiederum über staatliche Programme bezahlt werden. Es läuft also im Rahmen von Regierungsprojekten. In Israel arbeiten wir direkt mit dem Verteidigungsministerium zusammen, weil das Projekt dort als strategisches, nationales Gut gilt. Das Ministerium sichert den Zugang, damit die großen Player wie IAI (Israel Aerospace Industries) oder Rafael das System uneingeschränkt nutzen können.

Zum Schluss noch ein Blick auf Europa: Wir diskutieren hier ja ständig über mangelnde Wettbewerbsfähigkeit und das Problem, dass geniale Forschung viel zu selten den Weg in den Markt findet. Israel gilt da weltweit als das absolute Vorbild beim Technologietransfer. Was kann Europa von Israel lernen, wenn es darum geht, Forschung in Produkte zu verwandeln und Richtlinien zu schaffen, die Startups wie Ihres überhaupt erst ermöglichen?

Niemand wünscht sich Krieg, das ist klar. Aber der fundamentale Unterschied ist schlicht: Wir müssen innovativ sein, um zu überleben. In Europa gibt es diesen existenziellen Druck zum Glück nicht. Ihr müsst also andere Wege und Motive finden, um diesen Zug zu entwickeln und Länder wie Österreich oder Deutschland haben dafür ja durchaus gute, eigene Strukturen.

Aber der wahre Kern unseres Erfolgs und unserer Resilienz ist einfach, dass wir keine andere Wahl haben. Wir müssen abliefern, und zwar extrem schnell. Und es muss auf Anhieb funktionieren. Beim Iron Dome haben uns damals fast alle Experten weltweit gesagt, das sei technisch unmöglich. Aber wenn du in Israel lebst und ständig Raketen aus dem Gazastreifen angeflogen kommen, akzeptierst du die Aussage „das geht nicht“ einfach nicht. Es muss gehen. Und genau dieser Druck zwingt dich dazu, einen Weg zu finden, wie es klappt. Das ist es, was uns voranbringt.

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