02.09.2025
THEMENPARTNERSCHAFT

Der Disruption einen Schritt voraus

Venture Building ist eine Chance für etablierte Unternehmen, der potenziellen Konkurrenz zuvorzukommen – in der Umsetzung gibt es aber einige Herausforderungen: Dies zeigte ein Round Table, der im Rahmen der brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ mit Expert:innen von whataventure, Wien Energie und Raiffeisen Bank International (RBI) stattfand.
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vlnr.: Anja Hintermeier (Head of New Business & Venture Development, Wien Energie), Stefan Peintner (CEO und Managing Partner, whataventure) und Catalin Militaru (Corporate Venture Builder Lead, Raiffeisen Bank International) | (c) brutkasten
vlnr.: Anja Hintermeier (Head of New Business & Venture Development, Wien Energie), Stefan Peintner (CEO und Managing Partner, whataventure) und Catalin Militaru (Corporate Venture Builder Lead, Raiffeisen Bank International) | (c) brutkasten

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2025 “Schubkraft” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Die brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ is powered by AKELA, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Insurance GroupMavie NextVerbund, whataventure — New business. Powered by entrepreneurs. und Wien Energie GmbH.

Neuartige Lösungen bauen – was bei Startups Teil der Definition ist, ist bei etablierten Unternehmen nicht selbstverständlich. Bisweilen ruht man sich darauf aus, dass das Kerngeschäft aktuell gut läuft. Doch nicht nur die berühmten Beispiele Kodak und Nokia mahnen zur Vorsicht: Disruption kann auch heute ganz große Tanker ins Wanken oder sogar zum Sinken bringen. Was tun?

„Ich glaube, dass der systematische Aufbau neuer Geschäfte etwas ist, das jedes Unternehmen für das langfristige Überleben tun muss; um Einnahmequellen zu generieren, um der Disruption einen Schritt voraus zu sein, um da zu sein“, sagte Stefan Peintner, CEO und Managing Partner der Wiener Agentur whataventure. Er diskutierte im brutkasten-Round-Table mit Anja Hintermeier (Head of New Business & Venture Development, Wien Energie) und Catalin Militaru (Corporate Venture Builder Lead, Raiffeisen Bank International) den Stand im Bereich Venture Building im Jahr 2025.

Unterstützung von oben

Im Frühjahr hat whataventure eine Studie zum Thema veröffentlicht (brutkasten berichtete), für die mehr als 50 ­Führungskräfte im deutschsprachigen Raum befragt wurden. Die Haupterkenntnis laut Peintner: Venture Building sei in eine neue Phase getreten und nähere sich – auch angesichts des makroökonomischen Drucks – stärker dem Kerngeschäft an. Die Zeit, „in der Teams Dinge ausprobieren konnten“, sei zu Ende. Projekte, bei denen die Verbindung zur Unternehmensstrategie für das Top-Management nicht klar sei, würden nicht mehr verfolgt; denn das Engagement des Top-Managements sei laut Studie der wichtigste Erfolgsfaktor: „97 ­Prozent der Teilnehmer geben an, dass das der Schlüssel ist“, führte Peintner aus.

Catalin Militaru konnte das mit Blick auf die Praxis bestätigen: „Ich glaube, auch wenn wir diejenigen sind, die tagtäglich daran arbeiten, sind Engagement und Anerkennung durch das C-Level bereits in den frühen Phasen wichtig, um die Vision, den Umfang, die Ziele und die strategische Richtung zu verstehen, in die wir gehen wollen.“ Auf der anderen Seite darf die Einbindung der Führungsebene nicht zum Bremsklotz werden. Anja Hintermeier betonte: „Einerseits muss klar sein, dass das C-Level die Gesamtrichtung vorgibt. Andererseits braucht es für Venture Building auch ein abgestecktes Budget und Vertrauen. Wenn es bei allem immer riesige Entscheidungsprozesse gibt, verlangsamt einen das. Die richtige Balance zu finden ist nicht so einfach, aber wirklich notwendig.“

Konkrete Ergebnisse

Und natürlich müssen die Projekte innerhalb eines gewissen Zeitraums konkrete Ergebnisse liefern. „Viele Organisationen haben vor fünf Jahren oder sogar etwas früher mit Venture Building angefangen, und jetzt, mit dem wirtschaftlichen Druck, werden viele Dinge infrage gestellt“, sagte Stefan Peintner. Anja Hintermeier konnte dazu aus der Praxis berichten: „Wir müssen auch mit kleineren Investitionen Ergebnisse zeigen, um klarzumachen, dass das, was wir tun, Sinn macht.“ Zugleich gelte es, diese schnellen Erfolge mit langfristigen Zielen, die verfolgt werden, auszubalancieren. Denn: „Unser Geschäftsmodell verschiebt sich natürlich und wir sehen es heute schon, dass sich auch die Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden verschieben“, so Hintermeier.

Auch Catalin Militaru betonte diesen strategischen Aspekt: „Es ist sowohl für das C-Level als auch für uns als Venture Builder wichtig, ein richtiges Verständnis der Strategie und dessen zu haben, was wir in der Zukunft erreichen wollen, egal ob es ein Monat, zwei Monate oder fünf Jahre sind. Es braucht eine klare Sicht, damit wir schneller vorankommen.“

Das richtige Team

Um diese Ziele erfüllen zu können, braucht es natürlich auch die richtigen Leute – und dafür gibt es kein allgemeingültiges Rezept. „Für die frühe Phase braucht man etwa andere Leute als für die Goto-market- oder die Skalierungsphase“, sagte Anja Hintermeier. Ihr Venture-Building-Team sei entsprechend vielseitig. „Ich habe Leute, die bereits selbst gegründet haben, ebenso wie Leute, die aus der Strategieberatung kommen, und solche, die große Erfahrung im Venture Capital und im Strukturieren von Investments haben“, erläuterte die Expertin. Es brauche vor allem für die frühe Phase ein breites Skillset, alles müsse abgedeckt sein.

Catalin Militaru stimmte zu: Bei der Auswahl des Teams sollte man „Cherry Picking“ betreiben. Das Team müsse resilient sein – und seine Mitglieder auch bereit sein, die „Extrameile zu gehen“. Letztlich brauche es aber auch Leute, mit denen man durch das Corporate-Umfeld navigieren könne.

Und kann man aus all diesen Learnings eine Art Patentrezept für Venture Building ableiten? „Wir werden noch mehr Erkenntnisse gewinnen“, so Militaru auf die Frage nach einem Ausblick; die Entscheidungen würden immer fundierter. Doch, wie Anja Hintermeier es ausdrückte: „Es ist ein kontinuierlicher Lernprozess.“ Eines ist für die Expertin dabei aber bereits jetzt klar: „Es gibt keinen Einheitsansatz.“

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Die deutsche Wirtschaftsministerin Katherina Reiche | (c) Grunpfnul vie Wikimedia Commons
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„Mit der Startup- und Scaleup-Strategie der Bundesregierung legen wir das Fundament für die nächste Generation deutscher Weltmarktführer“, erklärt die deutsche Bundesministerin für Wirtschaft und Energie, Katherina Reiche, anlässlich des Beschlusses der Strategie im Bundeskabinett. Mit der Strategie will die deutsche Politik auf „geopolitische Verschiebungen, die digitale und grüne Transformation sowie der rasante Fortschritt in Schlüsseltechnologien wie Künstlicher Intelligenz“ reagieren, wie es im Papier heißt. Dieses versteht sich als eine politische Arbeitsagenda, die insgesamt 152 Einzelmaßnahmen in acht verschiedenen Handlungsfeldern bündelt. Das erklärte Ziel der deutschen Bundesregierung ist es, die Rahmenbedingungen entlang des gesamten Lebenszyklus innovativer Unternehmen zu verbessern – von der ersten Idee bis zur internationalen Expansion. Die Maßnahmen stehen allerdings unter dem Vorbehalt, dass Budget für sie vorhanden ist.

Zuletzt starke Gründungsdynamik

Das deutsche Startup-Ökosystem konnte trotz eines herausfordernden wirtschaftlichen Umfelds zuletzt eine beachtliche Gründungsdynamik aufweisen. Im ersten Halbjahr 2026 verzeichnete die Bundesrepublik mit 3.053 Startup-Gründungen einen historischen Rekordwert, was einem Zuwachs von 52 Prozent im Vergleich zum zweiten Halbjahr 2025 entspricht. Getrieben wurde dieser Aufschwung insbesondere durch den anhaltenden Boom im Bereich der Künstlichen Intelligenz, auf den allein über 1.000 Neugründungen entfielen. Die nackten Rekordzahlen täuschen jedoch darüber hinweg, dass es dem deutschen Markt nach wie vor nicht ausreichend gelingt, erfolgreiche junge Firmen in die kapitalintensive Wachstums- und Skalierungsphase zu überführen. Mit rund 90 Euro Wagniskapitalinvestitionen pro Kopf im Jahr 2025 liegt die Investitionsaktivität in Deutschland signifikant hinter den führenden Märkten in den USA und Großbritannien zurück.

Risikokapital und das Hebeln privater Milliarden

Um das Abwandern vielversprechender Innovationen und den Ausverkauf ins Ausland zu verhindern, setzt die neue Strategie vor allem bei der Mobilisierung von privatem und institutionellem Kapital an. Ein zentrales Vorhaben ist die Fortführung und Weiterentwicklung der sogenannten WIN-Initiative. Laut dem Strategiepapier soll damit darauf hingearbeitet werden, die Zusagen privater Investoren für Investitionen in Wagniskapital und das Startup-Ökosystem auf 25 Milliarden Euro mehr als zu verdoppeln. Flankiert wird diese Absicht durch die nationale Umsetzung der überarbeiteten europäischen Solvency-II-Richtlinie, die es Versicherungsgesellschaften erleichtert, Kapitalanlagen als langfristige Aktieninvestitionen einzustufen. Dadurch sinken die regulatorischen Eigenkapitalanforderungen für solche Risikokapitalinvestitionen drastisch von 49 auf 22 Prozent. Ergänzend ist die Bereitstellung von Bundesmitteln für eine Nachfolgegeneration des größten europäischen Dachfonds, den „Wachstumsfonds II“, über die KfW Capital geplant.

Neuer Fokus auf DefenceTech und Sicherheit

Zu den markantesten und zugleich politisch sensibelsten Neuerungen der Regierungsstrategie gehört die erstmalige, systematische Berücksichtigung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. In einer Pressemitteilung des Wirtschaftsministeriums heißt es von Ministerin Reiche, das Konzept verfolge das Ziel, das „Gründen zu erleichtern, das Wachstum zu beschleunigen und Innovation in Deutschland zu halten“. Für Startups aus dem Rüstungssektor wird im Rahmen des verbleibenden „Deutschlandfonds“ ein spezielles Direktbeteiligungsvehikel des Bundes geschaffen. Damit beabsichtigt die Bundesregierung, sich künftig erstmals direkt an jungen Unternehmen zu beteiligen, die Waffen herstellen, um deren Kapitalzugang zu sichern.

Neben der Rüstungsförderung adressiert die Strategie auch administrative Hürden, die im internationalen Vergleich als Standortnachteil gelten. Über das Hebelprojekt „Schneller Gründen“ soll bis Ende 2026 der Entwurf für ein Gründungsbeschleunigungsgesetz ausgearbeitet werden, um Anmeldeverfahren und die Vergabe von Steuernummern digital zu vereinheitlichen. Zudem unterstützt die deutsche Bundesregierung den Vorschlag der EU-Kommission für die EU Inc., die als europäisch vereinheitlichte Rechtsform für grenzüberschreitend tätige Startups etabliert werden soll.

Kritik von mehreren Seiten

Trotz des breiten Maßnahmenpakets regt sich im deutschen Ökosystem und in den Verbänden auch Kritik an der strategischen Ausrichtung der Bundesregierung. Vor allem der starke Rüstungsfokus bei gleichzeitiger Vernachlässigung gesellschaftlicher Aspekte steht im Zentrum der Debatte. So wird etwa vom Bundesverband für Social Entrepreneurship in Deutschland (SEND e.V.) kritisiert, dass „soziale Gründungsvorhaben“ in der neuen Fassung überhaupt keine Rolle mehr spielen. Auch der Verband der Business Angels äußert Unmut und bezeichnet die fast ausschließliche Fokussierung auf Venture-Kapital als Finanzierungsinstrument als eine Maßnahme „an den Gründungsrealitäten vorbei“, da erfahrene private Geldgeber für die Nachhaltigkeit von Gründungen entscheidender seien.

Fachkommentare aus den Bereichen Bioökonomie und Nachhaltigkeit warnen zudem vor einem „Klumpenrisiko“ durch den engen Fokus auf Verteidigungstechnologien. Aus der Gründerszene selbst wird bemängelt, dass das ehemals politisch stark beworbene Vorreiterprojekt einer „Gründung in 24 Stunden“ sowie Erleichterungen für das „Gründen aus dem Beruf“ im finalen Papier nicht mehr auftauchen. Zudem weisen Industrievertreter darauf hin, dass zentrale Herausforderungen für innovationsintensive Branchen über die reine Startup-Finanzierung hinausgehen; es fehle an Impulsen für spätere Finanzierungsrunden, an regulatorischer Beschleunigung sowie am Ausbau industrieller Produktionskapazitäten. Ob die Strategie die Erwartungen der Praxis erfüllen kann, wird von Branchenbeobachtern auch aufgrund des Zeithorizonts bezweifelt: Dass mit der Umsetzung der Maßnahmen lediglich „noch in dieser Legislaturperiode begonnen“ werden soll, lasse kein hohes Tempo vermuten.

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