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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2025 “Schubkraft” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.
Die brutkasten-Serie „Corporate Venturing“ is powered by AKELA, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Insurance Group, Mavie Next, Verbund, whataventure — New business. Powered by entrepreneurs. und Wien Energie GmbH.
Neuartige Lösungen bauen – was bei Startups Teil der Definition ist, ist bei etablierten Unternehmen nicht selbstverständlich. Bisweilen ruht man sich darauf aus, dass das Kerngeschäft aktuell gut läuft. Doch nicht nur die berühmten Beispiele Kodak und Nokia mahnen zur Vorsicht: Disruption kann auch heute ganz große Tanker ins Wanken oder sogar zum Sinken bringen. Was tun?
„Ich glaube, dass der systematische Aufbau neuer Geschäfte etwas ist, das jedes Unternehmen für das langfristige Überleben tun muss; um Einnahmequellen zu generieren, um der Disruption einen Schritt voraus zu sein, um da zu sein“, sagte Stefan Peintner, CEO und Managing Partner der Wiener Agentur whataventure. Er diskutierte im brutkasten-Round-Table mit Anja Hintermeier (Head of New Business & Venture Development, Wien Energie) und Catalin Militaru (Corporate Venture Builder Lead, Raiffeisen Bank International) den Stand im Bereich Venture Building im Jahr 2025.
Unterstützung von oben
Im Frühjahr hat whataventure eine Studie zum Thema veröffentlicht (brutkasten berichtete), für die mehr als 50 Führungskräfte im deutschsprachigen Raum befragt wurden. Die Haupterkenntnis laut Peintner: Venture Building sei in eine neue Phase getreten und nähere sich – auch angesichts des makroökonomischen Drucks – stärker dem Kerngeschäft an. Die Zeit, „in der Teams Dinge ausprobieren konnten“, sei zu Ende. Projekte, bei denen die Verbindung zur Unternehmensstrategie für das Top-Management nicht klar sei, würden nicht mehr verfolgt; denn das Engagement des Top-Managements sei laut Studie der wichtigste Erfolgsfaktor: „97 Prozent der Teilnehmer geben an, dass das der Schlüssel ist“, führte Peintner aus.
Catalin Militaru konnte das mit Blick auf die Praxis bestätigen: „Ich glaube, auch wenn wir diejenigen sind, die tagtäglich daran arbeiten, sind Engagement und Anerkennung durch das C-Level bereits in den frühen Phasen wichtig, um die Vision, den Umfang, die Ziele und die strategische Richtung zu verstehen, in die wir gehen wollen.“ Auf der anderen Seite darf die Einbindung der Führungsebene nicht zum Bremsklotz werden. Anja Hintermeier betonte: „Einerseits muss klar sein, dass das C-Level die Gesamtrichtung vorgibt. Andererseits braucht es für Venture Building auch ein abgestecktes Budget und Vertrauen. Wenn es bei allem immer riesige Entscheidungsprozesse gibt, verlangsamt einen das. Die richtige Balance zu finden ist nicht so einfach, aber wirklich notwendig.“
Konkrete Ergebnisse
Und natürlich müssen die Projekte innerhalb eines gewissen Zeitraums konkrete Ergebnisse liefern. „Viele Organisationen haben vor fünf Jahren oder sogar etwas früher mit Venture Building angefangen, und jetzt, mit dem wirtschaftlichen Druck, werden viele Dinge infrage gestellt“, sagte Stefan Peintner. Anja Hintermeier konnte dazu aus der Praxis berichten: „Wir müssen auch mit kleineren Investitionen Ergebnisse zeigen, um klarzumachen, dass das, was wir tun, Sinn macht.“ Zugleich gelte es, diese schnellen Erfolge mit langfristigen Zielen, die verfolgt werden, auszubalancieren. Denn: „Unser Geschäftsmodell verschiebt sich natürlich und wir sehen es heute schon, dass sich auch die Bedürfnisse unserer Kundinnen und Kunden verschieben“, so Hintermeier.
Auch Catalin Militaru betonte diesen strategischen Aspekt: „Es ist sowohl für das C-Level als auch für uns als Venture Builder wichtig, ein richtiges Verständnis der Strategie und dessen zu haben, was wir in der Zukunft erreichen wollen, egal ob es ein Monat, zwei Monate oder fünf Jahre sind. Es braucht eine klare Sicht, damit wir schneller vorankommen.“
Das richtige Team
Um diese Ziele erfüllen zu können, braucht es natürlich auch die richtigen Leute – und dafür gibt es kein allgemeingültiges Rezept. „Für die frühe Phase braucht man etwa andere Leute als für die Goto-market- oder die Skalierungsphase“, sagte Anja Hintermeier. Ihr Venture-Building-Team sei entsprechend vielseitig. „Ich habe Leute, die bereits selbst gegründet haben, ebenso wie Leute, die aus der Strategieberatung kommen, und solche, die große Erfahrung im Venture Capital und im Strukturieren von Investments haben“, erläuterte die Expertin. Es brauche vor allem für die frühe Phase ein breites Skillset, alles müsse abgedeckt sein.
Catalin Militaru stimmte zu: Bei der Auswahl des Teams sollte man „Cherry Picking“ betreiben. Das Team müsse resilient sein – und seine Mitglieder auch bereit sein, die „Extrameile zu gehen“. Letztlich brauche es aber auch Leute, mit denen man durch das Corporate-Umfeld navigieren könne.
Und kann man aus all diesen Learnings eine Art Patentrezept für Venture Building ableiten? „Wir werden noch mehr Erkenntnisse gewinnen“, so Militaru auf die Frage nach einem Ausblick; die Entscheidungen würden immer fundierter. Doch, wie Anja Hintermeier es ausdrückte: „Es ist ein kontinuierlicher Lernprozess.“ Eines ist für die Expertin dabei aber bereits jetzt klar: „Es gibt keinen Einheitsansatz.“
