02.08.2024
AI ACT

Der AI Act: Tipps von der Expertin

Die Europäische Union gilt als erste Region der Welt, die den Einsatz Künstlicher Intelligenz umfassend regelt. Was der AI Act für Startups bedeutet und welche Maßnahmen sie jetzt setzen sollten.
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Eine Frau vor braunem, pinken Hintergrund.
Prof. Dr. Christiane Wendehorst (c) brutkasten

Der AI Act ist seit heute Mitternacht in Kraft. Er betrifft Startups, die KI-Anwendungen entwickeln und auch solche, die sie verwenden. Die EU will damit KI regulieren und sicherstellen, dass die Technologie nicht zur Gefahr für Grund- und Menschenrechte wird.

Die Vorarbeiten zur KI-Verordnung sind bereits seit mehr als fünf Jahren im Gange. Darin verwoben sind auch Vorschläge der Wiener Rechtswissenschafterin und Expertin für Digitalisierung und Innovation im Recht Christiane Wendehorst. “Ganz viel von dem, was wir jetzt auch in der KI-Verordnung sehen, wurde im Prinzip 2018 entwickelt”, erzählt sie im brutkasten-Talk.

AI Act: Risikopyramide als Herzstück

Die Struktur der KI-Verordnung ist jene eines Produktsicherheitsgesetzes. Das heißt, sie klassifiziert KI-Anwendungen nach ihrem Risikopotenzial und definiert, wie diese Gefahren von KI-Herstellern als auch KI-Usern einzuschätzen und einzudämmen sind. Als „Herzstück“ der KI-Verordnung gilt die Risikopyramide. Die für KI-Systeme geltenden Regeln sind gestaffelt nach deren Risiko und dabei folgen sie dem Prinzip: Je größer das Risiko, desto größer die Pflichten.

zeigt eine Pyramide
eigene Darstellung I Die Risikopyramide der KI-Verordnung

Für Startups bedeutet diese Risikopyramide zunächst, dass sie selbst Einschätzungen ihrer KI-Anwendungen vornehmen müssen. Der Gesetzgeber hat eine Einteilung für KI-Systeme erstellt und sogenannte Hochrisiko-KI-Systeme definiert, die in Artikel 6 der KI-Verordnung sowie im Anhang III festgelegt sind. Startups, die ein KI-System entwickeln oder verwenden, müssen nun also überprüfen, ob ihr System unter diese Risikostufe fällt. Wenn dem so ist, müssen sie die genauen Anforderungen in dieser Risikoklasse beachten.

ACHTUNG: Der Anhang III zu Hochrisiko-KI-Systemen kann von der Kommission laufend ergänzt werden, daher sollten Startups diesen Anhang im Blick behalten.

Fristen: keine Panik, aber auch kein Müßiggang

Für alle, die ob des Inkrafttretens nervös werden, gilt: Keine Panik. Die KI-Verordnung geht mit großzügigen Übergangsfristen einher. Wer sich mit der KI-Verordnung beschäftigen sollte, sind Startups, die KI-Anwendungen entwickeln oder diese für ihr Unternehmen verwenden. Für sie gilt es sich in der nächsten Zeit anzuschauen, in welche Risikoklasse die KI eingestuft wird. Die Rechtswissenschafterin rät Startups, diese Risikoeinschätzung bald vorzunehmen. „Nicht kalkulieren: Ich lasse mir jetzt erst einmal Zeit und es wird schon nicht so arg sein und dann warte ich bis zum letzten Tag“, so Wendehorst.

eigene Darstellung I Daten: RTR-Servicestelle

Nach dem Inkrafttreten gilt erst einmal eine Übergangsfrist von sechs Monaten. Viele der Vorschriften betreffen Startups, wenn sie Hochrisiko-KI-Systeme verwenden. Die Vorschriften von Kapitel 1 und 2 werden nach Ablauf einer Frist von sechs Monaten anwendbar. Erst in einem Jahr sind dann General Purpose AI Systeme dran. Die meisten Vorschriften werden erst in 2 Jahren anwendbar und manche sogar erst nach 36 Monaten.

ACHTUNG: Umsetzungsschritte bedürfen in manchen Fällen Zeit und Vorbereitung. Es gilt daher bereits in der Übergangsfrist zu schauen, welche Systeme des Startups in eine Risikoklasse fallen könnten.

Das Spannungsfeld der KI-Verordnung

„Der risikobasierter Ansatz bedeutet, dass nicht alle KI-Systeme oder alle algorithmischen Systeme, die wir haben, gleichermaßen reguliert werden. Weil damit würden wir auch die Innovation hemmen, damit würden wir die KI-Entwicklung in Europa hemmen“, erklärt Wendehorst die Vorteile der Risikopyramide.

Die KI-Verordnung reguliert in einem Bereich, der sich im Spannungsfeld zwischen Sicherheitsbedürfnis und Innovationspotenzial befindet. Genau deshalb wäre der risikobasierte Ansatz angebracht, weil er Verhältnismäßigkeit in den Vordergrund stelle, meint die Rechtswissenschafterin. „Es muss eben strikt nach dem Verhältnismäßigkeitsprinzip vorgegangen werden“, sagt sie. Im brutkasten-Talk beschreibt sie das Potenzial der Verordnung sowohl Risiko von KI einzudämmen, als auch Innovation zu erlauben.

Startup-Innovationen waren Streitpunkt bis zum Schluss

Den Gesetzesentwurf hat die Kommission im April 2021 vorgelegt. Dann kam die Veröffentlichung von ChatGPT und daraufhin die weltweite Verbreitung von Künstlicher Intelligenz im Hausgebrauch. Das änderte natürlich auch die Anforderungen an die Verordnung. So wurde der Vorschlag an KI-Modelle mit allgemeinem Verwendungszweck angepasst und überarbeitet.

Dieser Aspekt der Verordnung war nicht unumstritten, denn genau in diesem Punkt hat man Innovationshemmnisse gesehen. Christiane Wendehorst weiß über die schwierigen Verhandlungspunkte und sagt, dass „einige Mitgliedstaaten plötzlich große Bedenken hatten, dass ihre eigenen Startups, sozusagen die Risingstars am KI-Markt, hier möglicherweise zu stark eingeschränkt würden“.

Diese Bedenken hätte man aber in den Verhandlungen lösen könnn. „Man hat bestimmte Dinge abgeschwächt, Kompromisse gefunden und vor allem muss man sagen: Am Ende hat dann der gemeinsame Wille überwogen, diese KI-Verordnung auf den Weg zu bringen“, resümiert die Rechtswissenschafterin.

Der EU AI Act will globale Standards setzen

“Unser KI-Gesetz wird auch einen erheblichen Beitrag zur Entwicklung globaler Leitplanken für vertrauenswürdige KI leisten”, kündigte Ursula von der Leyen den Anspruch der EU an, mit der KI-Verordnung globale Vorbildwirkung für sichere KI-Entwicklungen zu haben. Mit der KI-Verordnung ist Europa nicht nur die erste Region der Welt, die den Einsatz künstlicher Intelligenz umfassend reguliert, sie will damit auch weltweit Standards in der KI-Sicherheit setzen.

Dass das eine gute Entscheidung der Europäischen Union war und am Ende den Startups in der Region zu Gute kommt, davon ist Christiane Wendehorst überzeugt. Hätte sich die EU auf diese Verordnung nicht einige können, „wäre das ein enormer Gesichtsverlust für Europa gewesen“, sagt sie.

Sie sieht den unternehmerischen Vorteil in der KI-Verordnung darin: „Wenn die EU nicht reguliert hätte, hätten die Mitgliedstaaten im Prinzip regulieren können, wie sie das für richtig halten. Dann hätten wir einen Flickenteppich in der EU gehabt, wir hätten vielleicht einige Mitgliedstaaten gehabt, die ein sehr innovationsfeindliches Regime etabliert hätten und das wäre für die Unternehmen nicht gut gewesen. Unternehmen brauchen Planungssicherheit und deswegen wollten am Ende im Grunde alle diese KI-Verordnung haben.“, sagt die Professorin der Universität Wien im brutkasten-Talk.

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Nett sein oder Klartext reden? Auf diese 5 Punkte müssen Führungskräfte achten

Was gute Führung ohne viel "Blablabla" auszeichnet, hat uns Alexander Zauner, Co-Founder und Managing Partner von Business Gladiators im brutkasten-Talk erzählt.
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Alexander Zauner, Co-Founder und Managing Partner von Business Gladiators © brutkasten

Die Arbeitswelt befindet sich in einem gewaltigen Umbruch: Digitale Technologien, rapide Marktveränderungen und eine neue Erwartungshaltung bei Mitarbeiter:innen fordern Unternehmen heraus. Doch wie gelingt Führung in diesem Spannungsfeld? Reicht es, als „Chef“ oder „Chefin“ nett zu sein und immer Rücksicht zu nehmen? Oder braucht es vielmehr Härte und Klartext, um Teams erfolgreich durch den Wandel zu führen?

In einem brutkasten-Talk mit Alexander Zauner, Co-Founder und Managing Partner von Business Gladiators, sind wir der Frage nachgegangen, wie erfolgreiche Transformation in Unternehmen gelingen kann und worauf Führungskräfte achten müssen. Dazu haben wir für euch fünf Punkte zusammengefasst, die euch als Führungskraft im Business-Alltag helfen.


Zur Person Alexander Zauner

Zauner ist nicht nur Teil der Geschäftsleitung der Business Gladiators GmbH rund um Philipp Maderthaner und Senior Advisor im Campaigning Bureau in Wien, wo er führende Marken und Organisationen in Fragen strategischer und digitaler Kommunikation berät. Seit Anfang 2020 ist er außerdem Professor für Digitales Marketing & Social Media an der Johannes Kepler Universität Linz.


Punkt 1: Nett sein ist keine Schwäche, sondern eine wesentliche Grundlage

Nettigkeit ist keine Schwäche, sondern eine grundlegende Voraussetzung für starke Teams. In vielen Unternehmen hält sich dennoch das Bild, dass Härte und autoritäres Auftreten zur Professionalität gehören. Führungskräfte, die ausschließlich auf Druck setzen, erzielen womöglich kurzfristige Erfolge – auf lange Sicht führen solche Ansätze jedoch oft zu Demotivation, hoher Fluktuation und innerer Kündigung.

„Nett ist die absolute Basis. Ein guter, wertschätzender Mensch zu sein, ist die Voraussetzung für Leistung – wir arbeiten nur mit Leuten zusammen, die mindestens so nett sind wie wir. Daraus entsteht die beste Performance“, sagt Alexander Zauner.

Dabei ist mit „nett sein“ keineswegs oberflächliche Freundlichkeit gemeint, sondern echte Wertschätzung. Mitarbeiter:innen wollen sich in einem Umfeld bewegen, in dem sie ernst genommen und respektiert werden. Fehlt dieses Vertrauen, versiegt auch der Innovationsgeist – denn wer bringt schon neue Ideen ein, wenn Kritik an der eigenen Person statt an der Sache geübt wird?

Ein wertschätzender Umgang schafft Raum für Engagement, Eigeninitiative und Entwicklung. Menschen, die sich gesehen und gefördert fühlen, sind bereit, mehr zu geben – ein entscheidender Vorteil in einer Zeit, in der Unternehmen auf Anpassungsfähigkeit und Mitdenken angewiesen sind.

Punkt 2: Schluss mit Blablabla – Klartext ist gefragt

Zugleich betont Alexander Zauner, dass Nettigkeit kein Freifahrtschein für Unverbindlichkeit oder Konfliktscheu sein darf. Im Gegenteil: Eine gute Führungskraft muss lernen, ihre Leute schonungslos ehrlich, aber auf faire Weise zu konfrontieren. Das bedeutet, Ergebnisse und Projekte einer realistischen Prüfung zu unterziehen und offen anzusprechen, wenn etwas nicht den Erwartungen entspricht. „Es ist nicht nett, Menschen im Glauben zu lassen, dass etwas passt, wenn wir wissen, es passt nicht. Eigentlich ist es viel netter, zu sagen: ‚Schau, das ist noch nicht gut, lass uns das gemeinsam verbessern“, so Zauner.

Hier zeigt sich, dass Schönrederei oder diplomatisches Ausweichen langfristig mehr Schaden anrichten, als ein klar formuliertes, konstruktives Feedback. In Transformationsvorhaben geht oft wertvolle Zeit verloren, wenn niemand wagt, Probleme klar anzusprechen. Klartext bedeutet daher auch, transparent zu machen, welche Schritte zu tun sind und was aktuell (noch) nicht läuft. Das erfordert Mut – bringt aber das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit, die Führungskräfte dringend benötigen.

Punkte 3: Leistung und Menschlichkeit gehören untrennbar zusammen

Wer glaubt, wertschätzende Führung und Leistungsorientierung seien Gegensätze, irrt sich. Tatsächlich braucht es beide Dimensionen, um ein Unternehmen gesund und erfolgreich zu halten. Führungskräfte, die ausschließlich auf Zahlen drängen, entwerten auf Dauer das soziale Gefüge und die Motivation. Umgekehrt führt eine reine Harmonie-Kultur zu Stillstand, weil niemand mehr wagt, Leistungsdefizite oder Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. „Wir dürfen nicht glauben, dass wir nur nett sind und dadurch automatisch Ergebnisse entstehen. Aber genauso wenig funktioniert knallharte Leistung, ohne dass wir auf die Menschen achten. Es braucht beides“, so Zauner.

Diese Balance zu finden ist nicht immer leicht, doch wer mit gutem Beispiel vorangeht und Offenheit vorlebt, schafft ein Klima, in dem Top-Performance und ein gutes Miteinander gleichzeitig gedeihen können. Wo Menschen sich wertgeschätzt fühlen, beteiligen sie sich bereitwillig an großen Zielen – ein unschätzbarer Vorteil in einer Welt, die immer komplexer und schnelllebiger wird.

Punkt 4: Erfolg braucht Klarheit in Zielen und Verantwortlichkeiten

Für Zauner ist ein entscheidendes Kriterium in jeder Transformation, dass große Strategien greifbar werden. Eine prägnante Leitlinie und ambitionierte Ziele nützen nur wenig, wenn sie nicht bis in die Teams und schließlich bis zum letzten Mitarbeitenden heruntergebrochen werden. Genau hier zeigen sich häufig Reibungsverluste: Unklarheiten, Zuständigkeitschaos und mangelndes Commitment führen dazu, dass selbst die beste Vision wirkungslos bleibt. „Leute wollen oft mithelfen. Aber wir müssen runterdeklinieren: Was bedeutet das konkret für den Job in der Filiale oder im Büro? Nur so entsteht echte Accountability“, so Zauner.

Zielklarheit befeuert zudem das Lernen: Wer weiß, wohin er sich entwickeln soll, fragt gezielt nach Training, Mentoring oder Feedback. Bleibt der Blick auf die konkreten Meilensteine hingegen diffus, verlieren sich Teams schnell im Tagesgeschäft. Regelmäßige Überprüfung, ob Maßnahmen und Ziele stimmen, verhindert, dass man an den eigentlichen Herausforderungen vorbeiarbeitet.

Punkt 5: Ein Growth Mindset verbindet Anspruch mit Fehlerfreundlichkeit

Letzten Endes entscheidet aber auch das Mindset im Unternehmen darüber, ob Veränderungen gelingen. Viele Organisationen scheuen sich immer noch davor, Fehler zuzulassen und aus ihnen zu lernen. Doch in einer hochdynamischen Welt sind Fehlversuche oft wertvolle Schritte Richtung Innovation. Ein Growth Mindset heißt, den eigenen Anspruch hoch zu halten, zugleich aber Rückschläge als Teil der Entwicklungsreise zu betrachten. „Wenn wir den Anspruch heben, dann dürfen wir nicht erwarten, dass alles beim ersten Mal funktioniert. Fehler sind Lernschritte. Wichtig ist, dass wir offen damit umgehen“, so Zauner

Ein gutes Beispiel dafür bieten Tech-Firmen, die Produktiterationen schnell auf den Markt bringen und direkt am Feedback der User lernen. Traditionalistischere Unternehmen haben oft Angst, sich „zu blamieren“, und warten lieber, bis alles perfekt scheint – riskieren aber, am Kundenbedürfnis vorbeizuschlittern oder von agileren Wettbewerbern überholt zu werden. Eine Führung, die nett und konsequent ist, schafft Vertrauen, sich zu trauen und die Erfahrungen konstruktiv aufzuarbeiten.

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Die Arbeitswelt befindet sich in einem gewaltigen Umbruch: Digitale Technologien, rapide Marktveränderungen und eine neue Erwartungshaltung bei Mitarbeiter:innen fordern Unternehmen heraus. Doch wie gelingt Führung in diesem Spannungsfeld? Reicht es, als „Chef“ oder „Chefin“ nett zu sein und immer Rücksicht zu nehmen? Oder braucht es vielmehr Härte und Klartext, um Teams erfolgreich durch den Wandel zu führen?

In einem brutkasten-Talk mit Alexander Zauner, Co-Founder und Managing Partner von Business Gladiators, sind wir der Frage nachgegangen, wie erfolgreiche Transformation in Unternehmen gelingen kann und worauf Führungskräfte achten müssen. Dazu haben wir für euch fünf Punkte zusammengefasst, die euch als Führungskraft im Business-Alltag helfen.


Zur Person Alexander Zauner

Zauner ist nicht nur Teil der Geschäftsleitung der Business Gladiators GmbH rund um Philipp Maderthaner und Senior Advisor im Campaigning Bureau in Wien, wo er führende Marken und Organisationen in Fragen strategischer und digitaler Kommunikation berät. Seit Anfang 2020 ist er außerdem Professor für Digitales Marketing & Social Media an der Johannes Kepler Universität Linz.


Punkt 1: Nett sein ist keine Schwäche, sondern eine wesentliche Grundlage

Nettigkeit ist keine Schwäche, sondern eine grundlegende Voraussetzung für starke Teams. In vielen Unternehmen hält sich dennoch das Bild, dass Härte und autoritäres Auftreten zur Professionalität gehören. Führungskräfte, die ausschließlich auf Druck setzen, erzielen womöglich kurzfristige Erfolge – auf lange Sicht führen solche Ansätze jedoch oft zu Demotivation, hoher Fluktuation und innerer Kündigung.

„Nett ist die absolute Basis. Ein guter, wertschätzender Mensch zu sein, ist die Voraussetzung für Leistung – wir arbeiten nur mit Leuten zusammen, die mindestens so nett sind wie wir. Daraus entsteht die beste Performance“, sagt Alexander Zauner.

Dabei ist mit „nett sein“ keineswegs oberflächliche Freundlichkeit gemeint, sondern echte Wertschätzung. Mitarbeiter:innen wollen sich in einem Umfeld bewegen, in dem sie ernst genommen und respektiert werden. Fehlt dieses Vertrauen, versiegt auch der Innovationsgeist – denn wer bringt schon neue Ideen ein, wenn Kritik an der eigenen Person statt an der Sache geübt wird?

Ein wertschätzender Umgang schafft Raum für Engagement, Eigeninitiative und Entwicklung. Menschen, die sich gesehen und gefördert fühlen, sind bereit, mehr zu geben – ein entscheidender Vorteil in einer Zeit, in der Unternehmen auf Anpassungsfähigkeit und Mitdenken angewiesen sind.

Punkt 2: Schluss mit Blablabla – Klartext ist gefragt

Zugleich betont Alexander Zauner, dass Nettigkeit kein Freifahrtschein für Unverbindlichkeit oder Konfliktscheu sein darf. Im Gegenteil: Eine gute Führungskraft muss lernen, ihre Leute schonungslos ehrlich, aber auf faire Weise zu konfrontieren. Das bedeutet, Ergebnisse und Projekte einer realistischen Prüfung zu unterziehen und offen anzusprechen, wenn etwas nicht den Erwartungen entspricht. „Es ist nicht nett, Menschen im Glauben zu lassen, dass etwas passt, wenn wir wissen, es passt nicht. Eigentlich ist es viel netter, zu sagen: ‚Schau, das ist noch nicht gut, lass uns das gemeinsam verbessern“, so Zauner.

Hier zeigt sich, dass Schönrederei oder diplomatisches Ausweichen langfristig mehr Schaden anrichten, als ein klar formuliertes, konstruktives Feedback. In Transformationsvorhaben geht oft wertvolle Zeit verloren, wenn niemand wagt, Probleme klar anzusprechen. Klartext bedeutet daher auch, transparent zu machen, welche Schritte zu tun sind und was aktuell (noch) nicht läuft. Das erfordert Mut – bringt aber das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit, die Führungskräfte dringend benötigen.

Punkte 3: Leistung und Menschlichkeit gehören untrennbar zusammen

Wer glaubt, wertschätzende Führung und Leistungsorientierung seien Gegensätze, irrt sich. Tatsächlich braucht es beide Dimensionen, um ein Unternehmen gesund und erfolgreich zu halten. Führungskräfte, die ausschließlich auf Zahlen drängen, entwerten auf Dauer das soziale Gefüge und die Motivation. Umgekehrt führt eine reine Harmonie-Kultur zu Stillstand, weil niemand mehr wagt, Leistungsdefizite oder Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. „Wir dürfen nicht glauben, dass wir nur nett sind und dadurch automatisch Ergebnisse entstehen. Aber genauso wenig funktioniert knallharte Leistung, ohne dass wir auf die Menschen achten. Es braucht beides“, so Zauner.

Diese Balance zu finden ist nicht immer leicht, doch wer mit gutem Beispiel vorangeht und Offenheit vorlebt, schafft ein Klima, in dem Top-Performance und ein gutes Miteinander gleichzeitig gedeihen können. Wo Menschen sich wertgeschätzt fühlen, beteiligen sie sich bereitwillig an großen Zielen – ein unschätzbarer Vorteil in einer Welt, die immer komplexer und schnelllebiger wird.

Punkt 4: Erfolg braucht Klarheit in Zielen und Verantwortlichkeiten

Für Zauner ist ein entscheidendes Kriterium in jeder Transformation, dass große Strategien greifbar werden. Eine prägnante Leitlinie und ambitionierte Ziele nützen nur wenig, wenn sie nicht bis in die Teams und schließlich bis zum letzten Mitarbeitenden heruntergebrochen werden. Genau hier zeigen sich häufig Reibungsverluste: Unklarheiten, Zuständigkeitschaos und mangelndes Commitment führen dazu, dass selbst die beste Vision wirkungslos bleibt. „Leute wollen oft mithelfen. Aber wir müssen runterdeklinieren: Was bedeutet das konkret für den Job in der Filiale oder im Büro? Nur so entsteht echte Accountability“, so Zauner.

Zielklarheit befeuert zudem das Lernen: Wer weiß, wohin er sich entwickeln soll, fragt gezielt nach Training, Mentoring oder Feedback. Bleibt der Blick auf die konkreten Meilensteine hingegen diffus, verlieren sich Teams schnell im Tagesgeschäft. Regelmäßige Überprüfung, ob Maßnahmen und Ziele stimmen, verhindert, dass man an den eigentlichen Herausforderungen vorbeiarbeitet.

Punkt 5: Ein Growth Mindset verbindet Anspruch mit Fehlerfreundlichkeit

Letzten Endes entscheidet aber auch das Mindset im Unternehmen darüber, ob Veränderungen gelingen. Viele Organisationen scheuen sich immer noch davor, Fehler zuzulassen und aus ihnen zu lernen. Doch in einer hochdynamischen Welt sind Fehlversuche oft wertvolle Schritte Richtung Innovation. Ein Growth Mindset heißt, den eigenen Anspruch hoch zu halten, zugleich aber Rückschläge als Teil der Entwicklungsreise zu betrachten. „Wenn wir den Anspruch heben, dann dürfen wir nicht erwarten, dass alles beim ersten Mal funktioniert. Fehler sind Lernschritte. Wichtig ist, dass wir offen damit umgehen“, so Zauner

Ein gutes Beispiel dafür bieten Tech-Firmen, die Produktiterationen schnell auf den Markt bringen und direkt am Feedback der User lernen. Traditionalistischere Unternehmen haben oft Angst, sich „zu blamieren“, und warten lieber, bis alles perfekt scheint – riskieren aber, am Kundenbedürfnis vorbeizuschlittern oder von agileren Wettbewerbern überholt zu werden. Eine Führung, die nett und konsequent ist, schafft Vertrauen, sich zu trauen und die Erfahrungen konstruktiv aufzuarbeiten.

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