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15.04.2024

NACH DEM EXIT

„Den Druck zu haben, wenn wir es nicht schaffen, vermisse ich nicht“ – Johanna Konrad

Johanna Konrad, Founderin von kompany reminisziert in der brutkasten-Reihe "Das Leben nach dem Exit" über die damalige Zeit, das Signing und erzählt von der Umstellung, Teil eines Corporates zu sein.

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✨ AI Kontextualisierung

Das von Russell Perry, Peter Bainbridge Clayton, Andrew Bunce und Johanna Konrad 2012 in Wien gegründete RegTech kompany hat 2022 den Exit geschafft. Genauer gesagt fand das Signing Ende 2021 statt, im Jahr darauf das Closing des Deals. Damals hatte die Analytics-Tochter der US-Ratingagentur Moody’s das Startup, das eine Plattform für Business KYC bzw. KYB (Know Your Customer/Business) betreibt, übernommen. Über die Summe wurde Stillschweigen vereinbart.

Johanna Konrad war über acht Jahre lang bei kompany tätig, zuerst als CSO, dann als COO. Nach dem Exit blieb sie im Unternehmen und arbeitet an der Weiterentwicklung des Produkts. In der brutkasten-Reihe „Das Leben nach dem Exit“ spricht sie über die Zeit rund um den Exit, ihre Learnings und wie das Signing zu siebt in einem Zimmer vonstattengegangen ist.

Konrad und Team waren 2021 eigentlich nicht auf der Suche nach einem Exit, sondern befanden sich mitten in einer Funding-Runde, um ihre Tätigkeiten zu vergrößern und weiter auszubauen. Sie wurden dann proaktiv kontaktiert.

Konrad: „Ohne Hoffnung, den Weg zum Exit gefunden“

„Unsere Gespräche mit Moody’s Analytics sind sehr rasch vorangeschritten, weil wir gleich am Anfang gesehen haben, dass das schon ein super strategischer Fit ist“, sagt sie. Man habe damals schnell gemerkt, dass der Zugang zu Unternehmensinformationen aus Handelsregistern weltweit für die Verifizierung von Unternehmen ein Teil sei, den Banken oder andere, die unter Regulierung stehen, für das Onboarding brauchen. Und dass es dafür auch weitere Informationen benötige. Es kam schlussendlich die Erkenntnis, dass man gemeinsam ein Gesamtpackage aus einer Hand anbieten könnte. „Das kam in den Gesprächen irgendwie schnell zum Tragen. So sind wir da hineingeraten und haben ohne Hoffnung den Weg zum Exit gefunden.“

Der gesamte Video-Talk zum Nachsehen

Für Konrad waren die Exit-Gespräche nicht wirklich ein „Rollercoaster“ der Gefühle, doch sie und ihre Co-Founder stellten sich damals die Fragen, ob es wirklich der richtige Zeitpunkt sei, zu verkaufen, oder ob man nicht doch eher etwas größer werden sollte.

„Man spürt ein bisschen Wehmut“, erinnert sie sich und meint damit, das eigene „Baby“ abzugeben und das Gefühl schwinden zu sehen, Entscheidungen zu treffen. Und nicht mehr sagen zu können „das machen wir jetzt“.

„Ich glaube aber, gerade in dem Feld, wo wir uns bewegen, ist es sehr wichtig, dass man mit einem Angebot dasteht, das wirklich den Painpoint trifft“, betont Konrad. „Deswegen wurde auch der emotionale Aspekt des Ganzen recht schnell positiv.“ Und es kam, wie es kam: zum Verkauf und zu lehrreichen Momenten.

Learnings und Erwartungshaltung

Eines der größten Learnings von Konrad rund um den Exit drehte sich um Erwartungshaltung. Kompany hatte sich zu dieser Zeit die Hilfe einer Investmentbank gesucht und u.a. gehofft, dass jene in ihrem Sinne argumentiert und vor Moody’s darstellt, warum ihr Produkt wertvoll sei.

„Sie waren auch wirklich hilfreich, was das ganze Organisatorische betrifft“, betont Konrad. „Wir bekamen große Unterstützung beim Aufbau von ‚data rooms‘ und diversen Faktoren für ‚Due Dilligence‘. Aber wir waren ein bisschen blauäugig und haben gedacht, dass wir mehr ‚outsourcen‘ können. Und nur noch elegant den Raum zu Gesprächen betreten. Man glaubt ja immer, man ist großartig vorbereitet. Mit vielen abgelegten Dokumenten, alles strukturiert, man hat Präsentationen erstellt. Aber dann haben Gesprächspartner ein bisschen andere Fragen und man muss auf die Schnelle Neues bereitstellen. Auch wenn Personen beim Exit helfen, kennen sie natürlich die internen Gegebenheiten oder das Produkt nicht im Detail.“

Linearer Prozess

Als es dann zur Sache ging, empfand Konrad den ganzen Prozess als linear und effizient. Sieben Leute sind angereist, man traf sich in einem Zimmer, arbeitete Details und im Nachgang technische „Due Dilligence“-Aspekte aus, widmete sich Legal- und Financial-Thematiken: „Es war alles gut strukturiert und ging rasch voran“, erinnert sie sich.

Den genauen Moment der Unterzeichnung nahm die Founderin als „komisches Gefühl“ wahr. „Wir sind mit Anwälten vor Ort gesessen und haben unterschrieben, unterschrieben und unterschrieben“, sagt die Founderin. „Dann waren wir fertig und haben uns nur angesehen. Und uns gefragt, ob es das war.“

Konrad und die Frage nach der Party-Lust

Eigentlich war es Konrads Vorhaben gewesen, gemeinsam den Exit zu feiern, doch ähnlich wie bei Prescreen-Founder Constantin Wintoniak und dessen Startup-Verkauf, schlug auch hier die Müdigkeit beim kompany-Team zu. Man wusste in den Momenten nach dem Signing nicht wirklich, ob man „Lust auf Party“ hatte.

Statt einem riesigen Fest wurde später und zeitgleich zum zehnjährigen Firmenjubiläum eine Feierlichkeit mit dem ganzen Team veranstaltet, das, wie Konrad erwähnt, sehr positiv auf den Exit reagiert habe. Denn, man konnte mit der bisherigen Arbeit weitermachen und das Produkt ausbauen. Vor allem das gesicherte Umfeld und eine neue Infrastruktur wurden gut aufgefasst.

Neuorientierung

Heute sind Johanna Konrad und fast das gesamte kompany-Team bei Moody’s Analytics angestellt; mussten aber natürlicherweise mit der neuen Situation auch erstmal umgehen lernen. Ein neues und intensives Umfeld mit unbekannten Personen, eine weitaus größere Kollegen- und Kolleginnenschaft; all das fühlte sich für die Founderin ein wenig wie in einem neuen Job an.

„Man muss sich in einem neuen Ökosystem zurechtfinden, das dauert ein wenig“, präzisiert Konrad. „Wir gehören zu der Know Your Customer-Operating Unit. Die besteht aus so unterschiedlichen Teilen, die mit der Zeit dazugekommen sind. Das heißt, wir sind nicht in einen Zug eingestiegen, der schon fix fertig war, sondern das war ein Zug ohne Sitze und ohne Fenster. Und wir bauen das jetzt alle zusammen.“

Der Erlös, den Konrad durch den Exit erhalten hat, hat bei ihr – wie bei anderen aus der „Leben nach dem Exit“-Reihe – die Existenzängste aufgelöst. Konrad stellte sich, wie nicht unüblich bei Menschen, die eine Lebensveränderung durchgehen, Sinn-Fragen. Unter anderem, was sie jetzt überhaupt machen möchte.

Eine neue Rolle: Investorin

Neben der Weiterentwicklung des Produktes unter dem Schirm von Moody’s Analytics bedeutet für sie die Antwort darauf, auch als Startup-Investorin in Erscheinung zu treten.

„Ich möchte etwas machen, bei dem ich das Gefühl habe, es ist sinnvoll“, sagt sie. „Die Möglichkeit nutzen, etwas weiterzugeben.“

Das tat sie als Mentorin bei Female Founders, sie begleitet zudem Unternehmerinnen aktiv und investiert in Fin- und Health-Tech. „Das Kitzeln nach spannenden Ideen kann man als Business Angel gut ausleben. Aber etwas komplett Neues zu machen, das hätte ich bis heute nicht verspürt.“

Konrad: „Man entwickelt Gelassenheit“

Den Exiterlös auf dem Konto erlebt Konrad aber nicht nur als Existenzabsicherung, sondern als Gefühl, dass man ein bisschen unbeschwerter die Dinge vorantreiben kann.

„Ich glaube, man entwickelt auch eine gewisse Gelassenheit, weil man lernt, dass die Sachen, auch wenn sie vollkommen unmöglich erscheinen, dann doch möglich sind“, sagt sie abschließend zu ihrer neuen Situation nach und rund um den Exit. „Aber jetzt diesen Druck zu haben, wenn wir es nicht schaffen, dann werden wir insolvent, den vermisse ich nicht.“

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Mit Codesphere baut Elias Schneider in Deutschland einen virtuellen Cloud-Provider und kann bereits große Regierungsaufträge vorweisen. Im brutkasten-Talk sprach er über sein Scaleup, digitale Souveränität, den Staat als Kunden und Hemmschuhe für europäische Scaleups.

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„Es hat sich noch nie so echt angefühlt, wirklich eine Alternative zu den US-Hyperscalern bauen zu können”, sagt Elias Schneider, Gründer und CEO von Codesphere, im brutkasten-Talk über die aktuelle Dynamik auf dem europäischen Cloud-Markt. Das deutsche Scaleup will mit seinem Modell den großen US-Anbietern die Stirn bieten.

Deutsche Regierungsinstitutionen als Referenzkunden

„Wir bauen einen virtuellen Cloud-Provider, also nicht den gesamten Stack eines Hyperscalers mit Rechenzentren und Servern, sondern quasi nur die Software“, erklärt Schneider. Damit konnte man bereits denkbar namhafte Kunden gewinnen: Das System kommt etwa in unterschiedlichen souveränen Plattformen der deutschen Bundesregierung zum Einsatz. Über das Plattform-Modell funktioniere das Angebot wie ein App-Store für jegliche Infrastruktur, sagt der Gründer. Damit könne Software beschleunigt beschafft und im kritischen Infrastrukturmarkt betrieben werden.

Dass Codesphere als europäischer Technologieanbieter auch im direkten Wettbewerb mit etablierten US-Konzernen bestehen kann, erläutert Schneider an einer kürzlich erfolgten Großausschreibung: „Wir haben gemeinsam mit der Schwarz-Gruppe, der Telekom und anderen Partnern eine Ausschreibung für die KI-Plattform der deutschen Bundesregierung im Wert von 250 Millionen Euro gewonnen – und das auch gegen Google.“ Die zuletzt gewonnenen Rahmenverträge des Unternehmens beliefen sich auf ein Gesamtvolumen von mehr als 500 Millionen Euro. „Das eigentliche Hauptargument, heute keine europäischen Lösungen zu kaufen, ist, dass sie nicht so viele Managed Services anbieten können wie die US-Hyperscaler. Dieses Bundle aufzubrechen, geht nur mit starken Partnerschaften in Europa und wenn wir es schaffen, dass man alles zusammen macht.“

“Einer unserer größten Skalierungs-Blocker”

Die Motivation für die Nutzung souveräner Plattformen begründet Schneider mit zentralen Sicherheits- und Wirtschaftsfragen. „Es geht einmal um Autonomie und darum, dass die Infrastruktur der kritischen Infrastruktur dem Bund gehört und man nicht von US-Lösungen abgeklemmt werden kann.“ Gleichzeitig schränke die Aufsplitterung des europäischen Marktes das Wachstum heimischer Unternehmen bisher stark ein. In den USA existierten einheitliche politische Interessen und dieselbe Regulatorik für einen riesigen Markt. In Europa gebe es hingegen pro Land, Bundesland und Sektor unterschiedliche politische Interessen sowie abweichende Regeln. „Das ist einer unserer größten Skalierungs-Blocker, weil wir in Europa keinen Markt haben, der groß genug ist, um Unternehmen zu bauen, die 100 oder 1.000 Milliarden wert sind. Und das liegt daran, dass wir zu wenig miteinander arbeiten.“

Elias Schneider (r.) im brutkasten-Studio mit Dejan Jovicevic | (c) brutkasten / Dervisevic

Um diese Hürden zu überwinden, spiele die öffentliche Hand als Auftraggeber eine Schlüsselrolle. Vor der veränderten geopolitischen Lage habe sich Codesphere zunächst auf regulatorisch anspruchsvolle Nischen und die kritische Infrastruktur fokussiert – wie etwa beim Gefängnis-Telefoniedienstleister Lawful Intercept oder der Staatsbank Baden-Württemberg. „Bei der kritischen Infrastruktur konnten Kunden aus regulatorischen Gründen nicht mit US-Anbietern arbeiten, weil es zu unflexibel war.“ Als sich die geopolitische Lage drehte und der Wandel einsetzte, profitierte Codesphere davon, dass das eigene Produkt diese strengen Sicherheitsstandards und Zertifizierungen aus den Nischenprojekten bereits erfüllte und gehärtet war.

Er wünsche sich, dass der Staat jungen Unternehmen frühzeitig als verlässlicher Ankerkunde zur Seite stehe, sagt Schneider. „Der Staat kann sehr helfen, gerade bei frühphasigen Startups, um die Sicherheit aufzubauen, dass das Startup nicht in sechs Monaten pleite ist. Es braucht keine Förderungen, sondern echte Aufträge, die dazu führen, dass man die Referenz hat, um den Rest der kritischen Infrastruktur zu gewinnen.“

“Sollten Importweltmeister von europäischen Lösungen werden”

Kritisch bewertet Schneider die europäische Neigung, digitale Souveränität primär über Regulierungen und Risikovermeidung zu definieren. „Wir denken viel zu viel darüber nach, was schiefgehen könnte, wenn wir in moderne Technologie investieren. Unsere Währung ist viel zu sehr Blame und wir haben viel zu viel Angst, etwas falsch zu machen.“ Anstatt sich lediglich auf Anwendungsschichten oder Regularien wie die DSGVO zu beschränken, müsse Europa mutig in Kerntechnologien wie Cloud-Infrastrukturen, Kernfusion oder eigene KI-Modelle investieren.

Schneider erzählt eine Anekdote: Auf einer Konferenz habe eine Meta-Vertreterin gefordert, Europa solle bloß „Adoption-Weltmeister“ werden, worauf sein Chief of Staff sarkastisch gefragt habe, ob man stattdessen “Importweltmeister” werden wolle. Schneider warnt davor, sich mit einer reinen Konsumentenrolle abzufinden: „Ich glaube schon, dass Deutschland Importweltmeister werden sollte, allerdings von europäischen Lösungen.“ Dafür müsse ein offener Binnenmarkt geschaffen werden, damit globale Player entstehen können.

Von den USA zurück nach Europa

Seinen Firmensitz verlegte Codesphere über einen sogenannten Reverse Flip bewusst von den USA als Europäische Aktiengesellschaft nach Europa zurück – vor allem, weil Schneider durch die geopolitische Wende im europäischen Staats- und Sicherheitssektor eine enorme Marktchance sah. Unabhängig davon bleibe der Kapitalmarkt ein Nadelöhr für das Wachstum europäischer Scaleups. Dabei konnte Codesphere selbst bisher rund 40 Millionen Euro an Gesamtkapital aufnehmen – darunter knapp 30 Millionen Euro in einer Series-A-Finanzierungsrunde unter Führung des Investors Creandum.

Dennoch bestehe beim Thema Wachstumskapital in Europa weiterhin Nachholbedarf: „Wir haben wahrscheinlich ungefähr zehn große europäische Wachstumsinvestoren – das ist schlichtweg zu wenig, um als Gründer echten Wettbewerb in den Verhandlungen zu haben.“ Zwar sei es vorübergehend akzeptabel, internationales Kapital ohne Kontrollrechte zu nutzen, doch brauche Europa nachhaltige eigene Strukturen. „Wir brauchen unbedingt einen europäischen Kapitalmarkt, und zwar so schnell es geht. Wir müssen dahin kommen, dass wir einen Börsengang mit einem attraktiven Bewertungsmultiple machen können, was die Börse in Frankfurt heute nicht bietet.“

Trotz der Herausforderungen blickt Schneider aber optimistisch auf die Zukunft des Standorts. Durch grenzüberschreitende Kooperationen und gemeinsame Beschaffung lasse sich das vorhandene Talent in Europa erfolgreich nutzen. „Wir müssen mehr zusammenarbeiten, uns mehr gegenseitig unterstützen, mehr voneinander einkaufen – sowohl politisch als auch in der Industrie.“ Wenn die Politik helfe, Barrieren abzubauen und grenzüberschreitend zusammenzuarbeiten, könnten in Europa auch echte globale Player skalieren.

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