Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

27.04.2018

DB Schenker-CEO Schweighofer über Digitalisierung in der Logistik

Helmut Schweighofer, CEO für Österreich und Südosteuropa (SEE) bei DB Schenker, beschreibt im Interview die digitalen Umbrüche im Logistik-Business.

/artikel/db-schenker-ueber-digitalisierung-in-der-logistik

✨ AI Kontextualisierung

Das 1872 von Gottfried Schenker in Wien gegründete Logistik- und Speditionsunternehmen wurde 2002 in den Deutsche Bahn-Konzern übernommen. Auf 2.000 Standorten beschäftigt DB Schenker weltweit über 72.000 MitarbeiterInnen, davon rund 7.000 in der Region Südosteuropa und gut 2.000 alleine in Österreich.

+++ Logístík als Erfolgsfaktor ím E-Commerce Zeítalter +++

Die Bilanz für Österreich und Südosteuropa fiel 2017 mit einem Umsatz von rund 1,5 Milliarden Euro und einer Steigerung um elf Prozent gegenüber 2016 gut aus. Welche Länder stechen besonders hervor?

Österreich ist jedenfalls ein bedeutender Markt. Hier sehe ich uns auch weiterhin auf dem Erfolgsweg – nicht zuletzt durch die neuen Technologien, die uns als Logistik-Unternehmen im Bereich der Digitalisierung und der Mobilität unterstützen. Aber auch Tschechien ist zu erwähnen, da dort für uns strategisch wichtige Produzenten angesiedelt sind. In Ungarn ist etwas Luft nach oben – und aufgrund der politischen Entwicklung ist offen, wie attraktiv das Land bleibt. Herausheben würde ich auch noch Rumänien und Bulgarien, wo wir sehen, dass die Produktion wieder vermehrt in der EU bleibt, anstatt nach Asien abzuwandern. Was natürlich auch mit dem Lohnniveau in diesen Ländern zu tun hat.

Ungarn befindet sich politisch weiterhin im Umbruch, und noch viel mehr gilt das für die Türkei – einem ebenfalls wichtigen Standort für DB Schenker. Wie geht man mit der Unsicherheit um, die dieser lange Zeit stabile Wirtschaftspartner seit gut zwei Jahren vermittelt?

Bei Ungarn gehe ich davon aus, dass der freie Personen- und Warenverkehr so bleiben wird. In der Türkei gibt es vor Ort eine starke, robuste Wirtschaft. Fraglich ist, inwiefern sich die „foreign direct investments“ in der Türkei halten werden. DB Schenker investiert weiterhin ordentlich und wir sind zuversichtlich, dass sich das Logistik-Geschäft dort auch weiterhin für uns lohnt. In unserem Fall ist es so, dass wir traditionell schon lange in der Türkei verankert sind und dort die großen internationalen Unternehmen bedienen. Wir kennen die geltenden Regeln und können auf dieser Basis auch gut planen.

„Wir haben uns in die Statuten geschrieben, bis 2020 den CO2-Ausstoß um mindestens 30 Prozent zu senken.“

Erschwerend dürften sich für die Logistik-Branche zuletzt die Grenzkontrollen vor allem in Richtung Südosteuropa ausgewirkt haben – über deren Ausweitung wieder diskutiert wird…

Natürlich wäre eine Zunahme von Grenzkontrollen ein Hindernis für uns. Aber das betrifft nicht nur die Logistik-Unternehmen, sondern die Wirtschaft an sich. Für uns ist es vor allem auch ein ökologisches Problem, da Stehzeiten einen erhöhten Kraftstoffverbrauch und damit einen höheren CO2-Ausstoß bzw. Abgase bedeuten. Allerdings haben wir uns in die Statuten geschrieben, bis 2020 den CO2-Ausstoß um mindestens 30 Prozent zu senken – in dieser Hinsicht sind wir derzeit immer noch sehr gut unterwegs und werden das Ziel auch erreichen.

Hilft dabei die Zugehörigkeit zur Deutsche Bahn-Gruppe?

Natürlich versuchen wir überall dort, wo es möglich ist, die Schiene als Transportweg zu nutzen. Das ist im Osten etwas schwieriger, da die Infrastruktur teils dringender Investitionen bedarf – aber da wird jetzt auch einiges getan. Wir erwarten etwa in Richtung Türkei und Griechenland einen Zuwachs bzw. eine mögliche Erweiterung des Schienen-Anteils in Relation zum Transportweg der Straße. 2017 haben wir in Österreich und Südosteuropa etwas über zehn Millionen Tonnen an Gütern per LKW transportiert und knapp über drei Millionen Tonnen per Bahn. Dazu kamen noch 83.000 Tonnen Luftfracht. LKW sowie Lufttransport sind dabei gegenüber 2016 beide schon zu Gunsten des Bahntransports gesunken, bei dem wir dafür einen Zuwachs um rund zehn Prozent verbucht haben. Diese Tendenz ist kein Zufall, sondern Ergebnis unserer Strategie, die wir in diese Richtung weiterverfolgen.

Sie haben Eingangs neue Technologien im Bereich der Mobilität erwähnt. Geht das in Richtung Elektromotorik?

Genau. Auch das hilft uns, die CO2-Bilanz zu verbessern. Wir haben in Wien und Klagenfurt bereits E-Fahrzeuge im Einsatz. Wir planen, die Flotte in den nächsten zwei bis drei Jahren noch weiter auszubauen und umzustellen. Natürlich können wir nicht sofort das gesamte Straßennetz auf Elektroantrieb trimmen, sondern tun dies momentan vor allem bei jenen LKW, die die Feinverteilung machen – also die Abholung und Zustellung direkt beim Kunden, nicht den Langtransport. Meine persönliche Vision ist, dass wir den Dieselantrieb weg bekommen und möglichst vollständig auf Elektro umstellen. Der Nahverkehrsbereich ist auch betreffend Ladestationen schon gut ausgebaut, im Weiteren muss sich aber noch einiges entwickeln. Ich sehe das Thema auch als ideale Verbindung zu unserem Vorhaben, das komplette Geschäft zu digitalisieren. Das läuft bei uns unter dem Begriff „E-Forwarder“ und umfasst alles von der Angebotslegung bis zur Abrechnung.

„Für uns als globales Unternehmen für Logistik ist die Digitalisierung ein zentraler Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit.“

Scheitert das nicht mitunter an Kunden, die der Digitalisierung ihres eigenen Tuns immer noch ratlos gegenüber stehen?

Es gibt einige Studien zur Digitalisierung, und da wird der österreichischen Wirtschaft wahrlich kein gutes Zeugnis ausgestellt. Für uns als globales Unternehmen für Logistik ist sie aber ein zentraler Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit und den Erfolg. Am Beginn stehen dabei Standardisierung und Automatisierung, erst dann kann man digitalisieren. Zentral ist dabei auch für uns, mit den neuen Möglichkeiten zu lernen und zu wachsen. Der digitale Kanal wird in diesem Sinn auch noch einige Zeit neben dem analogen laufen – es wird eine Parallelität geben. Man sieht aber an anderen Industrien, wie schnell es dann plötzlich gehen kann: Heute buchen Sie ja z.B. eine Reise mit hoher Wahrscheinlichkeit über das Internet. Analoge Services wird es in diesem Sinn zwar weiterhin geben, aber die werden dann auch entsprechend bepreist werden müssen.

Wie sieht es mit Blockchain-Anwendungen etwa im Geschäftsbereich des Supply-Chain-Managements aus?

Das spielt derzeit keine Rolle bei uns. Ganz im Gegensatz etwa zu den Möglichkeiten der Robotik und der „Predictive Analytics“. Erstere schafft die Automatisierung repetitiver Tätigkeiten, letztere hilft uns, besser zu planen und Leerzeiten sowie Ressourcenverschwendung vorzubeugen. Auf Basis unserer Erfahrungsdaten können wir z.B. feststellen, wie hoch die Mengen sind, die übermorgen auf ein Verteilerzentrum zukommen, und entsprechend die Schichteinteilung sowie den LKW-Bedarf umgehend und rasch optimieren.

⇒ Zur Page von DB Schenker

Deine ungelesenen Artikel:

Ann-Kathrin Salmen

02.10.2026

Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft

Die Halbwertszeit von Wissen schrumpft rasant in einer Zeit, in der Wandel schneller passiert, als Erfahrung aufgebaut wird, dreht Reverse Mentoring die klassische Lernhierarchie um. Eine Spurensuche zwischen Machtgefällen und dem Mut zum Nichtwissen.

/artikel/was-ceos-von-der-gen-z-lernen-koennen-reverse-mentoring-als-innovationsmotor-der-zukunft

Ann-Kathrin Salmen

02.10.2026

Was CEOs von der Gen Z lernen können: Reverse Mentoring als Innovationsmotor der Zukunft

/artikel/was-ceos-von-der-gen-z-lernen-koennen-reverse-mentoring-als-innovationsmotor-der-zukunft

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag